虛擬集成

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虛擬集成(virtual integration)

　　虛擬集成是指企業儘可能降低自己的縱向集成度、最大限度地利用外部資源的一種手段。進行虛擬集成的公司不擁有大量的設施設備，也不擁有常年雇佣的各方面的大量專業技術人才，而只是根據產品開發、市場開發、滿足顧客訂單等企業的具體需求隨時尋找外部資源，與外部資源結成合作關係。一旦任務完成，則這種關係就結束。採取虛擬集成戰略的公司具有很大的柔性，能夠很靈活地進出某一市場，很靈活地追趕產品時尚和新技術潮流。在當今市場需求日益多變、技術進步日新月異的環境下，越來越多的公司開始採用或部分採用這種戰略。而且，網路技術的飛速發展也給採用這種戰略提供了極大的便利條件。

　　虛擬投資的特點是投資少、雙贏、快速響應。

　　虛擬集成的概念於20世紀90年代末提出。1998，年戴爾電腦創始人邁克爾·戴爾在接受美國《哈佛商業評論》雜誌的社會觀察欄目編輯瓊·馬格利特Joan Magretta的訪談中，將戴爾電腦的成功歸結為戴爾公司與供應商以及與顧客之間的虛擬集成，並指出“互聯網促使傳統市場集成的模式發生根本改變，以信息資產為核心的虛擬集成正在逐步取代實體資產的垂直集成”。邁克爾哈默(2008)也提出，“事實上，現在垂直集成正被與其性質相反的對應物所替代，我將其稱為‘虛擬集成’”。虛擬集成的企業不再追求對整個價值鏈的完全控制。而是將價值創造活動改為由若幹個各具核心能力的獨立企業共同完成。形成了新的價值創造分工體系。

　　(1)^[2]戴爾公司可說是虛擬經營的傑出典範。有人說，戴爾的效率來源於它的“虛擬”本性。其虛擬集成模式和網上銷售的成功讓人們更貼切地領會了虛擬經營的妙不可言。

　　1984年邁克爾，戴爾憑藉“按照用戶的要求製造電腦，避開中間商直接把電腦銷售給用戶”這樣一條簡單的商業理念，開始了他的創業之旅。這一理念解決了中間商謀取高額利潤的現象及因高庫存帶來的成本和風險問題。人們稱這種銷售方式為直銷，它給戴爾公司帶來了巨大的成本優勢。

　　戴爾對這種全新經營方式的解釋是：“以客戶為中心，與供應商建立伙伴關係，多種批量訂購，即訂即產。”

　　1．全新的經營模式

　　材料、零配件——倉庫——裝配、製造——倉庫——客戶，這是傳統的經營模式，周期一般2至3個月。而戴爾的虛擬集成是裝配、製造——客戶，周期短，為2天至5天，最長才11天，製造商與材料、配件供應商、客戶之間是虛擬關係，沒有產品和成品積壓，沒有應收賬款。戴爾公司充分運用技術和信息打破了供應商、製造商與用戶之間的傳統價值鏈中的界限，虛擬經營的優勢在戴爾的發展歷程中表現得淋漓盡致。戴爾根據用戶要求，按單生產。即訂即產。在零部件供應方面，戴爾自己不製造零部件，而是挑選可靠的供應商並與之建立伙伴關係，並且將供應商的技術人員當作自己的技術人員，對客戶投訴零部件問題，由供應商的技術人員到現場去處理，回來後再與戴爾研究改進質量的辦法。這種與供應商的關係實現了買方和賣方信息價值共用。在客戶方面，戴爾有的放矢，採取不同策略區別對待。對大客戶，派技術人員進駐幫助解決技術問題。

　　2．知識經濟的魔力

　　現在可以說，全球沒有一個信息匱乏的國家可以富起來，也沒有一個信息豐富的國家能夠窮下去。企業也是如此。戴爾與供應商、客戶之間直接交換信息，既準確把握了即時即刻的供求關係，又省去了花在中間商業環節上的費用，又降低了庫存的風險。這就是知識經濟時代的生產特征。即：信息化、網路化、虛擬化、個性化、及時敏捷生產、用戶直接指揮生產、廠家與用戶合作設計、供應商與生產廠家一體化。

