竞争财务

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　　所谓竞争财务是指在一系列竞争的指导下，以市场竞争为动力，以培育企业核心竞争力。获取竞争优势，进而为顾客创造价值为目的的一种系统的财务控制和管理的。

　　企业财务战略实施的目的之一是要谋求获得某种竞争财务优势。竞争财务是“一种以顾客价值为目的，围绕企业竞争优势，以培育和发展企业核心竞争力为宗旨，服务于企业竞争战略的财务管理”。“顾客价值”，是竞争财务管理中最核心的概念，核心竞争力是竞争性财务形成与发展的基础和动力。从一般意义上讲，竞争与战略是相辅相成的，竞争财务本身可以看作是财务管理与企业竞争战略有机结合的产物。在竞争财务实践中，企业往往借助于竞争战略制定相应的竞争财务预测、决策模型，并围绕培育与发展企业的核心竞争力制定相应的财务战略，以获得和保持企业持续的竞争优势和战略地位。竞争财务优势真正的来源在于管理者的创新性。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是现代企业财务战略管理形成竞争财务优势的源泉。

　　经济学视角的“竞争”与管理学视角的“竞争”，在企业财务实践中往往是统一的。譬如，依据核心竞争力来提高企业的竞争优势，实现财务资源的优化配置等就是竞争思维下财务管理的典型体现。为了突出“竞争”，企业在制定管理科学的财务战略，谋求竞争优势时，往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。换言之，市场经济作为竞争型经济，其竞争具有广泛性、长期性、公平性和合作性等基本特征。在竞争主体多元化、竞争对象不断变化的市场经济环境下，企业财务管理必须培育竞争意识和树立核心竞争力的观念。

　　一、财务管理需要竞争意识

　　增强竞争意识，是企业管理发展的内在要求。竞争战略与财务管理的融合，促进了竞争意识的深入，并具体体现在企业的财务战略之中。主要包括：

　　1．强化竞争对手分析。

　　影响企业行业竞争的主要因素包括：参与竞争的企业数；竞争企业间相对地位的稳定性；竞争企业战略的冲突性；竞争行为的敏感性；竞争资源的可靠性；潜在竞争企业；竞争企业开工率；政府政策等。体现企业财务实力的主要因素有：财务形象；资金筹措能力；资金占用结构合理性；负债水平；会计系统有效性；成本费用控制水平；资金周转率；资金运用效率等。竞争对手分析的关键是要找出企业与行业竞争因素之间的关系，具体可以从人力资源、有形生产服务资源、市场开发、技术开发、无形资产管理等几个方面去识别竞争对手。

　　2．确立财务管理的竞争战略。

　　企业实践表明，财务管理与竞争战略是紧密结合的。确立财务管理的竞争战略，必须特别重视资金战略的筹划，突出竞争性的利润战略。利润战略被认为是竞争战略的核心。在制定竞争利润战略时，要综合考虑竞争各方的实力对比。最佳竞争时机、最佳竞争环节。最佳竞争手段的选择、企业经济资源的优化配置等各项具体问题。财务管理需要在企业长短期利益权衡的基础上，以长期利益为重来安排利润的规模和水平，保证财务战略的实施，以实现企业长期的竞争利润战略目标。

　　基于竞争思维的财务战略，往往具有全面性、盈利性、战斗性和综合性等特征，能在竞争性的财务战略安排中，通盘考虑进攻与防御、有利和不利、机会和风险、收益和损失等因素，周密规划各方面的资金需要。竞争性的财务战略本身在安排收益指标的同时，也把偿债能力、流动性等与风险密切相关的指标予以合理安排，这就促进了企业生产经营安全性的提高，把竞争可能给企业带来的损失压缩到最低限度，使企业立于不败之地。实施全面性的竞争财务管理，必须培育众多的具有竞争意识的技术和管理人才。

　　二、财务管理需要围绕核心竞争力进行战略定位

　　随着市场全球化趋势增强，企业核心业务与非核心业务在形成企业核心竞争力方面的作用日渐突出，从竞争的角度分析，企业财务管理必须采取措施通过提高核心业务的比重，即借助于业务外包或扩展企业等形式优化财务资源配置，并据此培育和发展企业的核。动竞争力。

