危機公關

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危機公關（public relations in crisis）

　　由於企業的管理不善、同行競爭甚至遭遇惡意破壞或者是外界特殊事件的影響，而給企業或品牌帶來危機，企業針對危機所採取的一系列自救行動，包括消除影響、恢復形象，就是危機公關。

　　危機公關屬於危機管理（crisis management）系統的危機處理部分。

　　意外性:危機爆發的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是始料未及的。

　　聚焦性: 進入信息時代後，危機的信息傳播比危機本身發展要快得多。媒體對危機來說，就象大火借了東風一樣。

　　破壞性：由於危機常具有“出其不意，攻其不備”的特點，不論什麼性質和規模的危機，都必然不同程度地給企業造成破壞，造成混亂和恐慌，而且由於決策的時間以及信息有限，往往會導致決策失誤，從而帶來無可估量的損失。

　　緊迫性：對企業來說,危機一旦爆發,其破壞性的能量就會被迅速釋放,並呈快速蔓延之勢,如果不能及時控制，危機會急劇惡化，使企業遭受更大損失。

　　1、承擔責任原則（SHOULDER THE MATTER）

　　危機發生後，公眾會關心兩方面的問題：一方面是利益的問題，利益是公眾關註的焦點，因此無論誰是誰非，企業應該承擔責任。即使受害者在事故發生中有一定責任，企業也不應首先追究其責任，否則會各執已見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利於問題的解決。另一方面是感情問題，公眾很在意企業是否在意自己的感受，因此企業應該站在受害者的立場上表示同情和安慰，並通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關係問題，從而贏得公眾的理解和信任。

　　實際上，公眾和媒體往往在心目中已經有了一桿秤，對企業有了心理上的預期，即企業應該怎樣處理，我才會感到滿意。因此企業絕對不能選擇對抗，態度至關重要。

　　2、真誠溝通原則 (SINCERITY)

　　企業處於危機漩渦中時，是公眾和媒介的焦點。你的一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖矇混過關。而應該主動與新聞媒介聯繫，儘快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安。

　　真誠溝通是處理危機的基本原則之一。這裡的真誠指“三誠”，即誠意、誠懇、誠實。如果做到了這“三誠“，則一切問題都可迎刃而解。

　　(1)、誠意。在事件發生後的第一時間，公司的高層應向公眾說明情況，並致以歉意，從而體現企業勇於承擔責任、對消費者負責的企業文化，贏得消費者的同情和理解。

　　(2)、誠懇。一切以消費者的利益為重，不迴避問題和錯誤，及時與媒體和公眾溝通，向消費者說明消費者的進展情況，重拾消費者的信任和尊重。

　　(3)、誠實。誠實是危機處理最關鍵也最有效的解決辦法。我們會原諒一個人的錯誤，但不會原諒一個人說謊。

　　3、速度第一原則 (SPEED)

　　好事不出門，壞事行千里。在危機出現的最初12-24小時內，消息會象病毒一樣，以裂變方式高速傳播。而這時候，可靠的消息往往不多，社會上充斥著謠言和猜測。公司的一舉一動將是外界評判公司如何處理這次危機的主要根據。媒體、公眾及政府都密切註視公司發出的第一份聲明。對於公司在處理危機方面的做法和立場，輿論贊成與否往往都會立刻見於傳媒報道。

　　因此公司必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通。從而迅速控制事態，否則會擴大突發危機的範圍，甚至可能失去對全局的控制。危機發生後，能否首先控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關鍵。

　　4、系統運行原則 (SYSTEM)

　　在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統運作，絕不可顧此失彼。只有這樣才能透過錶面現象看本質，創造性地解決問題，化害為利。

　　危機的系統運作主要是做好以下幾點：

　　(1).以冷對熱、以靜制動：危機會使人處於焦燥或恐懼之中。所以企業高層應以“冷”對“熱”、以“靜”制“動”，鎮定自若，以減輕企業員工的心理壓力。

　　(2).統一觀點，穩住陣腳：在企業內部迅速統一觀點，對危機有清醒認識，從而穩住陣腳，萬眾一心，同仇敵愾。

　　(3).組建班子,專項負責：一般情況下，危機公關小組的組成由企業的公關部成員和企業涉及危機的高層領導直接組成。這樣，一方面是高效率的保證，另一方面是對外口徑一致的保證，使公眾對企業處理危機的誠意感到可以信賴。

　　(4).果斷決策，迅速實施：由於危機瞬息萬變，在危機決策時效性要求和信息匱乏條件下，任何模糊的決策都會產生嚴重的後果。所以必須最大限度地集中決策使用資源，迅速做出決策，系統部署，付諸實施。

　　(5).合縱連橫，藉助外力：當危機來臨，應充分和政府部分、行業協會、同行企業及新聞媒體充分配合，聯手對付危機，在眾人拾柴火焰高的同時，增強公信力、影響力。

　　(6).循序漸進，標本兼治：要真正徹底地消除危機，需要在控制事態後，及時準確地找到危機的癥結，對症下藥，謀求治“本”。如果僅僅停留在治標階段,就會前功盡棄，甚至引發新的危機。

　　5、權威證實原則 (STANDARD)

　　自己稱贊自己是沒用的，沒有權威的認可只會徒留笑柄，在危機發生後，企業不要自己整天拿著高音喇叭叫冤，而要曲線救國，請重量級的第三者在前臺說話，使消費者解除對自己的警戒心理，重獲他們的信任。

　　（註：危機公關5S原則由游昌喬創導提出）

　　從危機的定義我們可以看出，危機的終極爆發往往是一系列因素累積的結果。因此，對危機管理的審視應該放到對問題管理（issue management）加以研究的大背景中。一般而言，問題的發展演變方式都是可以預期的。它往往是從一個趨勢或事件開始，接下來的變化脈絡十分清晰。

　　其發展生命周期可以大致劃分為：

　　● 起源階段——潛在問題

　　● 干預和擴大階段——問題在抬頭

　　● 成型階段——當前問題和危機問題

　　● 解決階段——休眠問題

　　根據問題發展的這一周期，危機公關主要包含以下流程和內容

　　● 問題管理。對可能對組織產生影響的問題進行系統化監控和評估。

　　● 危機規劃與預防。針對可能發生的危機情景進行預案研究與處理，建立危機管理機構。

　　● 危機應對。面對爆發的危機實施全面管理方案,掌握危機管理的主動權。

　　● 善後事宜。判斷危機的損害程度、評估危機預案的效果，做出調整和修訂

　　此外還要強調指出，危機公關的效果直接取決於是否得到企業高管層的重視和支持；是否有制度化、系統化的問題管理項目與危機公關項目；以及危機溝通系統是否高效通暢。在這裡，國內外競爭情報領域的學術研究和實踐探索可以為問題管理和危機公關提供重要的理論與工具支持。

　　隨著信息傳播速度的日新月異，市場競爭的加劇，品牌稍有不慎就會出現危機。當危機出現時，企業相關人員不可在危機中亂了陣腳，要平心靜氣，組合運用“三明主義”的公關原則，來一步步化解危機，或進一步轉“危”為“機”。

　　其一，態度“明確”，公司對待危機的態度要明確，而且要在第一時間表明，不能採用任何手段來逃避危機事實。這是企業危機公關的第一要義。例如，中國百勝餐飲集團在《有關“蘇丹紅一號”問題的聲明》中居然稱：“我們雖然多次要求百勝的相關供應商確保其產品不含‘蘇丹紅一號’成分，並獲得了他們的書面保證。但是非常遺憾，昨天在肯德基新奧爾良烤翅和新奧爾良烤雞腿堡調料中還是發現了‘蘇丹紅一號’成分。”這是什麼樣態度？曖昧？狡辯？這明擺著是要把責任全部推卸給供應商，以求轉移媒體和消費者的視線。媒體和消費者能夠滿意這樣的話語嗎？顯然不會。這樣做終究是無濟於事，肯德基的管理方首先應該“將心比心”，明確錶面自己的態度，承認肯德基在質量監管方面的不力，而不是去尋找替罪羊，為自己開脫罪名。