　　戴爾基本不占用自有的資金，名氣作大之後更是如此，客戶的訂金到手，戴爾才去採購，充分利用信息，通過網路系統把信息分解到每一個員工。戴爾的速度可細分為：

　　①瞭解供應商、客戶的信息快；

　　②把最新技術介紹給用戶快，它的新產品面市一般比)BM、康柏提前半年；

　　③按單生產，製造速度快。

　　知識經濟時代的重要特征是全球化，企業都在全球經濟範圍內考慮問題，跨國公司靠第一個國家的智力，到第二個國家去採購，再到第三個國家去生產，最後到全球去銷售。由於信息量的加大，信息流的加快，如果誰跟不上這個發展速廈，淮就將被淘汰。

　　(2)^[1]我國香港的利豐(Li&Fung)公司，這是一家進行全球貿易的公司，這個公司沒有自己的製造工廠、設計院、運輸設備等，但是與全球的7500家開發、設計、製造、運輸等企業有密切的合作關係，每一時刻同時有2500家企業在與該公司合作開展業務。採用這種方式，利豐公司可以控制從接受訂單、開發設計產品、原材料採購、產品加工製造，直至最後的運輸配送的全過程，以最快的速度將產品送往全球各地，形成了一種獨特的全球供應鏈。

　　虛擬集成在決策時應註意的問題，即是否能夠：增加產品價值、改善營銷進程、強化運營管理、增強技術力量，要應用得當。

　　1.從戰略的高度推進企業的虛擬集成

　　由於虛擬集成涉及跨組織信息系統的建立以及ERP、SCM、ERP、II（協同商務解決方案）等信息系統的應用，一些企業將其視為純粹的技術性問題而未從戰略上加以重視。然而，虛擬集成並不是信息技術在合作企業特定業務單元的簡單應用，而是企業在當前市場與技術背景下的一種戰略選擇。成功的虛擬集成往往會涉及供應鏈聯盟（或其他戰略聯盟）的組建，跨組織業務流程的再造，企業商業模式創新、開放式創新以及企業電子商務戰略的推進等一系列戰略層事務的綜合實施。因此，應當從戰略的高度來規劃和推進企業的虛擬集成，將虛擬集成與企業聯盟構建、跨組織流程再造、商業模式創新以及開放式創新等戰略活動結合起來同步推進，以虛擬集成支持企業的戰略實施，充分實現虛擬集成的綜合效益。事實上，思科、戴爾等許多虛擬集成的成功企業，無一不是從戰略的高度來推進其虛擬集成的實踐的。當虛擬集成被提升至戰略層面並直接支持企業的戰略時，由於大大改變了傳統意義上的客戶關係以及供應商關係，改變了企業乃至整個行業的運作模式，使得為企業的虛擬集成提供技術支撐的跨組織信息系統（IOS）也往往成為能為企業帶來巨大競爭優勢的戰略信息系統（Strategic Information Systems，SIS）。例如，20世紀80年代美國航空公司開發的自動訂票系統藉助電子數據交換（EDI）技術實現了航空公司與旅行社、賓館、酒店等的虛擬集成，不僅使美國航空公司獲得了巨大的競爭優勢，同時也給整個航空客運業的運作模式帶來深刻的影響。SABRE系統不僅是虛擬集成的早期實踐，也是戰略信息系統（SIS）的經典案例。

