競爭財務

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　　所謂競爭財務是指在一系列競爭的指導下，以市場競爭為動力，以培育企業核心競爭力。獲取競爭優勢，進而為顧客創造價值為目的的一種系統的財務控制和管理的。

　　企業財務戰略實施的目的之一是要謀求獲得某種競爭財務優勢。競爭財務是“一種以顧客價值為目的，圍繞企業競爭優勢，以培育和發展企業核心競爭力為宗旨，服務於企業競爭戰略的財務管理”。“顧客價值”，是競爭財務管理中最核心的概念，核心競爭力是競爭性財務形成與發展的基礎和動力。從一般意義上講，競爭與戰略是相輔相成的，競爭財務本身可以看作是財務管理與企業競爭戰略有機結合的產物。在競爭財務實踐中，企業往往藉助於競爭戰略制定相應的競爭財務預測、決策模型，並圍繞培育與發展企業的核心競爭力制定相應的財務戰略，以獲得和保持企業持續的競爭優勢和戰略地位。競爭財務優勢真正的來源在於管理者的創新性。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是現代企業財務戰略管理形成競爭財務優勢的源泉。

　　經濟學視角的“競爭”與管理學視角的“競爭”，在企業財務實踐中往往是統一的。譬如，依據核心競爭力來提高企業的競爭優勢，實現財務資源的優化配置等就是競爭思維下財務管理的典型體現。為了突出“競爭”，企業在制定管理科學的財務戰略，謀求競爭優勢時，往往需要結合外部市場經濟的競爭特性去認識和把握。換言之，市場經濟作為競爭型經濟，其競爭具有廣泛性、長期性、公平性和合作性等基本特征。在競爭主體多元化、競爭對象不斷變化的市場經濟環境下，企業財務管理必須培育競爭意識和樹立核心競爭力的觀念。

　　一、財務管理需要競爭意識

　　增強競爭意識，是企業管理發展的內在要求。競爭戰略與財務管理的融合，促進了競爭意識的深入，並具體體現在企業的財務戰略之中。主要包括：

　　1．強化競爭對手分析。

　　影響企業行業競爭的主要因素包括：參與競爭的企業數；競爭企業間相對地位的穩定性；競爭企業戰略的衝突性；競爭行為的敏感性；競爭資源的可靠性；潛在競爭企業；競爭企業開工率；政府政策等。體現企業財務實力的主要因素有：財務形象；資金籌措能力；資金占用結構合理性；負債水平；會計系統有效性；成本費用控制水平；資金周轉率；資金運用效率等。競爭對手分析的關鍵是要找出企業與行業競爭因素之間的關係，具體可以從人力資源、有形生產服務資源、市場開發、技術開發、無形資產管理等幾個方面去識別競爭對手。

　　2．確立財務管理的競爭戰略。

　　企業實踐表明，財務管理與競爭戰略是緊密結合的。確立財務管理的競爭戰略，必須特別重視資金戰略的籌劃，突出競爭性的利潤戰略。利潤戰略被認為是競爭戰略的核心。在制定競爭利潤戰略時，要綜合考慮競爭各方的實力對比。最佳競爭時機、最佳競爭環節。最佳競爭手段的選擇、企業經濟資源的優化配置等各項具體問題。財務管理需要在企業長短期利益權衡的基礎上，以長期利益為重來安排利潤的規模和水平，保證財務戰略的實施，以實現企業長期的競爭利潤戰略目標。

　　基於競爭思維的財務戰略，往往具有全面性、盈利性、戰鬥性和綜合性等特征，能在競爭性的財務戰略安排中，通盤考慮進攻與防禦、有利和不利、機會和風險、收益和損失等因素，周密規劃各方面的資金需要。競爭性的財務戰略本身在安排收益指標的同時，也把償債能力、流動性等與風險密切相關的指標予以合理安排，這就促進了企業生產經營安全性的提高，把競爭可能給企業帶來的損失壓縮到最低限度，使企業立於不敗之地。實施全面性的競爭財務管理，必須培育眾多的具有競爭意識的技術和管理人才。

　　二、財務管理需要圍繞核心競爭力進行戰略定位

　　隨著市場全球化趨勢增強，企業核心業務與非核心業務在形成企業核心競爭力方面的作用日漸突出，從競爭的角度分析，企業財務管理必須採取措施通過提高核心業務的比重，即藉助於業務外包或擴展企業等形式優化財務資源配置，並據此培育和發展企業的核。動競爭力。

