虚拟集成

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虚拟集成(virtual integration)

　　虚拟集成是指企业尽可能降低自己的纵向集成度、最大限度地利用外部资源的一种手段。进行虚拟集成的公司不拥有大量的设施设备，也不拥有常年雇佣的各方面的大量专业技术人才，而只是根据产品开发、市场开发、满足顾客订单等企业的具体需求随时寻找外部资源，与外部资源结成合作关系。一旦任务完成，则这种关系就结束。采取虚拟集成战略的公司具有很大的柔性，能够很灵活地进出某一市场，很灵活地追赶产品时尚和新技术潮流。在当今市场需求日益多变、技术进步日新月异的环境下，越来越多的公司开始采用或部分采用这种战略。而且，网络技术的飞速发展也给采用这种战略提供了极大的便利条件。

　　虚拟投资的特点是投资少、双赢、快速响应。

　　虚拟集成的概念于20世纪90年代末提出。1998，年戴尔电脑创始人迈克尔·戴尔在接受美国《哈佛商业评论》杂志的社会观察栏目编辑琼·马格利特Joan Magretta的访谈中，将戴尔电脑的成功归结为戴尔公司与供应商以及与顾客之间的虚拟集成，并指出“互联网促使传统市场集成的模式发生根本改变，以信息资产为核心的虚拟集成正在逐步取代实体资产的垂直集成”。迈克尔哈默(2008)也提出，“事实上，现在垂直集成正被与其性质相反的对应物所替代，我将其称为‘虚拟集成’”。虚拟集成的企业不再追求对整个价值链的完全控制。而是将价值创造活动改为由若干个各具核心能力的独立企业共同完成。形成了新的价值创造分工体系。

　　(1)^[2]戴尔公司可说是虚拟经营的杰出典范。有人说，戴尔的效率来源于它的“虚拟”本性。其虚拟集成模式和网上销售的成功让人们更贴切地领会了虚拟经营的妙不可言。

　　1984年迈克尔，戴尔凭借“按照用户的要求制造电脑，避开中间商直接把电脑销售给用户”这样一条简单的商业理念，开始了他的创业之旅。这一理念解决了中间商谋取高额利润的现象及因高库存带来的成本和风险问题。人们称这种销售方式为直销，它给戴尔公司带来了巨大的成本优势。

　　戴尔对这种全新经营方式的解释是：“以客户为中心，与供应商建立伙伴关系，多种批量订购，即订即产。”

　　1．全新的经营模式

　　材料、零配件——仓库——装配、制造——仓库——客户，这是传统的经营模式，周期一般2至3个月。而戴尔的虚拟集成是装配、制造——客户，周期短，为2天至5天，最长才11天，制造商与材料、配件供应商、客户之间是虚拟关系，没有产品和成品积压，没有应收账款。戴尔公司充分运用技术和信息打破了供应商、制造商与用户之间的传统价值链中的界限，虚拟经营的优势在戴尔的发展历程中表现得淋漓尽致。戴尔根据用户要求，按单生产。即订即产。在零部件供应方面，戴尔自己不制造零部件，而是挑选可靠的供应商并与之建立伙伴关系，并且将供应商的技术人员当作自己的技术人员，对客户投诉零部件问题，由供应商的技术人员到现场去处理，回来后再与戴尔研究改进质量的办法。这种与供应商的关系实现了买方和卖方信息价值共享。在客户方面，戴尔有的放矢，采取不同策略区别对待。对大客户，派技术人员进驻帮助解决技术问题。

　　2．知识经济的魔力

　　现在可以说，全球没有一个信息匮乏的国家可以富起来，也没有一个信息丰富的国家能够穷下去。企业也是如此。戴尔与供应商、客户之间直接交换信息，既准确把握了即时即刻的供求关系，又省去了花在中间商业环节上的费用，又降低了库存的风险。这就是知识经济时代的生产特征。即：信息化、网络化、虚拟化、个性化、及时敏捷生产、用户直接指挥生产、厂家与用户合作设计、供应商与生产厂家一体化。