　　其二，信息“明朗”，公司發出的信息不能含糊，不能朝令夕改，讓人去猜疑或猜想。例如，對於連鎖餐廳來說，則必須表明是哪一家分店，以降低對品牌的整體傷害，否則，遭遇“株連九族”就十分冤枉了。例如，新浪財經總結出麥當勞在面對“薯條危機”時有“三變”：一變反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麥當勞公開承認，每份麥當勞薯條中，不利於身體健康的反式脂肪酸含量從過去的6克增加到8克；二變油的品種，麥當勞中國公司2月8日晚發出緊急聲明稱，目前麥當勞中國內地餐廳的炸薯條使用的是“橄欖油”，2月9日上午，前一份聲明中的“橄欖油”則改為“棕櫚油”；三變薯條的成分，2006年2月，麥當勞在公司的官方網站上悄悄增加了炸薯條“含有小麥、牛奶和麩質成分”等字樣，一周後，麥當勞公開宣佈，其薯條中含有過敏成分，而此前，麥當勞卻一直宣稱所售薯條中沒有上述潛在過敏原，對乳製品過敏的消費者可以安心食用。麥當勞發出的信息，失去了一個國際品牌應該有的“穩重”，十分“輕浮”，前後不一致的信息只能會導致社會公眾更多的質疑和猜測，加深危機的程度。

　　其三，思路“明晰”。企業在發生危機後，不只是“表明態度”和“信息發佈”的問題，其必須“將心比心”，站在“受害者”的立場，制定明晰的延伸問題處理思路，最大程度的做好“善後”工作，以保護和安慰“受害者”，一對一的化解“危機”，同時也要針對企業狀況採取有效措施，以避免危機的再次發生。例如，蜀國演義酒樓在發生危機後，採取了四項緊急措施，儘可能多地為“受害者”解決力所能及的問題：一，酒樓指派專人專車對住院病人全天候監護；二，工作人員積極聯繫今年5月中旬至8月8日在酒樓用過涼拌螺肉的顧客，追蹤跟進是否發生異常情況；三，在酒樓內做明顯提示，凡在此期間食用過螺肉且有不適者，公司24小時設專人專車接送去相關醫院接受全面檢查；四，開通24小時咨詢電話，由專人解答顧客詢問併為消費者聯繫相關事宜。這些舉措，一定程度上體現了一個餐飲企業的責任心，贏得了消費者和媒體的肯定。但是蜀國演義應該進一步採取有效措施，以徹底避免類似危機的再次發生。

　　2005年，經濟學家、香港中文大學教授郎咸平批判部分國企改製的不良行為引發輿論熱潮，被其財務研究的顯微鏡所放大的公司包括海爾、TCL、長虹、科龍。

　　在這場原本屬於純粹學術範疇的爭論中，郎咸平筆鋒所及的海爾、TCL、長虹均受一點皮外傷，惟有科龍將茶杯里的風波演變為淹沒自身的驚濤駭浪。

　　面對郎咸平放出的木馬病毒，海爾這些公司處之泰然，科龍卻倉促點擊，新聞圍剿、召集主流經濟學家研討會自壯聲威，一步步將自己推向公眾申討的焦點位置。

　　拋除科龍控股方格林柯爾及顧雛軍本身之“不義”的因素，面對危機時的不智是科龍陷己於不利的關鍵所在。

　　網路化社會，任何不利於企業的事件都有可能演變為品牌危機，張瑞敏和海爾、李東生和TCL能將其象蛛絲抹去，顧雛軍和格林柯爾卻會讓其變為一條縛住自己的繩索。

　　自救與自縛，一字之差，在品牌危機的管理上也就一念之差。

　　成功的危機公關，必須以正確的危機認知為指導。

　　新機制下的品牌危機

　　生存環境的變化，使得市場危機對品牌的危害程度在不斷加強。

　　變化主要來自以下方面：

　　消費者話語權的強化：網路社會的“地球村” 中，普通消費者不滿的聲音傳遍全村並非難事。雀巢轉基因產品在中國銷售，一介弱女子象堂吉柯德一樣與跨國公司不懈鬥爭，最終將一次普通的維權事件演變為具有全球影響的品牌申討運動。

　　信息傳播的核裂變效應：傳媒對傳播速度的追求，網路的普及化應用，一切都使得負面信息的擴散越來越快。媒體之間的傳播互動性，信息源的多樣性，不同要素相混合，讓信息產生核裂變式的震撼效應。南昌消費者就虛假廣告、產品質量等問題狀告寶潔公司的SK-Ⅱ，從法庭到新聞，從傳統媒介到互聯網，從專家評論到BBS論壇，一場簡單的訴訟讓一個全球性品牌成為眾矢之的，這是任何人都始料未及的。

　　競爭的加劇：利用競爭對手的危機搶占市場份額，已經成為企業的習慣性思維。中美史克康泰克感冒藥PPA事件發生之後，國內眾多同行便將“不含 PPA”作為共同的廣告訴求，意圖分割康泰克的市場；菲利嬰兒牛奶發生沙門氏菌事件後，兩個主要競爭對手COW&GATE和惠氏（Wyeth）乘虛而入，增加產量，迅速搶占菲利原先占據的貨架；凡世通 “500”型輪胎爆裂事件發生之後，競爭對手固特異公司便趁機將其行業第一的交椅奪走。

　　這些因素交集在一起營造出新的市場機制，使得危機的蝴蝶效應越來越強，小風波演變為毀滅“無敵艦隊”的滔天巨浪的可能性越來越大。

　　這一切都意味著企業危機公關的難度正在不斷提升。

　　危機可以管理

　　危機無處不在，危害難以預測，然而，危機仍可管理。缺乏良好的危機管理機制，小事件可以演化為大風險的導火索；成熟、高效的危機應對，也能讓企業在遭遇毀滅性打擊事件時絕處逢生。

　　一篇關於湖南常德消費者身亡事件的報道，讓處於極盛期的三株口服液開始走向轟然衰敗路。中美史克PPA事件、強生泰諾藥片中毒事件，無論所處輿論環境的嚴峻性還是危機的嚴重性都遠甚於三株常德事件。然而這兩家企業都能力輓狂瀾，在危機處理過程中讓消費者對品牌的信任度更上一層。這兩大危機公關案例充分表明危機發生後，只要企業能正確認知危機並及時採取適當的策略，對危機中各利益相關主體進行有效公關，品牌就會度過危機難關。

　　樹立危機公關的良好認知

　　對危機缺乏全面而理性的認識，使得很多企業在錯誤的時間、錯誤的地點展開錯誤的溝通，這是眾多企業由小危機走向大危機的根源。

　　危機發生後，企業與公眾的角色已經發生本質的轉變，前者由受信任的品牌成為受質疑的對象，後者由普通消費者成為滿腹牢騷的不滿者。

　　危機時刻的媒介溝通難度更大，因為人們已開始用懷疑的眼光看待其發佈的信息。

　　危機時刻的品牌說服力更弱，因為人們已開始在新的層面審視企業的所作所為。

　　這需要企業在這一階段迅速轉換意識，啟動危機思維，發動危機應急引擎。跳離常態去思考與應對，乃是處於危機狀態的企業應有的選擇。

　　擺平心態不可有

　　日本東京東武百貨公司曾經將一臺只有外觀的索尼CD樣品賣給了美國記者基泰絲。發現這一失誤之後，東武百貨僅憑一張“美國快遞公司”的名片，先後打了三十五個緊急電話，最終找到基泰絲並給出滿意的處理。原本寫了一篇《笑臉背後的真面目》的批評稿、準備興師問罪的基泰絲深受感動，重新寫了一篇題為《三十五次緊急電話》的特稿。該文章發表後，引起社會廣大迴響，東武百貨公司也因此名聲鵲起，門庭若市。

　　對於中國消費者來說，這也許是一件再平常不過的小事情，幾無可能發展為不利於商家的危機，但東武百貨卻象對待一場生死之戰般進行處理。

　　很多企業面對危機時不以為然，認為對方一旦尋上門來，自然有辦法將其打發。更有甚者往往懷抱 “擺平”的心理，以不義之舉應對危機。顧雛軍採取一系列舉措擺平媒體、擺平專家，結果是激起公眾強烈反彈。與科龍壓制有關問題的信息所產生的影響相比，郎咸平報告造成的破壞也許要小得多。

　　輕慢和自高自大隻會加劇危機，給自身招來更嚴重的打擊。

　　鴕鳥政策不可行

　　不少企業在危機發生之後習慣性地採取一個拖字訣，寄希望於時間將事件淡化，讓危機在沉默中滅亡；孰不料，危機卻總在沉默中爆發。

　　中國消費者訴雀巢轉基因食品事件發生後，雀巢公司始終沒有與媒體進行有效的溝通，任憑媒體猜測，也沒有通過任何形式發佈隻言片語，只是一味沉默，導致危機朝著不可預知、難以控制的方向發展。輿論的批判由原先的問題奶粉上升到了對整個雀巢公司運營體系，甚至牽扯到商業道德、雙重標準和歧視性經營等重大問題。