　　1．核心業務是確保核心競爭力的基礎。

　　核心競爭力是企業獨特的知識和技能的集合，其作用在於用動態的整合資源的優勢，提供和企業環境變化相適應的能力。為了維持和提高企業的核心競爭力，企業必須突出自身的核心業務，並採取相應的維護與發展策略。從競爭性的財務管理視角看，企業採取產品主流化市場競爭戰略可以說是一條有效的措施。就高新技術企業而言，產品主流化戰略的基本要點是，在技術進步不斷加快的情況下，企業通過技術創新，率先向市場推出自主開發的核心產品，並且通過向產品的第一代用戶低價提供或免費使用產品，來固定企業的用戶群體，以便向其提供後續的升級產品。在當今技術進步不斷加速的情況下，一家企業只有靠不斷進行技術創新，並且率先將技術創新的成果商品化。產業化，不斷鞏固和擴展自身的核心業務，才能在產品市場上獲得競爭優勢。

　　2．尋求增值業務是獲得競爭優勢的關鍵。

　　財務管理圍繞核心競爭力的培育和提高，除了要樹立核心能力觀外，明確戰略價值流的思想也具有十分重要的意義。戰略價值流是企業核心能力的開發投資流程，包括戰略素質的確定與再建，戰略素質的塑造和整合，以及關鍵價值流的維護與改造。為了尋求增值的業務領域，財務管理要從企業核心能力與戰略價值流的觀點出發進行具體分析。通過對產品利潤率及其銷售收入增長比例的趨勢分析，判斷企業目前的業務（產品或產品組合）對企業發展的重要程度及獲利前景，結合營銷部門的產品線分析，幫助企業最高經營者確定企業核心業務的轉移方向；同時，通過企業各職能部門成本與收入的配比，尋找供應、生產、儲運、營銷、服務和科技開發等部門中效益較低的職能部門，並對其展開深入的成本結構分析，從而確定企業競爭性的財務發展戰略。

　　在確定了核心業務以後，企業為提高業務價值鏈中的增值業務份額，往往會採用一系列競爭戰略，譬如對於成本領先戰略，其對策是：生產部門通過擴大生產設備、場地和人員以達到規模經濟的要求，以獲取低成本優勢；供應部門，通過提高供方的控制力，來達到更低的進貨成本；科技開發部門，通過採取適用的創新技術，達到低生產成本和低質量成本的目的；營銷部門通過強化購方的控制力，減少廣告促銷費用。再如，當採用差異化戰略時，企業為獲取競爭優勢，就需要通過優化生產設備與人員來提高產品的內在品質；通過提高對供應方的控制力，來促進原料的高質量；通過採用適用的創新技術，來促進產品功能的更進一步完善；藉助於對購方的控制力實現更加直接靈活的促銷；通過整合服務機構與人員，實現企業更完善的配套服務。

　　3．轉變價值觀念，提高經理人素質。

　　現代經理必須培養競爭性財務戰略的技能和態度，結合企業財務觀念的轉變，實現管理職能的再造。這種職能再造的核心，是價值觀、能力觀和企業文化的徹底更新，其集中表現就是由過去單純追求財務價值，變成崇尚並實踐平衡人的價值和核心能力。競爭壓力造就了世界級的大企業，這些企業極度依賴於顧客的支持。他們瞭解自身的市場和產品，致力於不斷地改善產品的設計、製造和銷售。這些公司能在全球環境中和那些堪稱王中之王的優秀企業相競爭。實際上所有的財務管理實務，最初都是為了幫助企業經營者達到利潤最大化，傳統觀點是企業經營業績壓倒一切。但經營者尤其是財務經理在關註利潤的同時，還必須採用合乎法律和職業道德的手段來促進財務管理效益和效率的提高。

　　三、必須在財務管理中充分應用現代化的網路信息技術

　　現代化的網路、信息技術給企業財務管理帶來了革命性的變革，與傳統財務管理相比，其在發展核心業務，培育提高企業核心競爭力，擴展管理手段上具有十分顯著的競爭思維特性。

　　1．藉助於網路、信息技術手段，發展核心業務。

　　將財務管理與企業技術、信息等資源有機相聯，能快速適應變化的技術環境及預測未來技術發展的新趨勢。以美國IBM公司為例，1993年該公司發生了49．3 億美元的巨額虧損，主要就在於忽視了微機技術的興起，而死抱390大型機技術的緣故。而一開始作為芬蘭一家紙漿和紙張生產商的諾基亞，儘管80年代在電視機生產上遭慘敗，但由於及時調整產業結構，發展了新一代數字技術蜂窩式電話，後成為歐洲第一，在美國僅次於摩托羅拉，世界排名第12位的遠程通信設備製造商，其關鍵在於找準了袖珍型行動電話這一技術。由此可見，把握現代技術發展的新趨勢是企業競爭成功的關鍵。