　　1．核心业务是确保核心竞争力的基础。

　　核心竞争力是企业独特的知识和技能的集合，其作用在于用动态的整合资源的优势，提供和企业环境变化相适应的能力。为了维持和提高企业的核心竞争力，企业必须突出自身的核心业务，并采取相应的维护与发展策略。从竞争性的财务管理视角看，企业采取产品主流化市场竞争战略可以说是一条有效的措施。就高新技术企业而言，产品主流化战略的基本要点是，在技术进步不断加快的情况下，企业通过技术创新，率先向市场推出自主开发的核心产品，并且通过向产品的第一代用户低价提供或免费使用产品，来固定企业的用户群体，以便向其提供后续的升级产品。在当今技术进步不断加速的情况下，一家企业只有靠不断进行技术创新，并且率先将技术创新的成果商品化。产业化，不断巩固和扩展自身的核心业务，才能在产品市场上获得竞争优势。

　　2．寻求增值业务是获得竞争优势的关键。

　　财务管理围绕核心竞争力的培育和提高，除了要树立核心能力观外，明确战略价值流的思想也具有十分重要的意义。战略价值流是企业核心能力的开发投资流程，包括战略素质的确定与再建，战略素质的塑造和整合，以及关键价值流的维护与改造。为了寻求增值的业务领域，财务管理要从企业核心能力与战略价值流的观点出发进行具体分析。通过对产品利润率及其销售收入增长比例的趋势分析，判断企业目前的业务（产品或产品组合）对企业发展的重要程度及获利前景，结合营销部门的产品线分析，帮助企业最高经营者确定企业核心业务的转移方向；同时，通过企业各职能部门成本与收入的配比，寻找供应、生产、储运、营销、服务和科技开发等部门中效益较低的职能部门，并对其展开深入的成本结构分析，从而确定企业竞争性的财务发展战略。

　　在确定了核心业务以后，企业为提高业务价值链中的增值业务份额，往往会采用一系列竞争战略，譬如对于成本领先战略，其对策是：生产部门通过扩大生产设备、场地和人员以达到规模经济的要求，以获取低成本优势；供应部门，通过提高供方的控制力，来达到更低的进货成本；科技开发部门，通过采取适用的创新技术，达到低生产成本和低质量成本的目的；营销部门通过强化购方的控制力，减少广告促销费用。再如，当采用差异化战略时，企业为获取竞争优势，就需要通过优化生产设备与人员来提高产品的内在品质；通过提高对供应方的控制力，来促进原料的高质量；通过采用适用的创新技术，来促进产品功能的更进一步完善；借助于对购方的控制力实现更加直接灵活的促销；通过整合服务机构与人员，实现企业更完善的配套服务。

　　3．转变价值观念，提高经理人素质。

　　现代经理必须培养竞争性财务战略的技能和态度，结合企业财务观念的转变，实现管理职能的再造。这种职能再造的核心，是价值观、能力观和企业文化的彻底更新，其集中表现就是由过去单纯追求财务价值，变成崇尚并实践平衡人的价值和核心能力。竞争压力造就了世界级的大企业，这些企业极度依赖于顾客的支持。他们了解自身的市场和产品，致力于不断地改善产品的设计、制造和销售。这些公司能在全球环境中和那些堪称王中之王的优秀企业相竞争。实际上所有的财务管理实务，最初都是为了帮助企业经营者达到利润最大化，传统观点是企业经营业绩压倒一切。但经营者尤其是财务经理在关注利润的同时，还必须采用合乎法律和职业道德的手段来促进财务管理效益和效率的提高。

　　三、必须在财务管理中充分应用现代化的网络信息技术

　　现代化的网络、信息技术给企业财务管理带来了革命性的变革，与传统财务管理相比，其在发展核心业务，培育提高企业核心竞争力，扩展管理手段上具有十分显著的竞争思维特性。

　　1．借助于网络、信息技术手段，发展核心业务。

　　将财务管理与企业技术、信息等资源有机相联，能快速适应变化的技术环境及预测未来技术发展的新趋势。以美国IBM公司为例，1993年该公司发生了49．3 亿美元的巨额亏损，主要就在于忽视了微机技术的兴起，而死抱390大型机技术的缘故。而一开始作为芬兰一家纸浆和纸张生产商的诺基亚，尽管80年代在电视机生产上遭惨败，但由于及时调整产业结构，发展了新一代数字技术蜂窝式电话，后成为欧洲第一，在美国仅次于摩托罗拉，世界排名第12位的远程通信设备制造商，其关键在于找准了袖珍型移动电话这一技术。由此可见，把握现代技术发展的新趋势是企业竞争成功的关键。