　　致癌牙膏事件發生之初，高露潔也沒有就負面報道進行積極應對，一味保持沉默。直到後來事件愈演愈烈，超出了預想的程度，才開始打破沉默，主動找傳媒溝通，邀集近百名記者召開新聞發佈會，通過傳媒廣泛發佈高露潔並不致癌的消息，在短時間內迅速消除消費者的懷疑。

　　在危機發生後48~72個小時內是企業披露危機事實並制定解決方案的最好時機，超過這個時限，危機就有可能失控。越早溝通越有利於企業搶占信息傳播的先機。

　　網路時代的信息，既不能迴避，也難以掩蓋，必須積極地進行正面引導。

　　鷹派立場不可取

　　在危機發生之後，對反面意見進行打壓，並將持不同意見的人樹立為自己的敵對面，是絕對的愚蠢之舉。顧雛軍因為無度地攻擊與壓制郎咸平的意見，因而使得自己及格林柯爾不斷滑向深淵。尤其是企業與公民個體之間勢力懸殊的對陣，往往會將民意推向弱勢的後者。

　　SK-II事件發生之後，寶潔認為舉報者動機不純，對消費者進行反擊，將原本中立的第三方勢力推向弱勢的消費者，媒體開始對事件進行報道，危機迅速升級，處於輿論漩渦中心的寶潔最後不得不改變做法。

　　天下消費者是一家人，針對個別消費者的壓制性行為，是典型的“一葉障目不見群林”的表現。單個的消費者的抗議，從來都不是孤立的行為，企業應將其看作是更多反對意見的先聲，而不是唯一的聲音。所有針對個體的高壓，都一定程度上表現出了公關上的短視。

　　企業在處理危機時，一味採用強硬立場，只會令事情更糟。危機的緩和，都是在企業立場由鷹派向鴿派轉變時才得以發生。

　　權威公正不可缺

　　危機時刻，品牌的一項關鍵任務就是重建市場信任。只有在重樹信任的基礎上展開危機公關，溝通有效性才能得到提升。

　　在某些特殊的公關危機處理中，企業與公眾的看法不相一致，難以調解。這時候，必須依靠權威發表意見。與那些受人尊敬、立場公正的機構進行公開的合作，是解決危機的關鍵。

　　杜邦特富龍危機期間，為示權威，該公司從美國總部請來三位負責“氟產品”的技術專家攜帶相關技術資料來到中國回答媒體記者以及消費者的問題，把事實真相告訴消費者。

　　百事可樂罐裝可樂飲料中發現註射針頭事件發生後，百事可樂公司與美國食品與藥物管理局密切合作，由該局出面揭穿這是件詐騙案，政府部門主管官員和公司領導人共同出現在電視熒屏上，事實才得以澄清。

　　企圖利用權威發表傾向於自己的言論，往往會得不償失。在科龍事件中，企業召開研討會時所找到的主流專家都有為企業利益張目的嫌疑，因而不僅使公司自身的信任度急遽降低，更使所邀請的權威的公信力大打折扣。

　　人們任何時候都可以被引導，永遠需要權威和專業意見。因此危機公關，找到權威，並讓其以公正立場發言是必須的。

　　責任感不可少

　　很多企業在面臨危機時，第一反應就是要還自己一個清白。然而，急於撇清干係，往往會給市場以不負責任的印象。

　　1986年，德國嬰兒食品生產商嘉寶的產品在美國銷售時發現了玻璃碎片，馬利蘭州當局禁止部分嘉寶產品在該州銷售。但嘉寶認為，自己沒有做錯什么，因為沒有證據表明玻璃碎片是因生產過程的失誤而引起的，它當然沒有責任和義務召回產品。嘉寶認為召回只能引起媒體更多的關註並對銷售產生負面影響，而且實施起來代價高昂。與己無關，因而不予召回，嘉寶的態度最終激怒公眾，導致品牌危機進一步惡化。此前兩年同樣的事件也在嘉寶發生過，但嘉寶當時的處理方式非常有效，雖然公司和權力部門都沒有在生產環節上發現任何起因，嘉寶還是召回了50萬罐果汁，因而贏得市場認同，順利渡過危機。

　　品牌跟公眾認知相聯繫，跟證明孰是孰非沒有聯繫，這是企業處理危機時必須牢記的一個重要原則。危機時期，如何表明自己是一個有高度責任感的品牌，才是身處危機的企業必須認真思考的問題。

　　1986年6月，剛剛成立6年，準備在海外市場大展拳腳的中華自行車公司遇到了麻煩。負責愛爾蘭市場銷售的負責人緊急向公司通報：愛爾蘭一位12歲的小姑娘騎著中華自行車（童車）摔傷。總經理施展熊聽到彙報後，緊急趕赴愛爾蘭處理此事。經過調查，發現導致小女孩摔成輕傷的主要原因有兩個。一是在畸嶇的路面上騎車，二是該童車的前輪胎鋼圈質量變形。另外，該童車已出售1年多，保修期已過。也就是說中華自行車的問題只有一個：承擔輪胎鋼圈質量而造成的責任。此時，當地的媒體已把“中華自行車質量事故”炒得沸沸揚揚，並表示對中國產品的懷疑，更密切關註著中國企業對此事的處理。中華自行車的海外銷售代理公司也開始懷疑：與中國企業合作是否穩妥。

• 事件處理

　　施展熊在慰問了傷員及其家屬後，立即作出如下決定：

　　一、傷員的一切醫療費用並給予一定的賠償。

　　二、4000多個愛爾蘭用戶所購買的該型號童車的鋼圈，一個也不能少地全部就地換掉。一個星期後，中華自行車公司如期將4000輛童車的輪胎鋼圈更換完畢，耗資100多萬元。

• 媒介反應

　　施展熊的承諾立即在當地引起強烈反響，“認真的中國人”、“勇於承擔責任的企業”等文章屢屢見諸報端，受傷的小姑娘及其家長對此事的處理結果深表滿意，經銷商們信心大增，銷售市場止跌反彈。

• 舉一反三

　　中華自行車並未僅僅滿足於做好“善後”工作，而是在企業內部掀起了一次深刻自我反省的活動。施展熊奮筆疾書：“不熟練掌握操作技術和產品質量，是員工之恥；不堅持控制產品質量，是管理者之恥；不躋身先進行列，贏不得消費者的滿意和贊賞，是公司之恥。”“三恥”強烈地震撼了每一位公司員工。一年後，中華自行車在愛爾蘭的銷售量增長了10倍。

　　在海外市場上，尤其是在初期的“搶灘”過程中，中華自行車走的可以說是“華容道”。中華自行車在愛爾蘭出現危機後，總經理首先表示了對受害者及其家屬的慰問和關切，賠償損失，並對有可能造成潛在危害的產品全部退換，顯示了中國人誠信為本的良好素養和作風，增進了消費者對企業的好感。中華自行車公司的作為，足以令中外消費者、尤其是愛爾蘭消費者樹立起對中國商品，特別是中國商家對消費者負責，決不推諉責任的信心。

　　而“小題大做”、雪“三恥”，使員工對質量和形象刻骨銘心。現在，在深圳中華自行車（集團）股份有限公司內銷自行車的說明書上，都有這麼一段話：“將產品介紹到各地，讓別人知道中國的產品是優秀的，同時向世界宣告，中華民族也是優秀的”。

　　 一、PPA事件背景

　　中美史克天津製藥有限公司是一家現代化合資製藥企業。自1987年10月投資建廠以來，年生產能力二十三億片（粒、支）。其代表產品腸蟲清、泰胃美、芬必得、康得、百多幫等在中國已家喻戶曉。其中康泰克為支柱性產品，年銷售額在六億人民幣左右。

　　美國一項研究表明，PPA（即苯丙醇胺），會增加患出血性中風的危險。2000年11月6日，美國食品與藥物監督管理局（FDA）發出公共健康公告，要求美國生產廠商主動停止銷售含PPA的產品。

　　中國國家醫葯監督管理局（SDA）於2000年11月16日發佈了《關於暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品製劑的通知》，與美國FDA所發健康公告僅隔十天，並且是以中國紅頭文件的形式發至中國各大媒體。在十五種被暫停使用和銷售的含PPA的藥品當中，包含了中美史克天津製藥有限公司生產的康泰克和康得兩種產品。