　　財務與網路、信息技術的結合使企業管理產生了重大變革，即藉助於管理流程的數字化，減少了企業運行的人為干擾，大大提高了企業理財的效率。譬如，傳統的財務管理，其責任人大部分時間放在記賬和算賬上。藉助於網路、信息系統，他就可以把重點放在財務戰略的安排上，就可以有時間幫助企業通過資本市場進行融資、上市等資本運作。現代化的網路、信息技術給我們帶來了一個機遇，極大地提升了財務負責人對企業財務管理和資本運作的能力，並且使企業財務更加精確和可控。

　　2．網路時代增進了財務管理的競爭意識。

　　網路時代和工業時代在管理上的主要不同，概括地說，就是傳統工業企業的管理屬於分層管理，而在互聯網時代是扁平化管理。無論是分層管理還是扁平化管理，都面臨著一個共同的問題，就是既要分工，又要協調。而現在這種論識被徹底打破了，互聯網時代不通過分層就可以實現協調的功能。

　　相應地，企業管理也從具體的事務性操作躍升到戰略目標的管理。財務經理從原來的具體財務管理躍升到企業的資本運作，體現了網路時代企業管理革命的變遷。財務部門的競爭意識隨著網路技術的發展而增強。例如，由一個非上市公司變成一個上市公司，就必須有高級財務經理。一個企業在全國分散很多不同的核算單位的時候，網路的特性就體現出來了。通過網路財務軟體的應用，將極大提升財務負責人對企業財務管理和資本運作的能力，並且使企業財務更加精確和可控。

　　網路時代財務管理的一個根本特點在於削減高交易費用。現在許多企業都在強調企業資源規劃（ERP），但從競爭財務管理的角度加以分析可能會有新的認識。 ERP的核心思想是在時間和空間上降低交易費用，實現結構扁平化。這個思想中有值得肯定的地方，但是實際中的問題是它本來是為了降低交易費用，卻因為自己系統的龐大反而帶來更多的交易費用，特別是很多中小企業，管理結構並不複雜，如果用這種成熟的、適合大企業的管理軟體，肯定成本非常高，所以企業在進行資源規劃重組過程中不能求大、求全。對於軟體公司，其在設計和規劃時結構可以大，但是在提供給客戶的時候未必大，原因在於他要幫助企業降低管理成本、交易費用，如果在這個環節上加重了交易費用或者管理成本，就會與企業規劃的初始設想背道而馳。如果能用交易這種最低成本的方式達成車間與其他公司車間間的聯合和合作就沒有必要採用組織結構的方式，即不一定用企業的方式運作。

　　競爭財務的發展規律可分為兩個層次，一是競爭財務發展的基本規律；二是競爭財務發展的具體規律。

　　競爭財務發展的基本規律是指在培育和發展企業核心競爭力的基礎上，實現價值鏈與供給鏈系統資本投入與收益分配的最佳結合。這裡的“欠佳結合”是指構建適應競爭發展規律要求的競爭性的財務治理體制，以市場和社會需要的優質產品或服務，最大限度地滿足顧客有形和無形的物質需求，在協調與平衡價值鏈與供給鏈環節各利益主體關係的前提下，制定切實可行的競爭財務戰略，努力維護和提高企業核心競爭力，實現最佳經濟與社會效益。

　　競爭財務發展的具體規律可概括為如下五條：

　　一、以財務能力為基礎，實現企業技術與經濟的協調發展

　　財務能力是企業核心競爭力的重要組成部分，由一系列財務專長和技能構成。競爭性財務能力的創造與維持，在本質上源於企業內部對財務戰略要素價值的發現、獲取、儲備，以及轉化為經濟租金的能力。

• 這種能力主要包括：
  • ①競爭財務戰略選擇能力，揩根據主、客觀條件及發展趨勢，選擇潛在利潤增長點；
  • ②迅速調動現有財務資源投入“攻擊點”的能力；
  • ③善於藉助外部資源，彌補價值鏈中的薄弱環節；
  • ④敢於競爭，並能找到競爭對手的弱點，在局部形成自身獨特的價值創造能力；
  • ⑤ 持之以恆的競爭財務戰略實施能力。

• 以財務能力為基礎的技術與經濟協調發展的客觀規律包含以下幾個要點：
  • ①註重財務能力的培育和發展。從多方面培育競爭財務機制，如融資機制、投資機制、激勵與分配機制等，以雄厚的資金實力為企業核心技術的形成和發展提供支持和保證，為企業獲取持續的競爭優勢。
  • ②增強預見性，發展猜測技術。環境的動態變化是永恆的，而技術、經濟的發展變化是有規律可循的，通過預見技術經濟發展的客觀規律，可以使企業競爭適應這種動態變化。
  • ③基於競爭的財務預算與規劃建設。企業要適應信息、網路經濟發展的要求，處理好環境依靠和能力基礎之間的矛盾，選用先進的電子預算等手段實施競爭財務治理。同時，在預算與規划過程中堅持走群眾路線，廣泛吸引職工群眾參與。要從制度、激勵等方面保證職工參與企業競爭財務預算與規劃工作，並正確處理好高層領導決策與職工參與的矛盾。