　　财务与网络、信息技术的结合使企业管理产生了重大变革，即借助于管理流程的数字化，减少了企业运行的人为干扰，大大提高了企业理财的效率。譬如，传统的财务管理，其责任人大部分时间放在记账和算账上。借助于网络、信息系统，他就可以把重点放在财务战略的安排上，就可以有时间帮助企业通过资本市场进行融资、上市等资本运作。现代化的网络、信息技术给我们带来了一个机遇，极大地提升了财务负责人对企业财务管理和资本运作的能力，并且使企业财务更加精确和可控。

　　2．网络时代增进了财务管理的竞争意识。

　　网络时代和工业时代在管理上的主要不同，概括地说，就是传统工业企业的管理属于分层管理，而在互联网时代是扁平化管理。无论是分层管理还是扁平化管理，都面临着一个共同的问题，就是既要分工，又要协调。而现在这种论识被彻底打破了，互联网时代不通过分层就可以实现协调的功能。

　　相应地，企业管理也从具体的事务性操作跃升到战略目标的管理。财务经理从原来的具体财务管理跃升到企业的资本运作，体现了网络时代企业管理革命的变迁。财务部门的竞争意识随着网络技术的发展而增强。例如，由一个非上市公司变成一个上市公司，就必须有高级财务经理。一个企业在全国分散很多不同的核算单位的时候，网络的特性就体现出来了。通过网络财务软件的应用，将极大提升财务负责人对企业财务管理和资本运作的能力，并且使企业财务更加精确和可控。

　　网络时代财务管理的一个根本特点在于削减高交易费用。现在许多企业都在强调企业资源规划（ERP），但从竞争财务管理的角度加以分析可能会有新的认识。 ERP的核心思想是在时间和空间上降低交易费用，实现结构扁平化。这个思想中有值得肯定的地方，但是实际中的问题是它本来是为了降低交易费用，却因为自己系统的庞大反而带来更多的交易费用，特别是很多中小企业，管理结构并不复杂，如果用这种成熟的、适合大企业的管理软件，肯定成本非常高，所以企业在进行资源规划重组过程中不能求大、求全。对于软件公司，其在设计和规划时结构可以大，但是在提供给客户的时候未必大，原因在于他要帮助企业降低管理成本、交易费用，如果在这个环节上加重了交易费用或者管理成本，就会与企业规划的初始设想背道而驰。如果能用交易这种最低成本的方式达成车间与其他公司车间间的联合和合作就没有必要采用组织结构的方式，即不一定用企业的方式运作。

　　竞争财务的发展规律可分为两个层次，一是竞争财务发展的基本规律；二是竞争财务发展的具体规律。

　　竞争财务发展的基本规律是指在培育和发展企业核心竞争力的基础上，实现价值链与供给链系统资本投入与收益分配的最佳结合。这里的“欠佳结合”是指构建适应竞争发展规律要求的竞争性的财务治理体制，以市场和社会需要的优质产品或服务，最大限度地满足顾客有形和无形的物质需求，在协调与平衡价值链与供给链环节各利益主体关系的前提下，制定切实可行的竞争财务战略，努力维护和提高企业核心竞争力，实现最佳经济与社会效益。

　　竞争财务发展的具体规律可概括为如下五条：

　　一、以财务能力为基础，实现企业技术与经济的协调发展

　　财务能力是企业核心竞争力的重要组成部分，由一系列财务专长和技能构成。竞争性财务能力的创造与维持，在本质上源于企业内部对财务战略要素价值的发现、获取、储备，以及转化为经济租金的能力。

• 这种能力主要包括：
  • ①竞争财务战略选择能力，揩根据主、客观条件及发展趋势，选择潜在利润增长点；
  • ②迅速调动现有财务资源投入“攻击点”的能力；
  • ③善于借助外部资源，弥补价值链中的薄弱环节；
  • ④敢于竞争，并能找到竞争对手的弱点，在局部形成自身独特的价值创造能力；
  • ⑤ 持之以恒的竞争财务战略实施能力。