　　康泰克進入中國市場已有11年曆史，由於其獨特的緩釋技術和顯著的療效，在國內抗感冒藥市場具有極高的知名度，可謂家喻戶曉。中國SDA通告一齣，頓時引起社會的極大關註。媒體爭相報道，經銷商紛紛來電，康泰克多年來在消費者心目中的優秀品牌地位陷入危機之中。

　　中國環球公關公司受中美史克天津製藥有限公司的委托，迅速啟動危機管理工作系統，通過實施危機期間的媒體關係管理方案，有效控制並處理了由PPA事件引發的重大危機，有效保護了品牌，更為史克重返感冒藥市場奠定了良好的輿論基礎。

　　PPA事件289天之後，即2001年9月3日，中國環球公共關係公司又鼎立協助史克公司緊緊把握市場商機，充分利用康泰克原有品牌效應，成功地將新康泰克推向市場。

　　二、調查與分析

　　中國環球公共關係公司在接受中美史克的委托之後，迅速對史克公司面臨的狀況進行了全面而周密的調查研究，其目的在於：

　　全面瞭解事件的性質與史克公司的關係。

　　評估危機事件的後果。

　　為制定危機處理策略提供依據。

　　1．調研對象

　　——資深新聞記者（通訊社、電視臺、中國醫葯專業媒體等）。

　　——業內人士。

　　——國家藥品監督管理局

　　——消費者、經銷商。

　　2．調研方式

　　——訪談。

　　——資料收集。

　　——熱線電話反饋。

　　3．研究與分析

　　中美史克生產的康泰克一直是中國感冒藥市場的第一品牌。康泰克在國內上市11年以來，累計銷售已超過五十億粒，其品牌形象深入人心。這樣一個有著高知名度和美譽度的藥品品牌被中國政府禁止無疑會引起軒然大波,媒體勢必會進行大量報道。

　　——美國PPA發出公共健康公告僅十天，中國政府就公佈了《關於暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品製劑的通知》，行動迅速，態度堅決。

　　——中國政府醫葯監管部門SDA以紅頭文件發文發至有著政府背景的中國各大媒體，依中國政治體制要求，中國各大媒體必登無疑，而由於康泰克的品牌知名度，定會引起媒體全方位的關註。

　　——紅頭文件中使用的苯丙醇胺這種專業術語一般老百姓看不懂，但提到康泰克則眾人皆知，康泰克將成為PPA的代名詞。因此，中國媒體在報道PPA事件時必然提及康泰克。

　　中國政府實行非處方藥管理的時間不長，而康泰克作為非處方藥又有著極高的品牌知名度，因為副作用被中國政府所禁，會產生一系列棘手的問題。比如：作為非處方藥在被暫停使用和銷售後是否要進行回收？怎樣處理回收非處方藥等等，如果不能及時與媒體進行有效溝通，必將成為被炒作的重要題材。

　　《通知》發佈正值11月感冒高發期，暫停使用和銷售康泰克對史克公司可以說是致命的打擊，因此，史克公司對中國藥監局這一決定的態度無疑將會引起新聞媒介的密切關註，把握不好，便會引發更深層的危機。

　　中國藥監局雖以紅頭文件通知暫停使用和銷售康泰克，但作為企業，史克公司不會因一次危機就退出市場，史克下一步將做如何打算更是媒體的興趣所在。

　　目前，中國已經成為全球十大醫葯市場之一，其中，非處方藥市場正在迅速膨脹，而城鎮居民在非處方藥的消費上，感冒藥占到百分之八十五，屬當然的第一。康泰克如果被逐出市場，會留下近六個億的市場份額，這無疑將是感冒市場重新洗牌的大好時機，這是康泰克面臨的又一險情。

　　4．調研結論

　　經過全面周密的調研分析，中國環球公共關係公司與史克公司共同認識到：

　　中國政府主管部門和中國各大媒體均已直接或間接介入此次PPA事件。危機管理是否有效取決於對輿論的引導。社會輿論只能引導，不能控制，更不能使其產生抵觸情緒。而要做到這一點的關鍵是對中國媒體關係的把握。

　　進行有效的輿論引導，避免媒體的進一步炒作，全力協調中國媒體關係的最終目的的是保護品牌，更是為康泰克重返市場奠定基礎。

　　三、項目策劃

　　1．目標

　　讓公眾瞭解：史克公司為了人民的健康，堅決支持中國SDA的決定，立即停止銷售和生產康泰克。

　　以積極、負責的態度面對中國媒體，在與中國媒體的合作中有效傳播企業信息，保護品牌，以確保不再引發新的危機。

　　穩扎穩打，為史克重返市場進行有效媒體關係鋪墊，鼎力協助史克公司的品牌重生。

　　2．目標受眾

　　媒介：

　　——通訊社。

　　——中央級媒介。

　　——全國及重點城市重點媒介。

　　——各地大眾類媒介。

　　——醫葯類專業媒介。

　　中國醫葯主管部門、中國SDA。

　　消費者。

　　經銷商。

　　3．策略

　　通過中國媒體有效傳播並強化史克公司在PPA事件處理過程中的堅定態度：

　　堅決支持中國政府主管部門的決定。

　　史克公司視消費者利益為止，視中國人民健康為上：

　　——SDA作為中國醫葯的政府主管部門，對保護中國人民的健康有著當然的責任，這種責任和作為醫葯企業的史克公司以及康泰克多年來在中國市場的品牌追求一致。

　　——中國媒體作為政府的耳目喉舌，對政府的決定和人民的健康有著當然的責任，這種責任也是史克公司和康泰克品牌的責任所在。

　　——消費者是康泰克的上帝，品牌屬於消費者，對消費者的責任和對人民健康的態度是保護品牌和品牌重生之關鍵。

　　4．戰術配合

　　（1）迅速反應，爭取主動

　　迅速成立危機處理小組，在第一時間開通熱線電話，記錄並回答記者來電，管理信息進出渠道。

　　適時進行新聞發佈（媒介懇談會），迅速主動闡述事實真相，表明史克公司從消費者健康利益出發，堅決支持中國國家藥監局的決定。

　　——選擇新聞發佈的準確時間。

　　定在2000年11月20日（星期一）下午，即藥監局發佈通知後第四天，從而能對媒體態度有較深的分析，為懇談會做充分準備。

　　——選擇新聞發佈的最恰當地點。

　　地點選在北京國際俱樂部飯店。雖然中美史克天津製藥公司的總部在天津，但北京的媒體相對集中，又是許多國內外主流媒介的所在地，新聞發佈地點選在北京，有利於更全面、更直接地與記者進行溝通。

　　——選擇新聞發佈的最恰當地點。

　　地點選在北京國際俱樂部飯店。雖然中美史克天津製藥公司在總部在天津，但北京的媒體相對集中，又是許多國內外主流媒介的所在地，新聞發佈地點選在北京，有利於更全面、更直接地與記者進行溝通。

　　——選擇新聞發佈的最有效名稱。

　　經過反覆推敲與分析，中國環球公共關係公司憑藉良好的背景優勢和對中國國情、特別是對中國媒體的瞭解和理解，確定了新聞發佈會的名稱為媒介懇談會。與媒體懇談，一方面可以傳播企業的親和力；另一方面，更能有效表達史克實事求是面對危機並真誠與媒體溝通的態度，以贏得記者的同情與支持，併為以後進一步的溝通打好基礎；再者，懇談會可以幫助史克把握主動權，更有效管理危機期間的信息傳遞，確保對社會輿論的引導。

　　（2）密切監測，防患未然

　　全面監控國內的各類媒體、網站及史克的競爭對手的消息，及時獲取相關的最新動態，收集有關報道的剪報，及時彙總有關媒介報道的情況，以便準確評估事態發展程度，為下一步的行動提供依據。