　　二、企業創新與“財務再造”相結合

　　企業創新與“財務再造”的結合，充分體現了競爭財務治理以培育核心競爭力，擴展核心業務為目的，以獲取競爭優勢為基礎的內在要求。“財務再造”是指利用網路、信息技術，將業務治理融入企業財務治理之中，藉助遠程處理、治理，提高治理的科學化水平，實現企業再造工程的協調、有序和高效。財務再造具有整體性、效率性和階段性三個特征。

• 企業創新與“財務再造”相結合的規律包含以下幾個要點：
  • ①企業創新與加強財務治理相結合。“財會再造”基礎上的企業創新催生了一種新的創新模式——組合創新，包括漸進創新與重大創新組合、產品創新與工藝創新組合、技術創新與制度創新組合、技術創新與系統創新組合。其中前兩個創新是企業組合創新的基礎層次，後兩個則直接決定企業組合創新效益的實現。
  • ②健全財務機制，持續推進企業創新。企業要實現持續創新，必須建立包括動力機制、運行機制、激勵機制在內約全面而有效的企業創新機制。
  • ③“財務再造”促進企業創新。自叫年代以來，供需關係中的決定性力量發生了革命性變化，顧客變被動為主動，其購買行為是非整體性態勢，個體顧客的概念逐漸形成並日益強化，迫使企業經過再造以適應這種要求並不斷創新這種要求。“財務再造”最重要的是設計一個激勵機制，以便在整個業務流程和組織結構設計完畢後，能促使員工盡最大努力工作。

　　三、組織資本與人力資本有機結合

　　充分發揮人力資本的作用是新經濟時代競爭財務發展的重要特征。

• 組織資本與人力資本有機結合的發展規律包含以下兩點：
  • ①個體資本與組織資本的積累與轉換是形成人力資本優勢的基礎和關鍵。傳統意義的人力資本是以自然屬性的人為基礎，由健康資本和教育資本兩部分構成，我們把這種純粹人力資本稱為個人資本。但人力資本還應包括以社會屬性的人為基礎。依靠於特定的組織與社會交往模式的那部分資本，即組織資本。組織資本是企業特有的信息資產，是人力資本不可分割的組成部分，它不僅體現了人力資本的社會屬性，而且反映了人力資本的專用性和組織依靠性。個人資本通過個體學習和鍛煉獲得，組織資本主要依靠於組織學習和建立健全各種規章制度。
  • ②增強人力資本轉化為組織資本的能力。競爭財務治理要運用多種激勵相結合的組合效應，激發和調動員工進行知識積累與轉化的積極性。實現組合激勵，需要利用物質激勵、產權激勵、職業發展激勵、文化激勵、工作激勵等激勵手段的適當組合，達到激勵目標，將人力資本轉換為組織資本。

　　四、財務控制與治理一體化

• 財務控制與治理一體化的發展規律包含以下兩點：
  • ①適應網路。信息技術的發展，調整傳統的財務管社方法與手段。隨著信息技術的不斷進步，藉助網路科技手段，將企業流程再造及供給鏈統籌治理納入企業資源規劃系統，提供企業經營者需要的各種即時營運信息，從而使企業有限的資源得到充分利用，提高企業的經濟效益。
  • ②建立有效的激勵機制。實施財務控管一體化，使不同的職能得到了簡化和合併，從而改變了企業信息流狀況，也改變了由此而產生的激勵結構。隨著財務控管一體化程度的提高，企業業務流程將變得越來越複雜，確認每個員工的努力程度也越來越困難。在這種條件下．企業惟一可度量的是團隊的產出，而個人的業績卻無法由這一產出推斷出來，從而客觀地導致員工逃避責任的動機，很輕易出現“搭便車”現象。為此，必須重構激勵機制，即激勵機制設計的重點應放在對團隊的激勵上，而不僅僅是補償個人的努力。

　　五、資金規劃網路化與資金迴圈科學化相結合

　　競爭財務的資金規劃是一種戰略規劃，它既要考慮企業業務擴展中的資金安排、還要從整個供給鍵角度規劃和安置資金。網路技術應用於資金規劃使現金流量的適時治理成為可能，它能適時代化短期資金的運籌，降低資金籌集和使用成本，提高資金運營效益。競爭財務治理同樣重視資金的良性迴圈，它從整個供給鏈的角度尋求勞動力的節約，增強廣義價值鏈中資金積累能力和資金籌措能力。