　　2.高度重視與顧客（消費者）的虛擬集成

　　在虛擬集成的實踐中，由於產品的複雜性以及供應鏈協同運作的現實需求，許多企業將虛擬集成的重點放在供應鏈的上游，即推進與上游供應商和其他合作伙伴（如第三方物流）之間的虛擬集成，而不太重視與下游企業，尤其是與最終消費者之間的虛擬集成。對虛擬集成價值創造路徑的研究已經揭示，基於顧客價值的商業模式創新以及將顧客納入創新體系的開放式創新是虛擬集成價值創造的重要途徑，而這一切都是建立在與顧客的虛擬集成基礎上的。從市場過程理論的視角看，那些使得資源達到有效配置的信息，也就是使得全體消費者的效用（價值）都處於無法進一步提高的資源配置狀態的信息，必定是分散於千百萬個消費者的頭腦里的，生產者為了要為消費者創造最大的價值，就必須設法讓消費者對他們的生產決策發表意見。因此，企業應當高度重視與顧客（消費者）之間的虛擬集成，一方面可將顧客納入企業的創新體系中，為企業實施大規模定製生產，以及推進基於顧客的開放式創新創造條件；另一方面可藉助企業與顧客之間全新的互動方式和關係重塑，改變提供產品或服務的路徑，為企業推進商業模式創新提供無限的空間和土壤。這種因技術變革而帶來的企業與顧客之間互動方式和關係的改變處於持續發展的進程中。例如，第三代移動通信技術和智能手機的發展使企業與顧客之間的互動從互聯網拓展到無線移動空間，顧客隨身攜帶、方便靈活的智能手機將是企業實現與消費者虛擬集成的絕佳平臺，有遠見的企業若能敏銳地把握技術發展帶來的變革契機，重新進行事業設計，推進商業模式創新，必將贏得巨大的競爭優勢。事實上，蘋果公司在這方面已經進行了成功的探索。

　　3.重視企業內部集成，為外部虛擬集成打下基礎

　　虛擬集成所創造的價值主要來自合作企業基於信息的效率效應和協同效應而創造的價值，而信息的效率效應和協同效應的產生則是以各個成員企業內部的高效、集成運作為基礎的。內部集成是指企業內部不同部門間相互協作進而促進各部門融合為一個緊密組織的過程（Kahn and Mentzer，1997）。換句話說，內部集成就是將不同功能單元在企業內部執行的工作聯結成一個緊密無縫的流程。企業內部集成是外部虛擬集成的基礎。要實現與合作企業間的虛擬集成，首先應當在企業內部實現信息的標準化、格式化以及高度的信息集成與共用，同時實現內部主要業務流程的規範化與協同運作，由此才能為與合作企業間的信息共用與流程集成打下基礎。Frohlich（2002）等學者也指出，供應鏈集成應先從企業內部做起，排除供應鏈協同的障礙，而後集成企業外部的流程。顯然，缺少內部集成的支撐，企業外部的虛擬集成只能是“空中樓閣”。事實上，國內許多優秀的企業如海爾、華為等在實現與合作伙伴的虛擬集成之前，都是從企業的內部集成做起的。海爾很早就認識到了供應鏈虛擬集成的重要性，早在1998年，海爾就進行了以定單信息流為中心的業務流程再造，把金字塔式的企業組織結構轉變為面向流程、面向客戶的扁平化組織結構，對商流、物流和資金流等進行了再造，極大地提高了供應鏈的運作效率和反映速度，為構建卓越的供應鏈打下了良好的基礎。華為公司也早在1993年便通過實施MRPII（製造資源計劃系統，ERP的前身）系統開始進行內部的集成華為在西門子技術人員的幫助下，對立體倉庫、自動倉庫、生產線佈局等生產流程進行總體設計，對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃與控制，對供應鏈管理相關流程進行重整，達到提高客戶滿意度和降低供應鏈總成本的目的。此後，華為通過虛擬集成建立了直接的採購體系，實現了與國際電信公司物流和信息流的對接。

　　企業內部全面信息化管理是實現內部集成的有力工具。ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統、APS（Advanced Planning and Scheduling System，先進規劃與排程系統）、PDM（Product Data Management，產品數據管理系統）等信息系統對提高企業內部集成水平發揮著重要的作用。而其中，ERP系統是目前最廣泛應用的企業內部集成工具。ERP通過對企業內部物流、資金流及信息流的高度集成和一體化管理，將不同功能單元在企業內部執行的工作聯結成一個緊密無縫的流程，並能促進企業內部各職能部門圍繞優化的業務流程進行組織的再造及權力的重新分配，支持跨職能團隊的工作，因而有力地提升企業內部集成管理水平。因此，企業在與合作伙伴進行虛擬集成之前，應大力推進以ERP應用為代表的企業內部信息化改造、改進內部集成運作效果，這是保證與合作伙伴間虛擬集成的成功並實現虛擬集成價值創造的重要前提。