　　由中國環球公關公司統一接聽和處理媒體來電，對每一敏感問題準備準確的答案，同時，確定統一的對外信息發佈渠道、發言口徑及發言人。

　　（3）以誠相待，積極溝通

　　在懇談會前後，儘可能充分地與媒體溝通，及時對媒體的提問和要求給予及時解答和說明，態度要誠懇，以增加媒體對史克的理解與同情。

　　對重點媒介進行重點溝通工作，提供充足的資料並儘量滿足採訪要求，廣交朋友，以此為史克公司進一步爭奪市場作一個良好的鋪墊。

　　四、項目實施

　　1．媒介懇談會前

　　媒介遴選：細分中國媒體與記者。

　　在媒體懇談會記者的選擇上，我們主要從以下幾方面進行了管理：

　　（1）首先選擇積極要求採訪史克的記者，這批記者對PPA事件與康泰克和史克公司均抱以極大的興趣，準備就此大寫特寫，這一部分記者是史克要迅速溝通的重點。

　　（2）積極邀請與史克公司有著長期、良好合作關係的記者。

　　（3）對於外地媒體，妥善接待、安排郵寄和傳真各種資料。

　　確定新聞發言人。

　　中國環球公共關係公司特別建議新聞發言人由中美史克天津製藥有限公司總經理楊偉強先生擔任，楊偉強先生在中國工作了近20年，非常瞭解中國國情，具有出色的溝通能力，並講一口流利的普通話。

　　提供敏感問題的標準“問題與答案”。

　　在危機期間對於敏感問題的回答至關重要。統一標準答案不僅可以使史克對來自媒體的提問有一個充分的準備，而且保證對外界傳遞的信息準確無誤，以實現信息管理的有效性。

　　迅速開通熱線電話。

　　國家藥監發佈了《關於暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品製劑的通知》後的第二天，即11月17日（星期五）中國環球即開通了媒介咨詢熱線，解答所有來自全國各地的媒介咨詢電話。

　　準備文件夾資料。

　　為慎重、縝密起見，確保媒介懇談會的順利進行，環球公關工作人員專程幾次赴天津，與中美史克共同認真研究，確定了懇談會的內容以回答記者提問為主，並最終決定提供少而精的資料作為本次懇談會新聞夾的內容：

　　——中美天津史剋制藥有限公司關於PPA問題的聲明。

　　——康泰克簡介。

　　嚴格的會前演練。

　　由於處在危機的敏感時期，PPA事件媒介懇談會的成功娛尤為關鍵，稍有差錯，將會給史克公司帶來更大的不利影響。為此中國環球公共關係公司對懇談會的每一個細節都反覆推敲，併在懇談會召開前夕進行了特別演練。旨在保證此次媒介懇談會的萬無一失。

　　2．媒介懇談會現場

　　媒介懇談會於2001年11月20日在北京國際俱樂部飯店召開，五十六家媒體參加了會議，其中文字媒介共四十七家（中央級媒介二十九家、地方媒介十八家；）、電子媒介共七家（包括CCTV東方時空等八個欄目）。

　　現場執行。

　　在現場執行期間我們特別註意了以下問題：

　　——外地記者由專人接待，大報小報、年輕與資深記者一視同仁。

　　——對未被邀請而來的記者單獨登記，並做到及時溝通，態度熱情、誠懇。

　　——與會記者紛紛就康泰克是否已經停產、中美史克如何看待這次PPA事件、對消費者與各級經銷商有個怎樣的說法等問題進行了提問。由於會前做了充分準備，史克對外發言人的回答給與會媒體留下了深刻印象。

　　例如：當《生活時報》的記者問到如果消費者目前有康泰克是否可以退貨時，楊偉強先生的回答是這樣的：“這個問題是很多消費者都關心的問題。首先，現在政府的要求是暫停銷售和使用，因此消費者應該停止使用。其次，在政府組織專家對有關的問題進行論證、得出結果之後，中美史克會跟進這方面的工作，目前消費者可以暫不考慮這方面的問題，因為國家目前還沒有這方面進一步的結論，但應該暫停使用。”楊偉強先生的回答在當時中國政府後續政策尚不明朗的情況下，既安撫了廣大消費者，解答了他們的疑慮，同時又為史克今後的措施留有餘地。

　　——在懇談會開始前一個小時，CCTV東方時空欄目組突然來電，希望採訪史克公司。環球認為這對史克公司是極好的機會，應該充分利用。電視媒體具有傳播受眾廣，時效好，且生動形象等特點。特別是東方時空欄目作為中央電視臺的名牌欄目，更應有效發揮其作用。中國環球公共關係公司迅速行動，協調了史克公司，成功地安排了CCTV東方時空欄目對楊偉強先生的專訪。會後，東方時空對PPA及康泰克均做了客觀公正的報道。

　　3．媒介懇談會後

　　CCTV新聞。

　　中國環球公共關係公司特別協調了CCTV晚間新聞欄目組客觀公正播發電視新聞節目。

　　座談會。

　　為把問題講透，中國環球公共關係公司特別安排了由天津《今晚報》、《天津日報》、《北京晚報》、《北京晨報》、《科技日報》、《羊城晚報》、《新快報》等記者參加的PPA事件座談會。史克公司對外發言人楊偉強先生一一解答了記者的提問，併在解答中有效加入了史克公司對中國人民健康負有責任的企業形象的宣傳。

　　專訪。

　　懇談會結束後，為滿足天津電視臺、天津有線電視臺及《廣州日報》、《羊城晚報》、《新快報》的記者的強烈採訪要求，懇談會當日，中國環球公共關係公司又專門安排這些媒體對楊偉強先生及中美天津史剋制藥有限公司進行的特別專訪。

　　協調未出席記者。

　　為滿足那些因故未出席本次懇談會的記者，更為保持日後的聯繫，中國環球公共關係公司在懇談會當日又將中美史克的聲明及康泰克的簡介通過傳真等方式發給各大媒體。

　　會後媒體監控與溝通。

　　繼續開通咨詢熱線，集中處理與本次危機事件有關的後續新聞採訪，持續不斷地向媒體通報事件動態，併在與媒體積極的溝通過程中，向其傳遞積極合作的態度，廣交朋友。

　　4．從康泰克到新康泰克

　　有危機也會有機會，危機中蘊藏著機會。康泰克因PPA事件而遭受重大挫折，但從市場調查瞭解到，由於前一階段的有效處理，消費者對康泰克品牌仍懷有情結，因此，“新藥”重返市場時仍取名康泰克，但加上一個“新”字。PPA事件二百八十九天後，史克公司將新康泰克產品推向市場。中國環球公共關係公司再一次接受中美史克公司的委托，鼎立協助康泰克重返市場。

　　新康泰克的上市猶如一把“雙刃劍”，由於先前有PPA事件的重大影響，新康泰克上市期間的媒體關係更為關鍵，稍有閃失，必然會引起媒體的負面報道，因此上市推介活動前與媒體的溝通就顯得重之又重。

　　中國環球公共關係公司對媒體及版面、記者的選擇都進行了仔細研究與推敲，通過記者電話訪談等方式與媒體進行了細緻的會前溝通工作，再次通過中國媒體傳遞有效信息，從而有力地保障了媒體對新康泰克上市進行積極有利的報道。

　　充分利用PPA事件危機處理期間贏得的良好媒體關係，在中國媒體間進一步表明史克公司為消費者利益和為中國人民健康著想的態度。

　　康泰克有以往的輝煌，而新康泰克既是康泰克重返市場，又是一個新品牌進入市場。把不含PPA的新康泰克向消費者講清楚，爭取中國媒體的理解是當然的第一步，而充分利用康泰克以往的影響力亦是有效推出新康泰克的關鍵。

　　《文彙報》2001年9月3日電：

　　“無PPA新康泰克將面市 康泰克在改換成分後即將面市。商品名成為了‘新康泰克’。新康泰克採用的是不含PPA的新配方，而用了鹽酸偽麻黃鹼，即PSA取代了PPA。PSA是一種在世界都廣泛使用的鼻黏膜減充血劑，能有效抑制感冒引起的鼻部癥狀，同時新康泰克還保留了原有的撲爾敏成分。另外，新康泰克採用了全新緩釋技術，保留了十二小時持續特點，使藥效平緩的釋放。”

　　新康泰克廣告語如是說：“中美史克全新奉獻。”

　　“新康泰克抗感冒，再出擊，更出色。”

　　“國家藥監局驗證通過新康泰克，新配方，不含PPA。OK！確認無誤！”

　　“新康泰克還是早一粒，晚一粒。遠離感冒困擾。”

　　新康泰克上市新聞發佈會。

　　2001年9月3日（PPA事件二面八十九天後），同樣在北京國際俱樂部飯店，中美史克召開了“新康泰克上市北京新聞發佈會”。會議共邀請了包括CCTV、CETV、BTV等媒體在內的六十九家媒介，共計七十三名記者，其中三分之二的記者均參與過PPA危機事件的報道。

