利潤池
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利潤池（Profit pools），也稱利潤庫
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1998年，貝恩咨詢公司的奧里特·加迪什(Orit Gadiesh)和詹姆斯·吉爾伯特(James L. Gilbert)在《哈佛商業評論》中首次提出行業利潤池的概念。利潤池（Profit pools）是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤池分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分佈情況，併為企業的戰略決策提供依據。企業不論處於行業價值鏈的某一鏈節，還是跨越若幹鏈節，均應從利潤池的分佈情況出發，並結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤池份額，研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動，尋找發展的機會，作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤池的變遷，確定企業未來的發展戰略。
1.複雜性
表現在行業價值鏈的劃分上、價值鏈的企業確定上、以及利潤確定上的複雜性。
2.動態性
表現在：
①由於技術進步、政策法規、消費趨勢等外部因素的變化，造成利潤池的規模變化， 甚至舊的利潤池消失、新的利潤池出現；
②由於顧客群、產品種類、市場地理位置和分銷渠道等的變化,引起行業價值鏈上每點的利潤度處於變動之中；
③由於行業價值鏈上下游之間的競爭、購併等行為導致價值鏈上的利潤結構、利潤分佈的變動。
瞭解行業利潤的分佈現狀。利潤池分佈圖可以讓企業對自己的行業產生全新的看法。例如美國汽車業l996年收入約為11000億美元，利潤約440億美元，分佈於行業價值鏈的各點如圖所示。從收入看,汽車製造和新車銷售占了60％；但從利潤看，汽車融資性租賃是價值鏈上產生利潤最多的；其它金融產品如保險和購車貸款均產生高於平均水平的利潤；而汽車製造和銷售的利潤卻不高,在利潤池中所占的份額明顯小於其收入所占的份額。有的汽車製造商瞭解這一點後就竭力打人汽車金融業,如福特公司在過去十年中的利潤一半來自於汽車金融業。
l.選擇有特色的方法擁有別鏈節利潤
通過一定方法在本企業內部減少環節，或減少行業價值鏈在自身可能運行的鏈節，從而比別企業運行於標準行業價值鏈時所涉鏈節的內涵更寬。比如電腦直銷使得製造企業直接面對顧客，把本屬零售環節的利潤池份額註入製造鏈節，因此雖然標準行業價值鏈在製造鏈節利潤份額較少，但特定企業在同一鏈節所擁有的利潤份額卻較高。再如，婚車租賃企業可提供車輛包裝，隨租其它婚禮用品等業務，來擴大婚車租賃鏈節利潤份額。
2.對自身業務進行再細分
行業價值鏈確定的基礎呈現多樣性，既有以產品為基礎，又有以市場為基礎、以顧客為基礎、以分銷渠道為基礎，而且更多情況是一條行業價值鏈是多基礎的結合。因此細分也可以以不同基礎進行，可以對產品進行細分，可以象德爾那樣對顧客群進行細分。於細分為基礎，對同一業務內不同細分的分部利潤池份額按大小排隊，然後再象在各鏈節間進行業務取捨那樣在不同細部間作出選擇。
3.企業內部價值鏈調整
企業內部價值鏈是指企業從自供應商獲得原料到最終提供顧客產品的一系列價值運行過程，相對於行業價值鏈，它實際是行業價值鏈某一鏈節的展開。在內部各環節，企業不斷發生各要素消耗，即發生成本，最終需通過價值創造來補償。但並非所有成本發生環節均屬於價值創造過程，甚至有些環節與價值創造毫不相關，因此企業通過對內部價值鏈各環節的成本和價值創造進行考察，儘可能減少不創造或少創造的價值運行環節，使各環節價值在企業駐留時問最短。由於內部價值鏈不斷優化調整，導致企業雖難以突破行業鏈節邊界，卻在利潤池份額較少的本鏈節擁有較高比重，與第種占有別鏈節利潤對策不同，該對策講求在同一鏈節內占有較多份額，從而在本業務模式邊界內優於它企業。
4.實施成本領先戰略
成本領先戰略不同於傳統會計所追求的降低成本措施，這種戰略以獲取長期競爭優勢為目標，前瞻性地在整個企業的壘面業務流程尋求低成本地位以獲得高於行業平均水平利潤 當然成本領先戰略須以利潤足以實現為基礎，因此成本領先不是“劣產品”條件下的成本領先，低質服務和低質產品形成的低成本不是成本領先，因為隨之而來的是低售價和低利潤。企業如何讓利潤池分析付諸實施，在於公司的競爭態勢、能力和願望，對利潤池的加強理解並不意味排除對其它更好戰略思考的需求，企業還應運用各種戰略獲取持久性的成本領先，如此才能長期地通過增加本鏈節利潤來擴大利潤池，同時占有更多份額。
5.實現產品同步更新
儘力將新產品最早推向市場。在其它企業還在為大量庫存大傷腦筋花費大量精力之時，本企業的新產品卻已在市場漸領風騷；等其它企業終於處理完庫存，本企業又已開始談出舊一代產品，將主要力量投人到下代產品生產中去。從而利用上市時問差來謀求利潤，避免陷人價格大戰。當然要做到這一點，還需要先進的管理方式、生產方式的配合，例如rr、靈捷生產等。