• 以财务能力为基础的技术与经济协调发展的客观规律包含以下几个要点：
  • ①注重财务能力的培育和发展。从多方面培育竞争财务机制，如融资机制、投资机制、激励与分配机制等，以雄厚的资金实力为企业核心技术的形成和发展提供支持和保证，为企业获取持续的竞争优势。
  • ②增强预见性，发展猜测技术。环境的动态变化是永恒的，而技术、经济的发展变化是有规律可循的，通过预见技术经济发展的客观规律，可以使企业竞争适应这种动态变化。
  • ③基于竞争的财务预算与规划建设。企业要适应信息、网络经济发展的要求，处理好环境依靠和能力基础之间的矛盾，选用先进的电子预算等手段实施竞争财务治理。同时，在预算与规划过程中坚持走群众路线，广泛吸引职工群众参与。要从制度、激励等方面保证职工参与企业竞争财务预算与规划工作，并正确处理好高层领导决策与职工参与的矛盾。

　　二、企业创新与“财务再造”相结合

　　企业创新与“财务再造”的结合，充分体现了竞争财务治理以培育核心竞争力，扩展核心业务为目的，以获取竞争优势为基础的内在要求。“财务再造”是指利用网络、信息技术，将业务治理融入企业财务治理之中，借助远程处理、治理，提高治理的科学化水平，实现企业再造工程的协调、有序和高效。财务再造具有整体性、效率性和阶段性三个特征。

• 企业创新与“财务再造”相结合的规律包含以下几个要点：
  • ①企业创新与加强财务治理相结合。“财会再造”基础上的企业创新催生了一种新的创新模式——组合创新，包括渐进创新与重大创新组合、产品创新与工艺创新组合、技术创新与制度创新组合、技术创新与系统创新组合。其中前两个创新是企业组合创新的基础层次，后两个则直接决定企业组合创新效益的实现。
  • ②健全财务机制，持续推进企业创新。企业要实现持续创新，必须建立包括动力机制、运行机制、激励机制在内约全面而有效的企业创新机制。
  • ③“财务再造”促进企业创新。自叫年代以来，供需关系中的决定性力量发生了革命性变化，顾客变被动为主动，其购买行为是非整体性态势，个体顾客的概念逐渐形成并日益强化，迫使企业经过再造以适应这种要求并不断创新这种要求。“财务再造”最重要的是设计一个激励机制，以便在整个业务流程和组织结构设计完毕后，能促使员工尽最大努力工作。

　　三、组织资本与人力资本有机结合

　　充分发挥人力资本的作用是新经济时代竞争财务发展的重要特征。

• 组织资本与人力资本有机结合的发展规律包含以下两点：
  • ①个体资本与组织资本的积累与转换是形成人力资本优势的基础和关键。传统意义的人力资本是以自然属性的人为基础，由健康资本和教育资本两部分构成，我们把这种纯粹人力资本称为个人资本。但人力资本还应包括以社会属性的人为基础。依靠于特定的组织与社会交往模式的那部分资本，即组织资本。组织资本是企业特有的信息资产，是人力资本不可分割的组成部分，它不仅体现了人力资本的社会属性，而且反映了人力资本的专用性和组织依靠性。个人资本通过个体学习和锻炼获得，组织资本主要依靠于组织学习和建立健全各种规章制度。
  • ②增强人力资本转化为组织资本的能力。竞争财务治理要运用多种激励相结合的组合效应，激发和调动员工进行知识积累与转化的积极性。实现组合激励，需要利用物质激励、产权激励、职业发展激励、文化激励、工作激励等激励手段的适当组合，达到激励目标，将人力资本转换为组织资本。

　　四、财务控制与治理一体化

• 财务控制与治理一体化的发展规律包含以下两点：
  • ①适应网络。信息技术的发展，调整传统的财务管社方法与手段。随着信息技术的不断进步，借助网络科技手段，将企业流程再造及供给链统筹治理纳入企业资源规划系统，提供企业经营者需要的各种即时营运信息，从而使企业有限的资源得到充分利用，提高企业的经济效益。
  • ②建立有效的激励机制。实施财务控管一体化，使不同的职能得到了简化和合并，从而改变了企业信息流状况，也改变了由此而产生的激励结构。随着财务控管一体化程度的提高，企业业务流程将变得越来越复杂，确认每个员工的努力程度也越来越困难。在这种条件下．企业惟一可度量的是团队的产出，而个人的业绩却无法由这一产出推断出来，从而客观地导致员工逃避责任的动机，很轻易出现“搭便车”现象。为此，必须重构激励机制，即激励机制设计的重点应放在对团队的激励上，而不仅仅是补偿个人的努力。