　　記者招待會。

　　發佈會後，北京上市新聞中國環球公共關係公司又鼎力協助史克公司在上海、廣州和成都召開了記者招待會。招待會的目的不僅僅在於為新康泰克的上市發一則消息，而集中在與媒體進行面對面的交流與溝通。中美史克天津製藥公司總經理兼對外發言人楊偉強先生在每次與媒體見面，特別是當面對那些參與過危機事件報道的記者朋友們的時候，都緊緊把握機會向媒體傳遞史克公司有效信息。

　　五、項目評估

　　有效的媒體關係管理幫助史克度過危機；有效的媒體關係管理使康泰克這一品牌在經歷挫折後再度重生。

　　迅速而有效的信息披露。

　　——“中美天津史剋制藥有限公司媒介懇談會”共邀請了五十六家媒體的六十多位記者，大多數媒體對懇談會進行瞭如實公正的報道，使消費者及公眾對史克的立場和態度有了一個比較清楚的瞭解。

　　《工人日報》2001年10月21日電：

　　“康泰克進入停產程式。中美史克天津製藥有限公司願意全力配合國家藥政部門的有關後續工作，以切實保障人民群眾的安全用藥。”

　　——經調查，中國媒體和中國SDA，包括許多消費者均認為此次懇談會的召開及時有效；中美史克在會上所表示的立場以及對消費者負責的明確態度更是值得稱贊。

　　有效的媒體關係管理達到預期效果。

　　——通過懇談會及一系列的媒介溝通與協調工作，史克公司有效控制了局面，從而避免了進一步危機的發生。中國SDA《通告》發出之後的那種鋪天蓋地的報道基本得到平息。懇談會及時地與媒介進行了有效溝通，贏得了媒體的支持和同情，在第一時間內將史克的聲音傳達給公眾，有效引導了輿論，使其向著有利於史克的方向發展，避免了危機連著危機。

　　——史克公司對媒體的真誠態度，極大地感染了記者。媒體在發佈中國藥監局通知的同時，也向公眾傳達了史克公司視消費者為上的堅定態度，史克公司積極按照中國藥監局管理部門的要求，寧肯損失自己，也要對公眾健康負責。中美史克天津製藥有限公司在中國SDA發佈通知後，立即停止銷售和生產康泰克，銷售降至零點，而為改進康泰克配方，史克公司又投資了幾個億上馬新的設備。

　　——中美史克天津製藥有限公司在危難中與中國媒體建立了良好的合作關係，調查表明：中國媒體認為史克公司在此次PPA事件中所採取的應對策略準確、行動迅速、態度真誠。通過懇談會，史克公司幫助媒體對其企業有了更全面的瞭解，有效的媒體關係為康泰克品牌保護，更為史克重返感冒藥市場打下了堅實的基礎。

　　——懇談會的召開給危機中的史克公司帶來了喘息的機會，利用這一機會史克公司與內部員工和股東進行了有效的溝通，為團結一致，共同渡過難關做了充分的思想和行動上的準備。

　　新康泰克成功上市。

　　自2001年9月3日，新康泰克已陸續出現在全國各大藥店，並取得了難得的銷售業績（SDA發出通知後至新康泰克上市前史克公司康泰克銷售降至零）。

　　史克公司僅廣東新藥上市頭兩天即拿到幾十萬元訂單，這份訂單表明分銷商對史克公司和新康泰克的信心；這份定單也證明：有效的媒體關係管理幫助史克公司走出“PPA”陰影，更為康泰克的品牌保護，以及新康泰克重新贏得昔日“老大”地位奠定了堅實的基礎。

　　由於有了危機中建立的良好媒體關係，截止到新康泰克上市北京新聞發佈會結束的一個月內，共收到相關報道及各地轉載報道的文字剪報三面一十四篇；CCTV、BTV、中央人民廣播電臺、北京人民廣播電臺、北京交通台等電子媒體也對新康泰克的上市進行了積極的報道。

　　化被動為主動

　　公共關係危機的本質是形象危機、信譽危機。其典型的表現形態是輿論危機：即社會傳媒和社會公眾對組織的負面態度和負面意見的公開報道、流傳和表達。當輿論危機發生的時候，組織的形象和信譽面臨巨大的壓力或損害，組織需要動員所有的傳播資源去應對和處理，以幫助組織渡過難關。其中最重要的環節之一就是危機中的媒介關係管理。

　　中國國家醫葯監督管理局（SDA）對美國政府關於暫停使用和銷售含有PPA的藥品製劑的政策跟進之快、中國媒體的反映速度之快、市場上的競爭對手反映之快，對中美史克造成了巨大的公共關係壓力。鋪天蓋地的、摧毀性的負面輿論令中美史克天津製藥有限公司及其康泰克處於深刻的公共關係危機之中。

　　中國環球公關公司受中美史克天津製藥有限公司的委托，迅速啟動危機管理工作系統，通過實施危機期間的媒體關係管理方案，有效控制並處理了由PPA事件引發的重大危機，有效保護了品牌，為史克重返感冒市場奠定了良好的輿論基礎。這次PPA危機事件管理的主要特點是：

　　第一，建立危機管理小組，統籌危機管理。危機是對組織公共關係管理能力的最大考驗。危機剛發生，中美史克便組建了一個跨部門的危機管理小組，由總經理領導，十位公司經理等主要部門主管參與，十餘名工作人員負責直轄市、跟進。危機管理小組明確工作職責，下設溝通小組，負責信息發佈和內、外部的信息溝通，是所有信息的發佈者；市場小組，負責加快新產品開發；生產小組組織調整生產並處理正在生產線上的中間產品。危機管理小組有權調動組織的人、財、物資源，有利於在整個危機處理過程中的總體統籌，同時具有發佈危機信息的權威性。

　　第二，迅速反映，表明立場，化被動為主動。危機發生後，首先應該將公眾的利益置於首位，這是公關危機處理的第一原則。在危機產生之後，中美史克天津製藥有限公司的危機管理小組便迅速發佈了危機公關綱領：向政府部門表態，堅決執行政府暫停令，暫停生產和銷售含有PPA成分的藥物；通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同，停止向銷售渠道提供含有PPA成分的藥物；停止廣告宣傳和市場推廣活動。將公眾的利益置於首位，與政府的立場保持一致，使中美史克由被動轉為主動。這種正確對待危機、坦誠解決問題的良好態度，避免了危機的擴大化。

　　第三，採取有效的媒介關係管理措施，強化危機信息的傳播管理。大眾傳媒是組織和公眾溝通的橋梁，對危機的解決起著重要的作用。發生危機之後，公眾和傳媒迫切需要相關的信息，組織的傳播壓力很大。在對外傳播之前，組織內部首先必須統一傳播的口徑與傳播的內容，並且儘快成為第一消息來源，掌握對外發佈信息的主動權。中國環球公關公司統一接聽和處理媒體來電，對每一敏感問題準備的答案；同時，確定統一的對外信息發佈渠道、發言口徑及發言人；提供敏感問題的標準Q&A，併在懇談會召開前夕進行了特別演練，使中美史克能夠從容面對巨大的輿論壓力。

　　中國環球公共關係公司憑藉良好的背景優勢和對中國國情、特別是對中國媒體的瞭解和理解，適時地組織了一場媒介懇談會，傳播了企業的親和力，並有效表達了中美史克實事求是面對危機並真誠與媒體溝通的態度，贏得了記者的同情與支持，有效地管理了危機期間的信息傳遞，取得了理想的傳播效果，成功實現了對社會輿論的引導。

　　值得一提的是，面對一些新聞媒體的不公正宣傳，中美史克並沒有做過多追究，只是儘力爭取媒體的正面宣傳以維繫企業形象，總經理頻頻接受國內知名媒體的專訪，爭取為中美史克公司說話的機會。對待暫停令後同行的大肆炒作和攻擊行為，中美史克公司保持了應有的冷靜，既未反駁也沒有說一句競爭對手的壞話。在面對對手的攻擊時，中美史克表現一個成熟企業對待競爭對手的最起碼的態度與風度。一番努力，終於取得了不凡的效果，用《天津日報》記者的話說“面對危機，管理正常，生產正常，銷售正常，一切都正常” 。