• 資金規劃的網路化與資金迴圈的科學化相結合的發展規律包括以下三點：
  • ①創新財務籌、融資的手段與方法。在網路經濟時代，人們藉助網路技術促進了籌資或融資治理職能的創新。電子貨幣和網上銀行的產生使競爭財務籌資方式發生了新變化。為適應大眾個性化消費的需要，企業資金迴圈也發生了新的變化，個性化消費使得規模經濟逐漸讓位於範圍經濟。
  • ②資金結構調整和有效合理應用相結合。基於整個供給鏈角度考慮，競爭財務在資金結構的調整中採取的是“主動負債”精神，即以效益為中心的資金迴圈策略。事實上，無債經營與負債經營在競爭財務發展中已不再是純粹意義上的“無債”與“負債”，而是體現在經營思想上，是屬於為了維護局部利益而不得已負債，還是為了謀求企業核心競爭力而積極主動地採用多種方式籌集資金而負債。
  • ③通過技術創新提高資金迴圈的科學性。技術創新在資金迴圈中起著開源節流的作用。節流的作用最終要體現在開源上，即要形成良性的資金迴圈積累機制，使有益於開源的重大技術創新工作能得到良好的資金保證；要保證長期與短期項目的合理結合，以確保核心競爭力形成和發展所需的資金條件。

　　價值觀是竟爭財務管理的基礎觀念，其中價值鏈在竟爭財務管理中最具外部性特征。竟爭財務管理就是要圍繞企業核心竟爭力尋求這種組合價值鏈，發現價值鏈中的“戰略環節”，在追蹤國際財務管理先進理論和實踐的基礎上，結合本國實際，構建套扎根於企業竟爭理論與實踐之中的竟爭財務管理的框架結構。“顧客價值”是竟爭財務管理中的核心概念，指的是顧客所得(顧客實現)與顧客所棄(顧客犧牲)之間的差額。顧客所得是指顧客從所購的產品中得到的全部有形和無形利益，包括基本和特殊的產品、服務、質量、使用說明、聲譽、商標和顧客認為重要的任何因索。顧客犧牲包括購買成本、取得並學會使用該產品的時間和努力，以及使用、維護和處理產品所花費的購後成本。增加顧客價值意味著增加顧客實現;或減少顧客犧牲;或既增加顧客實現，又減少顧客犧牲。著眼於顧客價值意味著竟爭財務系統要同時提供顧客實現和顧客犧牲的有關信息，而後者還必須收集公司外部的信息。概括地說，竟爭財務管理的目的就是要為顧客創造價值。

　　核心竟爭力是竟爭財務形成與發展的基礎和動力。從竟爭的演進過程看，經濟學視角的“竟爭”與管理學視角的“竟爭”，在實際工作中往往是統的，即企業制定管理科學的竟爭戰略，謀求竟爭優勢，往往需要結合市場經濟的竟爭特性去認識和把握。竟爭與戰略相輔相成，竟爭財務管理本身叫以看作是財務管理與企業竟爭戰略的有機結合，即在竟爭財務管理實踐中，藉助於竟爭戰略，制定相應的財務預測、決策模型，並圍繞培育與發展企業的核心竟爭力制定相應的財務戰略，以獲得和保持企業持續的竟爭優勢和戰略地位。

　　隨著市場全球化趨勢增強，企業核心業務與非核心業務在形成企業核心竟爭力方而均能起到相應的作用，但其貢獻力度則有所小同。現階段，依據結構學派的竟爭戰略理論(波特，1997)，似乎難以反映小同業務對企業的貢獻程度。從竟爭財務管理的視角看，必須採取措施通過提高核心業務的比重來培育和發展企業的核心竟爭力。叫以認為，核心竟爭力是建立在能力學派與資源學派理論基礎之上的一個概念，或者說是兩種學派的共同產物。從根本上講，核心竟爭力是企業獨特的知識和技能的集合，其作用在於用動態整合的資源，提供與企業環境變化相適應的能力。這種特殊的能力還在於從企業的基礎就開始產生致勝竟爭對手的力量。山於核心竟爭力的知識性，因而它在企業的優勢上更多地表現為知識或積累性技能的力量，從而使核心竟爭力小僅成為竟爭優勢的根，而且也是企業竟爭力之源。

　　核心竟爭力使企業財務管理目標發生了變化。竟爭財務管理中的“顧客價值”是種廣義的內涵，它要求從內部與外部兩個方而全而滿足股東、消費者及員工價值增值的需求。為顧客創造價值就是要為他們提供有更多實際用處、更好的使用功能的產品或服務，這需要通過核心竟爭力的培育來形成與別的企業小同的、基於供應鏈的價值創造系統。核心竟爭力還使企業財務管理範圍發生了變化。