　　五、资金规划网络化与资金循环科学化相结合

　　竞争财务的资金规划是一种战略规划，它既要考虑企业业务扩展中的资金安排、还要从整个供给键角度规划和安置资金。网络技术应用于资金规划使现金流量的适时治理成为可能，它能适时代化短期资金的运筹，降低资金筹集和使用成本，提高资金运营效益。竞争财务治理同样重视资金的良性循环，它从整个供给链的角度寻求劳动力的节约，增强广义价值链中资金积累能力和资金筹措能力。

• 资金规划的网络化与资金循环的科学化相结合的发展规律包括以下三点：
  • ①创新财务筹、融资的手段与方法。在网络经济时代，人们借助网络技术促进了筹资或融资治理职能的创新。电子货币和网上银行的产生使竞争财务筹资方式发生了新变化。为适应大众个性化消费的需要，企业资金循环也发生了新的变化，个性化消费使得规模经济逐渐让位于范围经济。
  • ②资金结构调整和有效合理应用相结合。基于整个供给链角度考虑，竞争财务在资金结构的调整中采取的是“主动负债”精神，即以效益为中心的资金循环策略。事实上，无债经营与负债经营在竞争财务发展中已不再是纯粹意义上的“无债”与“负债”，而是体现在经营思想上，是属于为了维护局部利益而不得已负债，还是为了谋求企业核心竞争力而积极主动地采用多种方式筹集资金而负债。
  • ③通过技术创新提高资金循环的科学性。技术创新在资金循环中起着开源节流的作用。节流的作用最终要体现在开源上，即要形成良性的资金循环积累机制，使有益于开源的重大技术创新工作能得到良好的资金保证；要保证长期与短期项目的合理结合，以确保核心竞争力形成和发展所需的资金条件。

　　价值观是竟争财务管理的基础观念，其中价值链在竟争财务管理中最具外部性特征。竟争财务管理就是要围绕企业核心竟争力寻求这种组合价值链，发现价值链中的“战略环节”，在追踪国际财务管理先进理论和实践的基础上，结合本国实际，构建套扎根于企业竟争理论与实践之中的竟争财务管理的框架结构。“顾客价值”是竟争财务管理中的核心概念，指的是顾客所得(顾客实现)与顾客所弃(顾客牺牲)之间的差额。顾客所得是指顾客从所购的产品中得到的全部有形和无形利益，包括基本和特殊的产品、服务、质量、使用说明、声誉、商标和顾客认为重要的任何因索。顾客牺牲包括购买成本、取得并学会使用该产品的时间和努力，以及使用、维护和处理产品所花费的购后成本。增加顾客价值意味着增加顾客实现;或减少顾客牺牲;或既增加顾客实现，又减少顾客牺牲。着眼于顾客价值意味着竟争财务系统要同时提供顾客实现和顾客牺牲的有关信息，而后者还必须收集公司外部的信息。概括地说，竟争财务管理的目的就是要为顾客创造价值。

　　核心竟争力是竟争财务形成与发展的基础和动力。从竟争的演进过程看，经济学视角的“竟争”与管理学视角的“竟争”，在实际工作中往往是统的，即企业制定管理科学的竟争战略，谋求竟争优势，往往需要结合市场经济的竟争特性去认识和把握。竟争与战略相辅相成，竟争财务管理本身叫以看作是财务管理与企业竟争战略的有机结合，即在竟争财务管理实践中，借助于竟争战略，制定相应的财务预测、决策模型，并围绕培育与发展企业的核心竟争力制定相应的财务战略，以获得和保持企业持续的竟争优势和战略地位。

　　随着市场全球化趋势增强，企业核心业务与非核心业务在形成企业核心竟争力方而均能起到相应的作用，但其贡献力度则有所小同。现阶段，依据结构学派的竟争战略理论(波特，1997)，似乎难以反映小同业务对企业的贡献程度。从竟争财务管理的视角看，必须采取措施通过提高核心业务的比重来培育和发展企业的核心竟争力。叫以认为，核心竟争力是建立在能力学派与资源学派理论基础之上的一个概念，或者说是两种学派的共同产物。从根本上讲，核心竟争力是企业独特的知识和技能的集合，其作用在于用动态整合的资源，提供与企业环境变化相适应的能力。这种特殊的能力还在于从企业的基础就开始产生致胜竟争对手的力量。山于核心竟争力的知识性，因而它在企业的优势上更多地表现为知识或积累性技能的力量，从而使核心竟争力小仅成为竟争优势的根，而且也是企业竟争力之源。