　　中美史克的危機公關儘管比較成功，但並非完美無瑕。其中一點是對可能引發危機的信息缺乏足夠的預測和分析，在議題管理方面顯得被動。2000年3月，關於PPA危害的研究報告就已問世，可以說禁止PPA的苗頭早已展現。在這種情況下，中美史克未能採取更新配方等預防措施，仍繼續生產含有PPA有感冒藥，到政府禁令發佈時尚有一億粒的巨大庫存，不能不說是中美史克的失算。這說明公司在危機預測和防範方面存在著缺陷。

2015年的315危機管理案例，中國食品安全雙年會演講，楚學友，時任呷哺呷哺中國公關總監。

1、爆發

3月15日是周日，這天我們全家在外面吃飯，我當時在喂女兒吃蝦仁，手機響了。一個同事告訴我，就在剛纔，央視新聞頻道報了一條新聞，核心內容是呷哺呷哺售賣的鴨血是假的，涉嫌含有豬血的成分。

我當時第一反應是攤上事了，尤其是當時。因為三天後要開上市後的第一次業績發佈會，有三位高管在香港，被傳播力和影響力第一的央視報了一條負面新聞，影響可想而知，我馬上啟動應急預案。

我開車回家，在路上開始安排應急預案，所有工作人員就位，負責媒介監測、負責政府溝通的、負責行業協會溝通的，開始進入工作狀態。

每15分鐘一次的全網媒體掃描，有任何跟呷哺呷哺+鴨血+央視類似的新聞都要監看，看看之後發生什麼變化。5分鐘後所有高管建了一個微信群，開始討論如何處理。

2、爭議

面臨一個問題，我們要不要表態?我們怎麼表態?我們 什麼時候以什麼樣的方式表態?

當時我們的處理小組有 8 個人，分為三個不同的意見。第一種意見是不要表態，我們看一下這個事件往後 怎麼走再說。第二是現在不要表態，因為沒有調查研究就沒有發言權，我們現在表態，後面可能會尷尬。

我個人是持第三種態度，知道多少說多少，做了什麼說什麼。我的職位也沒那麼高，只是一個總監， 其他幾位都是副總裁、總裁、董事長，所以三方發生很大的分歧。

但是分歧時間很短，我力排眾議，很快就獲得了共識：先出聲明，配合調查，堅持品質堅持就可。

我加入公司第一天跟領導談話，如果在危機處理和你發生重大的分歧怎麼辦，我們聽誰的?領導說你覺得呢?我說我聽您的意見。

後來領導說這樣，你下午參加一下我們的入職培訓，會講我們的企業價值觀，我們所有的行為在企業價值觀裡面尋找依據和答案。

我下午看了價值觀，也寫進我們危機報道手冊核心價值標準。

我相信每個企業都有自己的危機管理手冊，都有危機處理預案，但是預案沒辦法涵蓋所有的情況，如果你發現在管理預案裡面沒有涵蓋的情況怎麼辦，如果你門店的經理在五分鐘之內要做出 舉措，但是沒辦法聯繫到最高決策人怎麼辦，如果高管在這件事情上 發生很大的分歧怎麼辦？

危機處理很多人都說很多的原則、技巧、方法、戰術，但是在我 看來危機處理核心就是六個字，“三觀正，得永生”。如果“三觀”不 正就要劍走偏鋒，可能就走上一條邪路，最後可能傷害可能是自己。 所以一個企業有價值觀才可能走得長、走得遠和走得穩。

所以我給大家一個提示，設定好你的危機處理的價值觀，當領導沒有時間給你下達決策的時候，當你需要馬上給出決策的時候，看看價值觀能不能變成行動指南，跟著價值觀走是最好的共識選擇。

3、利益攸關者溝通，功夫在平時。

確定要表態了，接下來我們要發微博嗎?還沒有。

我們要做第二件事就是打電話，為什麼要打這個電話呢?我們大部分的企業在發生危機的時候可能第一反應是跟記者去溝通、去刪帖、去攔截負面信息，去把這個新聞能夠刪掉，能不能找到一個關係把這個新聞掩蓋掉，在這個時代這個方法已經沒有用了。

現在時代發佈就是傳播， 在發佈的那一刻開始已經迅速的擴大和擴張，沒有辦法掩蓋住。所以我們需要向外部的環境去溝通，到底大家怎麼來看這個事件。

我們整個團隊加上高管，我們從 7 點 20 到 8 點 20，一個小時已 經打了 27 個電話，打給誰呢?我們要打給董事會的所有成員、要打 給投資人、要打給行業協會、要打給協會秘書長，要打給政府相關機構，還要打給一些記者聽聽他們的意見和反饋，所有這些人給了我們不同的意見和建議以及反饋。

其實媒體希望從企業拿信息，企業也在努力向媒體提供信息。

我曾經碰到一個記者，他帶著一個負面的信息來找我核實，他 4 點鐘給我打了一個電話， 告訴我說 6 點鐘我這個信息就要發了，所以你只有 2 個小時的時間。

我為了核實信息要做以下幾件事，

第一，要給香港的財務負責人打一個電話，有兩個數字能不能報給記者。

第二，要安排我部門的員工從媒體資料應答庫裡面找出一段話交給記者。

第三，我根據他報道的推薦了另外兩位受訪者。

第四，有一個細節問題，把跟我平行部門的負責人叫到辦公室，用免提的方式跟 記者對話 20 分鐘，讓他明白這個事情的來龍去脈是什麼樣的。

終於 記者在 6 點之前發出去了，本來是負面的報道，但是經過 2 小時的努力變成一個中性的報道。核心就在於一些技術性的環節和信息需要，我們給他提供了資料。

這個例子也提醒我們的企業在社會外部的利益相關者溝通的時候，有沒有建立一個平臺，有沒有跟政府機構和媒體、行業機構建立一個日常的溝通機制，有沒有關註你在當地媒體眼中是一個什麼樣的印象，你在網路是一個什麼形象。

如果沒有這樣信息判斷的話，當危機來的時候你拿起電話，老闆說馬上問一問後面應該怎麼辦，你拿起電話的時候腦海裡在飛速的旋轉，你的腦海裡有很多張面孔，你在想找誰問問這件事。但是在危機來的時候來 不及，所以你必須有一個危機的溝通平臺，或者是媒體專家庫讓他們來幫你判斷事情未來的走向。

最高的境界是打入他的朋友圈，他能幫你點一個贊， 我覺得這可能是最高境界，因為朋友圈是一個非常強關係的媒體，當 然你不可能希望所有人都喜歡你，這是我們的期望，你必須要鏈接有 影響力的人，尤其對你這個事情的走向有影響力的人。所以第二一定 要有一個利益相關者的溝通平臺，對你的企業經營、生產有重大的影 響，可能會導致你的股價在一天之內狂跌 10%。

4、輿情監測怎麼用？

這是我們看到在當天 24 小時之內這個事件整個報告的曲線，大家可能看到實際在 8 點 30 第一條報道已經出來的，高峰期應該是在晚上 9 點 30 左右，左邊是數量，到第二天到了最高峰。

這麼大的媒體報道量，我的手機上有一個負面郵件提醒的功能，在二天以後看了 600 封郵件，這麼大量的信息，這麼大量的記者，這麼多的媒體，我們怎麼辦?我們後來就設立一個平臺，接聽所有的電話。所以這是我 剛纔提到的一個態度的問題和廣度的問題。

接到所有反饋以後，我們得到三個判斷:第一個判斷， 這個事件不是由政府主導，而是媒體發起的事件。第二，今天晚上政府一定會有行動，我的預判。第三，我詢問了央視食品藥品專業跑口的記者，這條報道並不是專業報道食品藥品專業的記者所為。

做完三個判斷我就開始行動，其實時間夠，我們有 12 個小 時，因為那天發生事件的時候是周日晚上，到第二天 9 點，媒體跟進 做第二輪報道的時候我們有 12 個小時，12 小時我們足夠做很多事情。

在當天晚上 7 點 40 我也撥通了報道這條新聞央視記者的電話，我們有最近鴨血的檢查報告，也希望把這個報告提供給你，這個記者說我們可能沒有時 間接待你，把這個傳真發給我們就可以了。聽完他的表述我們就知道 了，今天晚上沒有人堵在我們總部的門口採訪我，我在來之前跟我太太說要準備一身西裝，我要把西裝帶上，萬一央視採訪的話我也可以正式出現。