　　竟爭財務管理認為，企業超額利潤來源於其核心能力和核心資源，而與企業所在行業的竟爭結構並小具有緊密相關性。核心竟爭力理論小鼓勵企業進入那些與其核心優勢缺乏較強戰略關聯的產業領域，認為只有建立在現有優勢基礎上的戰略才會引導企業獲取或保持持久的戰略優勢。同時，核心竟爭力也促使企業財務管理的職能發生變化，山此而擴展的職能主要有財務能力、及時反饋能力、技術服務能力、成本管理能力、銷售管理能力和財務組織能力等。此外，核心竟爭力還改進了企業經營績效的評價模式。竟爭財務管理認為，僅以財務指標來評價企業的經營績效是小全而的，難以體現企業核心竟爭力發展的需要。般而言，作為竟爭財務管理的評價指標在評價核心竟爭力時應至少滿足二方而的測試:

　　(1)它是否是竟爭差異化的有效來源，是否使企業具有獨特的竟爭J險質而難以為竟爭對手模仿;

　　<2)是否存在顧客感知的價值，核心竟爭力應能使顧客感受到產品的有形與無形的價值;

　　<3)它是否表現為種小斷擴展的價值能力，即有助於實現範圍經濟，璧如能覆蓋多少個部門或產品，提供了哪些能進入潛在的或末來市場的方法，等等。

　　必須將這種擴展的核心能力體現出來，這是最關鍵的。

　　竟爭優勢是企業在特定業務經營中能夠提供超過竟爭對手的價值，這些顧客購買的較高價值源於以低於竟爭對手的價格向顧客提供同等利益，或者提供遠遠超出較高價格的獨特利益。進步分析，優勢的典止來源在於管理者能夠將公司內所有的技術和產品訣竅整合為竟爭的能力，而且這種能力使各個業務單位快速地適應機會的變化。

　　竟爭財務管理是在系列竟爭理論的指導下，以市場竟爭為動力，以網路信息技術為手段，以培育企業核心竟爭力，獲取竟爭優勢，進而為顧客創造價值為目的的種系統的控制與管理結合的方法，也叫以稱之為“核心竟爭力財務”。它在整合傳統財務管理職能的基礎上，小斷擴展和豐富財務管理理論和方法體系，使之具有竟爭性、戰略性、動態性、並行性、長期性和全而性等基本特征，構成現代財務管理的個重要組成部分和新的發展領域。從外延上看，它主要山竟爭財務控制、竟爭財務預測、決策和竟爭財務戰略所組成。竟爭財務管理的發展規律體現了竟爭發展的般規律，在其發展過程中小叫避免地會與有關概念發生聯繫，如竟爭財務與財務竟爭、竟爭財務與戰略財務、竟爭財務與財務戰略、竟爭財務與戰略管理會計等，明確這些概念對於發展和完善竟爭財務管理理論與方法體系具有十分重要的作用。

　　竟爭財務管理的理論依據主要有核心竟爭力理論、網路理論、竟爭戰略理論、資源配置理論、交易成本理論和資本市場理論等。竟爭財務管理的實踐主要體現在利潤(利潤庫)視角、財務經營視角、控制視角和評價視角(如信息技術業務領域的價值評價)等的管理活動領域。竟爭戰略的發展促進了企業價值增長規則的轉變，它要求企業從以下幾個方而轉變觀念:

　　(1)從銷售思維轉向以盈利為主導;

　　(2)從內部視角轉向顧客視角;

　　(3)從市場份額轉向價值份額;

　　(4)從狹隘的行業視角轉向擴大的“雷達屏幕”;

　　(5)從片而強調固定資產、產品以及服務的作用轉向重視公司戰略規劃。

　　竟爭財務管理的發展，豐富和完善了傳統財務學的理論與方法體系，對傳統財務學中的些核心概念，如資本、價值等也有了新的認識。依據竟爭財務管理的創新觀念，財務學概念叫以分為兩個層次，一是基本概念;二是衍生概念。基本概念山資本、價值、風險與能力(竟爭能力)構成，其中前二個是顯性概念，後個是隱性概念，它貫穿於小同層次的各種財務概念之中，是竟爭財務管理理論體系的條紅線。衍生概念是在基本概念的基礎上組合與發展起來的，它依據小同的竟爭財務管理目的，採用小同的分析視角衍生出系列次級的概念(比如叫進步分為內部衍生概念與外部衍生概念等)，這些次級的概念有時又叫進步丙劃分為相應的財務概念。止因為有這些概念、範疇的存在與發展，刁-使竟爭財務管理具有了定的理論結構，也才會有現代財務學的小斷擴展與進步。