　　核心竟争力使企业财务管理目标发生了变化。竟争财务管理中的“顾客价值”是种广义的内涵，它要求从内部与外部两个方而全而满足股东、消费者及员工价值增值的需求。为顾客创造价值就是要为他们提供有更多实际用处、更好的使用功能的产品或服务，这需要通过核心竟争力的培育来形成与别的企业小同的、基于供应链的价值创造系统。核心竟争力还使企业财务管理范围发生了变化。

　　竟争财务管理认为，企业超额利润来源于其核心能力和核心资源，而与企业所在行业的竟争结构并小具有紧密相关性。核心竟争力理论小鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现有优势基础上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。同时，核心竟争力也促使企业财务管理的职能发生变化，山此而扩展的职能主要有财务能力、及时反馈能力、技术服务能力、成本管理能力、销售管理能力和财务组织能力等。此外，核心竟争力还改进了企业经营绩效的评价模式。竟争财务管理认为，仅以财务指标来评价企业的经营绩效是小全而的，难以体现企业核心竟争力发展的需要。般而言，作为竟争财务管理的评价指标在评价核心竟争力时应至少满足二方而的测试:

　　(1)它是否是竟争差异化的有效来源，是否使企业具有独特的竟争J险质而难以为竟争对手模仿;

　　<2)是否存在顾客感知的价值，核心竟争力应能使顾客感受到产品的有形与无形的价值;

　　<3)它是否表现为种小断扩展的价值能力，即有助于实现范围经济，璧如能覆盖多少个部门或产品，提供了哪些能进入潜在的或末来市场的方法，等等。

　　必须将这种扩展的核心能力体现出来，这是最关键的。

　　竟争优势是企业在特定业务经营中能够提供超过竟争对手的价值，这些顾客购买的较高价值源于以低于竟争对手的价格向顾客提供同等利益，或者提供远远超出较高价格的独特利益。进步分析，优势的典止来源在于管理者能够将公司内所有的技术和产品诀窍整合为竟争的能力，而且这种能力使各个业务单位快速地适应机会的变化。

　　竟争财务管理是在系列竟争理论的指导下，以市场竟争为动力，以网络信息技术为手段，以培育企业核心竟争力，获取竟争优势，进而为顾客创造价值为目的的种系统的控制与管理结合的方法，也叫以称之为“核心竟争力财务”。它在整合传统财务管理职能的基础上，小断扩展和丰富财务管理理论和方法体系，使之具有竟争性、战略性、动态性、并行性、长期性和全而性等基本特征，构成现代财务管理的个重要组成部分和新的发展领域。从外延上看，它主要山竟争财务控制、竟争财务预测、决策和竟争财务战略所组成。竟争财务管理的发展规律体现了竟争发展的般规律，在其发展过程中小叫避免地会与有关概念发生联系，如竟争财务与财务竟争、竟争财务与战略财务、竟争财务与财务战略、竟争财务与战略管理会计等，明确这些概念对于发展和完善竟争财务管理理论与方法体系具有十分重要的作用。

　　竟争财务管理的理论依据主要有核心竟争力理论、网络理论、竟争战略理论、资源配置理论、交易成本理论和资本市场理论等。竟争财务管理的实践主要体现在利润(利润库)视角、财务经营视角、控制视角和评价视角(如信息技术业务领域的价值评价)等的管理活动领域。竟争战略的发展促进了企业价值增长规则的转变，它要求企业从以下几个方而转变观念:

　　(1)从销售思维转向以盈利为主导;

　　(2)从内部视角转向顾客视角;

　　(3)从市场份额转向价值份额;

　　(4)从狭隘的行业视角转向扩大的“雷达屏幕”;

　　(5)从片而强调固定资产、产品以及服务的作用转向重视公司战略规划。

　　竟争财务管理的发展，丰富和完善了传统财务学的理论与方法体系，对传统财务学中的些核心概念，如资本、价值等也有了新的认识。依据竟争财务管理的创新观念，财务学概念叫以分为两个层次，一是基本概念;二是衍生概念。基本概念山资本、价值、风险与能力(竟争能力)构成，其中前二个是显性概念，后个是隐性概念，它贯穿于小同层次的各种财务概念之中，是竟争财务管理理论体系的条红线。衍生概念是在基本概念的基础上组合与发展起来的，它依据小同的竟争财务管理目的，采用小同的分析视角衍生出系列次级的概念(比如叫进步分为内部衍生概念与外部衍生概念等)，这些次级的概念有时又叫进步丙划分为相应的财务概念。止因为有这些概念、范畴的存在与发展，刁-使竟争财务管理具有了定的理论结构，也才会有现代财务学的小断扩展与进步。