5、發微博聲明

12 個小時的時間我們發了三條微博，第一條微博是在 8 點 40 發 出去的，給態度，因為你不知道後面要發生什麼，事實是什麼。

過了20 分鐘我發了第二篇微博，第一 是給行動，停售所有的產品。第二給信息， 公佈了一個媒體的電話，這天晚上接了 70 多個電話、200 多條簡訊。

不出所料10 點鐘，我在去總部的路上，總部給我打電話說食藥監已經到了，要對總部進行樣品 的抽查，我說全力配合，馬上開門。我們配合了食藥監的所有工作， 在凌晨 4 點 34 發了第三個微博。

三條微博背後我們做了大量的工作， 在三天以後在董事會向董事們報告這件事情，全國的所有鴨血一夜之 內回到總部，我們需要跟很多的媒體做溝通，告訴我們正在做的實踐。

儘管中間有很多爭議，但是在一個晚上凌晨 5 點鐘做完，最後一車鴨血是在 4 點 37 分報告給我們，已經從門店離開，往總部發送。

6、規劃與授權

在這個事件的背後大家看到的是速度，看不到的是兩個詞， 第一是授權，第二是規劃。

授權，在危機來的時候有多少權利，我剛 才說的做的所有事情是代理行使總經理的權利，公司給的授權夠不夠 直接決定危機處理能不能快速的展開。

第二是規劃。規劃是你的危機處理預案，危機處理預案有沒有不同類型的處理手段和方 式，只有做好這些工作，危機來的時候馬上拿出來用。最後我們可能 需要培養一個特種部隊和變態管理能力。

現在實際上變態是一種新常 態，現在企業的管理如果按照以前的層級彙報機制沒辦法。新的《食 品安全法》頒佈以後，我們都註意到裡面有一條處罰的力度是 5 萬， 如果一個門店的店長只有 500 元錢，所以在這種情況下我們需要培養 的是一支特種部隊和變態管理能力，因為靠常態的管理能力無法解決。

7、放棄危機處理預案吧，你需要的是特種部隊和變態管理能力。

這個危機，尤其是對於我們連鎖的超市、連鎖的餐廳都一樣。因為我 們是在降維打擊，像食藥監局的政府機構，像昕捷、記者都是高學歷、 高層次的，擁有高度的權利他可能直接衝到門店對應是一個大專生、 高中生，這樣的作戰我們怎麼可能打得贏。所以這些，都是我們要去 著力判斷的。

剛剛說到當天晚上收到 200 多條簡訊，我的特種部隊也發牢騷， 有一個部門經理今年女兒去美國讀大學，他說我的工作沒有價值，200 多條簡訊都是謾罵。我就簡單安慰了兩句，我也不知道怎麼回答他，而且馬上天亮了，要思考下一步的事情。

8、如何跳出危機報道中無良商家的故事框架

3 月 16 日早晨，我們發完 4 點多鐘的微博，天就亮了，當時是 一個霧霾天，十多年前我是一個欄目紀錄片的導演，我曾經做過一個樣板戲的紀錄片，我努力把它壓到 65 分鐘，感覺沒辦法再調整了。

審片人拿出一個 煙盒說，這個煙盒同時可以看到三個面，因為我們在三維空間里，你想 看到六個面的信息要把煙盒鋪平，但是你已經破壞了這個事務的狀 態，當時給我一個啟發，後來我把片子編成 22 分鐘。

啟發一:故事 一定是由事實構成的，但不是所有的事實、細節都要進入故事。啟發 二:所有的記者在報道一個事件的時候，腦海裡已經有一個框架、已 經有一個套路，他會沿著這個套路直奔結果而去。

比如說鴨血事件， 我猜測大部分媒體思路是這樣的，無良的商家為了節約成本用豬血 來冒充鴨血，媒體揭露了這個事實。再往下續集的套路是，商家百般 抵賴，撕毀證據、商家謾罵記者，商家質疑媒體，最後在鐵證面前終 於承認自己的錯誤，幡然悔悟。這是經典的報道套路。

在這個套路裡面有一個問題，我們的團隊思考半天，證據、證據 鏈的問題。記者的採樣送檢流程和政府機構的採樣送樣檢流程有什麼 本質的區別，誰的法律意義更強、誰的法律意義更大。

從證據鏈 上出發我做了一個判斷，故事線不能跟著記者走，我們的故事 線只有一個字“冤”，所以我們的故事線是蒙冤躺槍，最後我們能夠 沉冤得雪。所以在這個故事框架確定以後有一個原則，我們不對外做 任何的回應，只等政府、檢測機構出現，之後我們再做回應。

所以這 個故事也得到了印證，在報道的前兩天，3 月 15 日、16 日核心信息 大家都會看到，媒體關註的核心點都是鴨血是不是真的，供應商是誰 的，都對你有罪推定了。16 日的報道，你受到了查處了嗎、責任人 是誰?你們是否要做一些正面報道，提供一些費用就可以。也有這樣的一些敲詐電話進來。

實際上我們會發現 15 日、16 日收到的所有問題， 我們在 12 小時凌晨 4 點以前全部做完，所以我們把媒體要問我們的 問題全部在晚上已經做完了，第二天他們沒有可以報的，只有跟著我 們的脈絡走。

所以需要去設定一下，你的危機事件的故事框架，沒有自己的框 架只能跟著別人的框架走，只能陷入到對於細節無窮無盡的糾纏當 中。

所以我們看後面幾天，故事發展的框架已經發生了變化，我們把註意力放到監測和信息公開上，所以去找政府吧，因為他們在做監測， 他們是核心的機構，他們已經抽檢了我們。所以未來的報道走向都是這樣的報道走向。

六天以後我們看到，曲線慢慢降下來的，一般一個危機是 15 天一個是重要的周期，之後基本上一路往下走。所以在 3 月 26 日檢測結果出來了，沒有問題。

我們也發佈了一個正式的聲明，開始恢復鴨血產品的售賣，同時 我們也做了一個蒙冤的活動，到店任意消費送一小份鴨血。我們團隊 人員都到店裡去點鴨血，在吃鴨血。

9、危機處理得好，股價先跌後猛漲

這個事件對我們的影響是慘 痛的，但是結果不錯。我們的股價 3 月 15 日當時跌了 3%，在危機整個事件一共跌了 8%，但是在 3 月 26 日之後開始漲了 4%，之後一周累計漲了 33%。危機處理好了，資本市場會相信你。

10、撕逼還是認慫？博弈策略

接下來我們面臨另外一個問題，有人說你們說央視錯了嗎?那怎麼辦?

現在互聯網行業都講 “撕逼”，我做了一個內部的分析和判斷，兩件事:第一我們分析 了一下央視和我們合作或者是不合作幾種博弈的方式，最終得到的結 論是:我們隔空喊話，央視不予回應是對雙方最好的策略。最終我們 選擇了這樣的方式。

我們發佈了一個聲明，食品安全肯定是一個新常態，我們要感謝媒體作為社會公信體現的輿論意識。

這句話不是空話，其實我在協會跟餐飲行業的同事聊天的時候，我們其實是歡迎 媒體的曝光和報道的，因為只有才能讓整個行業更加間的發展，只有 才能讓那些健康的企業脫穎而出。我們有感謝、感謝，一堆感謝。

所有的事件處理完以後，3 月 27 日凌晨大概 6 點多鐘我回到家， 我女兒還沒醒，她睡得很沉，她睡衣上有一個小兔子，當她呼吸的時 候那個小兔子在輕輕的上下的動。

那一瞬間我找到答案了，我們的價值，就是讓千千萬萬的孩子能夠放心的吃一頓飯，這是我們所有人的愛和遠方。謝謝大家!

　　[事件]惠普在發佈游戲本暗影精靈3代Plus前，官方宣 傳為強調產品散熱效果,特別指出其採用雙風扇5根熱管的散熱設計。但不少消費者拿到手後發現此前被重點宣傳的5根散熱管，竟變成了3根,紛紛表示不滿。

　　[危機公關]惠普官方隨後在官方微博發表聲明稱,暗影精靈3代Plus的宣傳資料中散熱管數量標註有誤(已改正)。

　　對於在2017年8月1日-3日間在中國大陸地區購買了該產品的消費者,提供保留並繼續使用產品賠償和退貨賠償兩種方案:

　　1、保留筆記本，接受三倍人民幣補償,並額外獲得500元補償；

　　2、退回筆記本,接受原價退款,並獲得三倍人民幣補償和500元額外補償。此次患普態度積極並迅速賠償,不少人表示“已經路轉粉”。

• 公關案例：2006年十大危機公關案例（1-5）
• 公關案例：2006年十大危機公關案例（6-10）