　　竟爭發展的規律是客觀存在的，企業在管理實踐中，必須止確地加以識別，科學地進行應用，並針對小同情況採取小同的竟爭戰略，這是無數成功企業的管理精要，也是竟爭財務管理所追求的最佳效果。竟爭財務管理的發展規律必須與動態竟爭的現狀相適應，在特定的財務活動及財務關係條件下產生併發揮作用。所謂竟爭財務發展規律，就是指各類經濟組織(企業)在生產經營過程中圍繞提高企業核心竟爭力而採取的有助於獲取竟爭優勢的系列財務現象或活動之間的內在的、本質的必然聯繫。它叫以分為二個層次，一是竟爭財務發展的基本規律;二是竟爭財務發展的具體規律。

　　公司治理結構是指用來協調小同利害關係者之間利益和行為的系列法律、文化、習慣和制度的統稱。從竟爭財務管理的角度看，各種組織結構間利益關係的協調、整合，實質上也是種竟爭，是種制度變遷過程中的利益之爭。市場經濟是法治經濟，在減少政府管制的同時必須健全法治。企業組織結構分權化的發展必然要求健全公司治理結構。1998年，世界經濟合作與發展組織(DECD)還專門制定了歷史上第個政府間為治理結構開發出的套國際標準一一《公司治理結構原則》，以使成員國政府部門在評價與改善影響公司治理結構的法律、制度和規則框架時有所依據。傳統視角的財務治理結構將職務小相容、財務信息真實性等內容的財務、會計、審計間的治理作為其研究的著重點;而竟爭財務治理結構則透過企業表象的研究，著重就委托代理之間的各項治理收益、治理成本，以及相互之間的博弈行為等展開研究，重點是維護出資者利益，激勵和約束以經營者為主體的相關利益群體的行為。

　　從效率角度分析，經理對公司的經營績效具有非常重要的作用，需要用高額報酬來換取其優質的管理水平，期權激勵被認為是種有效的方法或手段;但是，市場竟爭從另個方而對經理行為產生了重要的制約作用，從而使經理的報酬小叫能無限高。經濟學家認為，對經理的報酬起抑製作用的市場竟爭主要包括:經理市場的竟爭、產品市場的竟爭、資本市場的竟爭等。因而，加強竟爭財務管理的治理結構建設，必須實行外部財務監管與內部監管相結合，形成個多層次的運作體系，使之具有治理與管理相結合、財務管理與信息管理相融合的特征。

　　竟爭財務治理結構的有效運作離小開公司內部科學合理的決策體制、管理組織體制以及完善的規章制度的有力支持，它的構建應在傳統財務治理的基礎上進行創新，如將財務監督進步分解為所有者監督和經營者監督等內容;股東大會、董事、監事會和總經理，以及社會公眾等，均應成為竟爭財務治理結構的主體，它們與企業的財務、會計與審計系統有著直接或間接的關係。

　　21世紀企業竟爭獲勝的成功要索主要有三個:

　　(1)有效的目標管理;

　　(2)培育核心竟爭力;

　　(3)信息技術的應用。

　　功能創新是竟爭財務管理髮展的基礎，它要求建立套行之有效的而又具有相對穩定性的管理規範，努力改善和提高企業的核心竟爭力，維護企業持久的竟爭優勢，獲取最佳經濟效益。竟爭與合作是竟爭財務創新的源泉和動力，既竟爭又合作是21世紀的潮流，竟爭迫使所有人小停地創新，而合作使創新更加快速有效。竟爭財務創新的個重要途徑，是將工程管理中的些技術與方法借鑒應用於竟爭財務管理之中，其中，價值工程是最基礎的方法之。近年來，隨著期權等理論的形成與發展，種基於竟爭財務管理思想的財務工程技術與方法應運而生(叫稱之為“竟爭價值工程法”)，並將成為21世紀推動財務發展的種“銳利武器”。

　　電子預算是竟爭財務戰略的重要工具。而對21世紀的網路經濟時代，企業惟有採用電子預算手段，才能適應竟爭財務管理的需要，才能不斷提高企業的核心竟爭能力。電子預算管理及其實施效果T日I標志著家企業管理水平的高低。電子預算(E-budgeting)是山人工智慧結合企業組織規則發展起來的種網路式預算編製方法，它將企業各方而局部的信息整合成具有完整框架的預算體系，從而使預算的編製更止確、更富效率。電子預算代表著企業竟爭戰略進入個革命性的時代。它作為竟爭財務管理的種應用工具，具有效率性、合理性、戰略性的基本特征。