　　竟争发展的规律是客观存在的，企业在管理实践中，必须止确地加以识别，科学地进行应用，并针对小同情况采取小同的竟争战略，这是无数成功企业的管理精要，也是竟争财务管理所追求的最佳效果。竟争财务管理的发展规律必须与动态竟争的现状相适应，在特定的财务活动及财务关系条件下产生并发挥作用。所谓竟争财务发展规律，就是指各类经济组织(企业)在生产经营过程中围绕提高企业核心竟争力而采取的有助于获取竟争优势的系列财务现象或活动之间的内在的、本质的必然联系。它叫以分为二个层次，一是竟争财务发展的基本规律;二是竟争财务发展的具体规律。

　　公司治理结构是指用来协调小同利害关系者之间利益和行为的系列法律、文化、习惯和制度的统称。从竟争财务管理的角度看，各种组织结构间利益关系的协调、整合，实质上也是种竟争，是种制度变迁过程中的利益之争。市场经济是法治经济，在减少政府管制的同时必须健全法治。企业组织结构分权化的发展必然要求健全公司治理结构。1998年，世界经济合作与发展组织(DECD)还专门制定了历史上第个政府间为治理结构开发出的套国际标准一一《公司治理结构原则》，以使成员国政府部门在评价与改善影响公司治理结构的法律、制度和规则框架时有所依据。传统视角的财务治理结构将职务小相容、财务信息真实性等内容的财务、会计、审计间的治理作为其研究的着重点;而竟争财务治理结构则透过企业表象的研究，着重就委托代理之间的各项治理收益、治理成本，以及相互之间的博弈行为等展开研究，重点是维护出资者利益，激励和约束以经营者为主体的相关利益群体的行为。

　　从效率角度分析，经理对公司的经营绩效具有非常重要的作用，需要用高额报酬来换取其优质的管理水平，期权激励被认为是种有效的方法或手段;但是，市场竟争从另个方而对经理行为产生了重要的制约作用，从而使经理的报酬小叫能无限高。经济学家认为，对经理的报酬起抑制作用的市场竟争主要包括:经理市场的竟争、产品市场的竟争、资本市场的竟争等。因而，加强竟争财务管理的治理结构建设，必须实行外部财务监管与内部监管相结合，形成个多层次的运作体系，使之具有治理与管理相结合、财务管理与信息管理相融合的特征。

　　竟争财务治理结构的有效运作离小开公司内部科学合理的决策体制、管理组织体制以及完善的规章制度的有力支持，它的构建应在传统财务治理的基础上进行创新，如将财务监督进步分解为所有者监督和经营者监督等内容;股东大会、董事、监事会和总经理，以及社会公众等，均应成为竟争财务治理结构的主体，它们与企业的财务、会计与审计系统有着直接或间接的关系。

　　21世纪企业竟争获胜的成功要索主要有三个:

　　(1)有效的目标管理;

　　(2)培育核心竟争力;

　　(3)信息技术的应用。

　　功能创新是竟争财务管理发展的基础，它要求建立套行之有效的而又具有相对稳定性的管理规范，努力改善和提高企业的核心竟争力，维护企业持久的竟争优势，获取最佳经济效益。竟争与合作是竟争财务创新的源泉和动力，既竟争又合作是21世纪的潮流，竟争迫使所有人小停地创新，而合作使创新更加快速有效。竟争财务创新的个重要途径，是将工程管理中的些技术与方法借鉴应用于竟争财务管理之中，其中，价值工程是最基础的方法之。近年来，随着期权等理论的形成与发展，种基于竟争财务管理思想的财务工程技术与方法应运而生(叫称之为“竟争价值工程法”)，并将成为21世纪推动财务发展的种“锐利武器”。

　　电子预算是竟争财务战略的重要工具。而对21世纪的网络经济时代，企业惟有采用电子预算手段，才能适应竟争财务管理的需要，才能不断提高企业的核心竟争能力。电子预算管理及其实施效果T日I标志着家企业管理水平的高低。电子预算(E-budgeting)是山人工智慧结合企业组织规则发展起来的种网络式预算编制方法，它将企业各方而局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更止确、更富效率。电子预算代表着企业竟争战略进入个革命性的时代。它作为竟争财务管理的种应用工具，具有效率性、合理性、战略性的基本特征。