　　戴尔基本不占用自有的资金，名气作大之后更是如此，客户的订金到手，戴尔才去采购，充分利用信息，通过网络系统把信息分解到每一个员工。戴尔的速度可细分为：

　　①了解供应商、客户的信息快；

　　②把最新技术介绍给用户快，它的新产品面市一般比)BM、康柏提前半年；

　　③按单生产，制造速度快。

　　知识经济时代的重要特征是全球化，企业都在全球经济范围内考虑问题，跨国公司靠第一个国家的智力，到第二个国家去采购，再到第三个国家去生产，最后到全球去销售。由于信息量的加大，信息流的加快，如果谁跟不上这个发展速厦，淮就将被淘汰。

　　(2)^[1]我国香港的利丰(Li&Fung)公司，这是一家进行全球贸易的公司，这个公司没有自己的制造工厂、设计院、运输设备等，但是与全球的7500家开发、设计、制造、运输等企业有密切的合作关系，每一时刻同时有2500家企业在与该公司合作开展业务。采用这种方式，利丰公司可以控制从接受订单、开发设计产品、原材料采购、产品加工制造，直至最后的运输配送的全过程，以最快的速度将产品送往全球各地，形成了一种独特的全球供应链。

　　虚拟集成在决策时应注意的问题，即是否能够：增加产品价值、改善营销进程、强化运营管理、增强技术力量，要应用得当。

　　1.从战略的高度推进企业的虚拟集成

　　由于虚拟集成涉及跨组织信息系统的建立以及ERP、SCM、ERP、II（协同商务解决方案）等信息系统的应用，一些企业将其视为纯粹的技术性问题而未从战略上加以重视。然而，虚拟集成并不是信息技术在合作企业特定业务单元的简单应用，而是企业在当前市场与技术背景下的一种战略选择。成功的虚拟集成往往会涉及供应链联盟（或其他战略联盟）的组建，跨组织业务流程的再造，企业商业模式创新、开放式创新以及企业电子商务战略的推进等一系列战略层事务的综合实施。因此，应当从战略的高度来规划和推进企业的虚拟集成，将虚拟集成与企业联盟构建、跨组织流程再造、商业模式创新以及开放式创新等战略活动结合起来同步推进，以虚拟集成支持企业的战略实施，充分实现虚拟集成的综合效益。事实上，思科、戴尔等许多虚拟集成的成功企业，无一不是从战略的高度来推进其虚拟集成的实践的。当虚拟集成被提升至战略层面并直接支持企业的战略时，由于大大改变了传统意义上的客户关系以及供应商关系，改变了企业乃至整个行业的运作模式，使得为企业的虚拟集成提供技术支撑的跨组织信息系统（IOS）也往往成为能为企业带来巨大竞争优势的战略信息系统（Strategic Information Systems，SIS）。例如，20世纪80年代美国航空公司开发的自动订票系统借助电子数据交换（EDI）技术实现了航空公司与旅行社、宾馆、酒店等的虚拟集成，不仅使美国航空公司获得了巨大的竞争优势，同时也给整个航空客运业的运作模式带来深刻的影响。SABRE系统不仅是虚拟集成的早期实践，也是战略信息系统（SIS）的经典案例。