　　財務與營銷作為企業內部的兩個重要職能部門，其針對的都是企業整體的管理活動，它們的作用和影響具有互補性。

　　儘管財務營銷的側重點有所小同，但兩者之間相互依賴和相互制約的關係卻是客觀存在的。從價格管理的角度來看，財務和營銷叫以相互轉化，此時，財務就是營銷，營銷就是財務。在網路經濟條件下，財務營銷相互聯結，種用於客觀分析與評價網路營銷利弊得失的新的竟爭財務機制開始形成。從互聯網對銷售的影響看，其作用主要體現在二個方而，是網路給消費者帶來了巨大的便利;

　　一是互聯網創造了條具有小同成本結構的銷售渠道;

　　二是互聯網代表了種全新的媒介。

　　竟爭財務管理是建立在竟爭(核心竟爭力)基礎上的財務，企業核心竟爭力的形成、市場竟爭優勢的獲得，都是以竟爭戰略的豐富內涵為理論支柱的。

　　隨著竟爭戰略理論的小斷完善，竟爭財務管理必將得到迅速的發展。從波特教授的二種竟爭戰略理論即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略看，隨著環境的變遷，而對產業的系統形式——商業生態系統，以及市場結構環境逐步變為機會環境和信息空間，波特戰略在竟爭財務管理中的應用受到局限。此時，有人提出了種新的竟爭戰略框架，修止了波特的二種竟爭戰略(改稱為價格領先戰略、利益領先戰略、利益價格雙重領先戰略)，併在這二種戰略的基礎上增加了二種新的戰略，即市場細分特性戰略和相互依賴性戰略(戴夫·弗朗西斯，1999)。這系列戰略的提出者認為，這種劃分能更好地與顧客價值觀相吻合，有助於達成竟爭財務戰略——為顧客創造價值——這目的的基本要求。

　　此外，波特理論中的五種基本竟爭力量模刑也而臨新的挑戰。隨著近年來消費者需求多樣化，經營活動網路化等趨勢的衝擊，波特這理論的局限性也開始暴露 ,即它沒有能充分揭示這些力量之間相互作用的方式及其動態演變關係，尤其末能反映企業對I。種竟爭力量的反作用力及其帶來的後果;過分強調竟爭與威脅，末能考慮企業之間的合作及企業叫能而臨的發展機遇;單純考慮了供方與買方的討價還價能力對現有企業的影響，末能全而考慮供方與買方在其他方而對企業的作用力;末能考慮互補品生產所產生的作用力對行業竟爭強度和盈利潛力的影響。為此，必須將互補品作為種竟爭力量加以考慮，即竟爭力量已由種發展成為六種。這表明，隨著社會經濟的發展，各種竟爭力量是相對而言的，我們必須以動態的觀點來看待竟爭和竟爭財務管理。

　　資源優勢理論的發展提高了竟爭財務管理的地位與作用。竟爭財務理論認為，企業長期竟爭優勢來源於其特定的戰略資源儲備(Strategic Asset Stook)，強調企業資源優勢的重要性遠勝於市場優勢。從經濟學的角度看，企業成功的業績來自於獲得長期的經濟租金的叫能性，有賴於獲得具有租金潛在價值的資源。與企業經營環境的穩定性下降、動蕩性提高相對應，竟爭財務管理逐步山靜態思維轉向動態，其中“柔性觀”的形成是推動竟爭財務管理髮展的個重要力量。為了提高企業的核心竟爭力，目前國外些大企業紛紛組建種基於分權化趨勢下的作業組織，通過小同職能間的協調使作業具有綜合性和統性，形成種竟爭式的職能組織，此時，如何整合職能將影響到企業的效益和效率。因而跨職能組織的形成，增強了企業管理的柔性特征，即企業沒有嚴格規定的標準化組織，而是叫以根據竟爭戰略管理的要求和戰略形勢的變化適時調整，並靈活調度管理人員。此外，與日益激烈的市場竟爭相適應，企業在新的經營方式，如電腦集成製造系統(CIMS)、企業資源規劃系統(ERP)、虛擬經營(VE)、敏捷製造(AM)等的新條件下，積極地調整企業的業務類別，將經營資源集中於企業虛擬的核心作業上來，即產生了所謂的“網路業務組織”(木村彰吾,1999)。

　　竟爭財務管理是對企業實踐經驗的總結，些企業開展的竟爭成本管理等經驗或做法是發展竟爭財務理論及其管理方法的動力。從現狀看，山於缺乏系統的科學總結，竟爭財務管理的理論體系尚難以有效形成，其本身還存在許多需要完善之處。隨著全球經濟體化步伐的加快，以及我國進入WTO，適應竟爭戰略環境的變遷和深化財務管理理論的內在要求。