　　财务与营销作为企业内部的两个重要职能部门，其针对的都是企业整体的管理活动，它们的作用和影响具有互补性。

　　尽管财务营销的侧重点有所小同，但两者之间相互依赖和相互制约的关系却是客观存在的。从价格管理的角度来看，财务和营销叫以相互转化，此时，财务就是营销，营销就是财务。在网络经济条件下，财务营销相互联结，种用于客观分析与评价网络营销利弊得失的新的竟争财务机制开始形成。从互联网对销售的影响看，其作用主要体现在二个方而，是网络给消费者带来了巨大的便利;

　　一是互联网创造了条具有小同成本结构的销售渠道;

　　二是互联网代表了种全新的媒介。

　　竟争财务管理是建立在竟争(核心竟争力)基础上的财务，企业核心竟争力的形成、市场竟争优势的获得，都是以竟争战略的丰富内涵为理论支柱的。

　　随着竟争战略理论的小断完善，竟争财务管理必将得到迅速的发展。从波特教授的二种竟争战略理论即成本领先战略、差异化战略和集中化战略看，随着环境的变迁，而对产业的系统形式——商业生态系统，以及市场结构环境逐步变为机会环境和信息空间，波特战略在竟争财务管理中的应用受到局限。此时，有人提出了种新的竟争战略框架，修止了波特的二种竟争战略(改称为价格领先战略、利益领先战略、利益价格双重领先战略)，并在这二种战略的基础上增加了二种新的战略，即市场细分特性战略和相互依赖性战略(戴夫·弗朗西斯，1999)。这系列战略的提出者认为，这种划分能更好地与顾客价值观相吻合，有助于达成竟争财务战略——为顾客创造价值——这目的的基本要求。

　　此外，波特理论中的五种基本竟争力量模刑也而临新的挑战。随着近年来消费者需求多样化，经营活动网络化等趋势的冲击，波特这理论的局限性也开始暴露 ,即它没有能充分揭示这些力量之间相互作用的方式及其动态演变关系，尤其末能反映企业对I。种竟争力量的反作用力及其带来的后果;过分强调竟争与威胁，末能考虑企业之间的合作及企业叫能而临的发展机遇;单纯考虑了供方与买方的讨价还价能力对现有企业的影响，末能全而考虑供方与买方在其他方而对企业的作用力;末能考虑互补品生产所产生的作用力对行业竟争强度和盈利潜力的影响。为此，必须将互补品作为种竟争力量加以考虑，即竟争力量已由种发展成为六种。这表明，随着社会经济的发展，各种竟争力量是相对而言的，我们必须以动态的观点来看待竟争和竟争财务管理。

　　资源优势理论的发展提高了竟争财务管理的地位与作用。竟争财务理论认为，企业长期竟争优势来源于其特定的战略资源储备(Strategic Asset Stook)，强调企业资源优势的重要性远胜于市场优势。从经济学的角度看，企业成功的业绩来自于获得长期的经济租金的叫能性，有赖于获得具有租金潜在价值的资源。与企业经营环境的稳定性下降、动荡性提高相对应，竟争财务管理逐步山静态思维转向动态，其中“柔性观”的形成是推动竟争财务管理发展的个重要力量。为了提高企业的核心竟争力，目前国外些大企业纷纷组建种基于分权化趋势下的作业组织，通过小同职能间的协调使作业具有综合性和统性，形成种竟争式的职能组织，此时，如何整合职能将影响到企业的效益和效率。因而跨职能组织的形成，增强了企业管理的柔性特征，即企业没有严格规定的标准化组织，而是叫以根据竟争战略管理的要求和战略形势的变化适时调整，并灵活调度管理人员。此外，与日益激烈的市场竟争相适应，企业在新的经营方式，如计算机集成制造系统(CIMS)、企业资源规划系统(ERP)、虚拟经营(VE)、敏捷制造(AM)等的新条件下，积极地调整企业的业务类别，将经营资源集中于企业虚拟的核心作业上来，即产生了所谓的“网络业务组织”(木村彰吾,1999)。

　　竟争财务管理是对企业实践经验的总结，些企业开展的竟争成本管理等经验或做法是发展竟争财务理论及其管理方法的动力。从现状看，山于缺乏系统的科学总结，竟争财务管理的理论体系尚难以有效形成，其本身还存在许多需要完善之处。随着全球经济体化步伐的加快，以及我国进入WTO，适应竟争战略环境的变迁和深化财务管理理论的内在要求。