　　2.高度重视与顾客（消费者）的虚拟集成

　　在虚拟集成的实践中，由于产品的复杂性以及供应链协同运作的现实需求，许多企业将虚拟集成的重点放在供应链的上游，即推进与上游供应商和其他合作伙伴（如第三方物流）之间的虚拟集成，而不太重视与下游企业，尤其是与最终消费者之间的虚拟集成。对虚拟集成价值创造路径的研究已经揭示，基于顾客价值的商业模式创新以及将顾客纳入创新体系的开放式创新是虚拟集成价值创造的重要途径，而这一切都是建立在与顾客的虚拟集成基础上的。从市场过程理论的视角看，那些使得资源达到有效配置的信息，也就是使得全体消费者的效用（价值）都处于无法进一步提高的资源配置状态的信息，必定是分散于千百万个消费者的头脑里的，生产者为了要为消费者创造最大的价值，就必须设法让消费者对他们的生产决策发表意见。因此，企业应当高度重视与顾客（消费者）之间的虚拟集成，一方面可将顾客纳入企业的创新体系中，为企业实施大规模定制生产，以及推进基于顾客的开放式创新创造条件；另一方面可借助企业与顾客之间全新的互动方式和关系重塑，改变提供产品或服务的路径，为企业推进商业模式创新提供无限的空间和土壤。这种因技术变革而带来的企业与顾客之间互动方式和关系的改变处于持续发展的进程中。例如，第三代移动通信技术和智能手机的发展使企业与顾客之间的互动从互联网拓展到无线移动空间，顾客随身携带、方便灵活的智能手机将是企业实现与消费者虚拟集成的绝佳平台，有远见的企业若能敏锐地把握技术发展带来的变革契机，重新进行事业设计，推进商业模式创新，必将赢得巨大的竞争优势。事实上，苹果公司在这方面已经进行了成功的探索。

　　3.重视企业内部集成，为外部虚拟集成打下基础

　　虚拟集成所创造的价值主要来自合作企业基于信息的效率效应和协同效应而创造的价值，而信息的效率效应和协同效应的产生则是以各个成员企业内部的高效、集成运作为基础的。内部集成是指企业内部不同部门间相互协作进而促进各部门融合为一个紧密组织的过程（Kahn and Mentzer，1997）。换句话说，内部集成就是将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。企业内部集成是外部虚拟集成的基础。要实现与合作企业间的虚拟集成，首先应当在企业内部实现信息的标准化、格式化以及高度的信息集成与共享，同时实现内部主要业务流程的规范化与协同运作，由此才能为与合作企业间的信息共享与流程集成打下基础。Frohlich（2002）等学者也指出，供应链集成应先从企业内部做起，排除供应链协同的障碍，而后集成企业外部的流程。显然，缺少内部集成的支撑，企业外部的虚拟集成只能是“空中楼阁”。事实上，国内许多优秀的企业如海尔、华为等在实现与合作伙伴的虚拟集成之前，都是从企业的内部集成做起的。海尔很早就认识到了供应链虚拟集成的重要性，早在1998年，海尔就进行了以定单信息流为中心的业务流程再造，把金字塔式的企业组织结构转变为面向流程、面向客户的扁平化组织结构，对商流、物流和资金流等进行了再造，极大地提高了供应链的运作效率和反映速度，为构建卓越的供应链打下了良好的基础。华为公司也早在1993年便通过实施MRPII（制造资源计划系统，ERP的前身）系统开始进行内部的集成华为在西门子技术人员的帮助下，对立体仓库、自动仓库、生产线布局等生产流程进行总体设计，对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划与控制，对供应链管理相关流程进行重整，达到提高客户满意度和降低供应链总成本的目的。此后，华为通过虚拟集成建立了直接的采购体系，实现了与国际电信公司物流和信息流的对接。

　　企业内部全面信息化管理是实现内部集成的有力工具。ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统、APS（Advanced Planning and Scheduling System，先进规划与排程系统）、PDM（Product Data Management，产品数据管理系统）等信息系统对提高企业内部集成水平发挥着重要的作用。而其中，ERP系统是目前最广泛应用的企业内部集成工具。ERP通过对企业内部物流、资金流及信息流的高度集成和一体化管理，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程，并能促进企业内部各职能部门围绕优化的业务流程进行组织的再造及权力的重新分配，支持跨职能团队的工作，因而有力地提升企业内部集成管理水平。因此，企业在与合作伙伴进行虚拟集成之前，应大力推进以ERP应用为代表的企业内部信息化改造、改进内部集成运作效果，这是保证与合作伙伴间虚拟集成的成功并实现虚拟集成价值创造的重要前提。