議題管理

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　　議題管理作為當代公共關係理論和實踐的一個重要概念，是由美國公共關係學者查斯於1977年首先提出來的。查斯將議題管理定義為：“綜合發揮並有機協調企業所有的戰略、策劃和機構命運的公眾策略。”^[1]

　　所謂議題是不同利益相關者之間，對於某一項涉及公共利益的問題持有不同意見或爭論。議題的產生與現代社會的公眾對其利益的覺醒與關註密不可分，正是由於不同公眾對於事實、價值、政策等主張的關註和維護，使得議題在現代傳播條件下具有廣泛的參與性和影響度。對於公共組織而言，社會議題雖然無法完全人為操縱，但是可以由專業的管理程式加以控制和引導，這就產生了議題管理的需要。

　　目前對於議題管理的研究，多是將其納入公共關係的研究範疇，尤其是公共關係管理學派的一些理論，將其與危機管理、衝突管理等概念放在同樣的研究層面。然而，危機管理和衝突管理卻是與其有相近也有明顯區分的公共關係概念。前者是在組織危機狀態下一系列應對行為和理念的總括，危機管理時需要包含議題管理，而議題管理也常常被視為危機之前常態下的應對防範措施；後者則往往被組織傳播視為核心理念，並解釋為相互獨立地一群人，通過互動和溝通，從而消除組織內外部的目標不一致性。

　　1.常態下議題管理的定位

　　由於每個行業都會有一定的領域特性，因此也會產生相關的議題領域。例如，石化企業可能要面對環境保護和資源節約的議題；通信服務企業需要關註通訊安全和客戶隱私的議題言為定；食品生產企業則要關註食品質量、安全和健康等類似議題。對於現代企業的發展而言，已經結束了單純以利潤為導向的時代，而是更取決於社會大眾的接受程度，以及能否在社會價值和企業效益之間謀求平衡。同樣，對於現代政府而言，隨著民意的覺醒和傳媒的發達，也迫切需要同公眾進行有效的溝通和互動。近兩年，如電信資費降價、水電費漲價和春運火車票調整等與民生息息相關的政策議題，越來越習慣於通過召開媒體聽證會和網民參與討論的互動形式來進行輔助決策；從而達到了既使決策科學化，又塑造政府民主形象的“一箭雙雕”作用。

　　所以，對於政府和企業等組織而言，在常態下議題管理應該定位為一種主動的對公眾關註點和訴求點的追蹤和反應，並且可以被視為意識和行動的雙重過程。從公關意識來講，組織不能只關心組織內部情況和只盯住目標公眾，而是要時刻關註和尋找社會上與自身相關的熱點議題，及時思考對這些議題有何作為。從行動上說，可以針對此類議題，從組織的工作服務提升、信息發佈、文化建設等方面做出積極反應，促使議題向組織希望的方向發展。

　　2.危機下議題管理的定位

　　事實上，議題管理從一般狀態到危機狀態是一個量變積累到質變的過程，而決定這個過程轉變的度就是議題的發展是否直接危及到了組織或組織形象的生存。

　　與企業不同的是，政府危機公關下議題管理則凸顯的是能否建立與議題導向相符合的公信力。2009年6月7日，在河南省杞縣的一家生產輻照產品的企業，其放射源在作業中不慎掉落而無法歸位。在這一操作事故發生之後的一個月時間里，當地政府沒有及時掌握好信息發佈的主動權，導致以訛傳訛，事態擴大。尤其是在7月17日機器人排除放射源受阻礙之時，更是引發了公眾的空前恐慌。

　　這起核泄漏謠傳事件，背後折射出的是政府對於公眾議題導向掌控力的缺失。在常態下，政府憑藉著其強勢的公共力量和宣傳機器，對於公眾議題整體上是構成控制的。然而，這種控制看似嚴格，實則未必經得住危機狀態的檢驗。案例中，恰恰是公共安全和政府信息披露制度不透明的議題，在某個看似很小的事故中得到了釋放，對政府議題管理能力提出了巨大的考驗。

　　無論政府還是企業，相比日常狀態，在危機中應該將議題管理定位為一種儘可能化被動為主動的掌控，有效回應公眾和媒體的質疑。此時，組織需要更加敏感議題的一切細微變化，更加重視議題的傳播內容、方式和效果，而組織的工作運轉、文化建設等方面活動暫時置於次要地位。只有將議題管理和危機管理相互結合、協調進行，才能使政府和企業在危機狀態下不至於落人“危機黑洞”，而自白耗費時間和資源。

　　議題管理功能主要涵蓋四個方面，即提升公關策略、管理同質信息、創建交流平臺和營造外部環境。

　　首先，議題管理的提出能夠使組織從一個戰略的高度來考慮與公眾的溝通和管理。無論是政府還是企業，原先往往抱著只要做好本職工作，擔負應有責任就好了。然而，按照議題管理的要求，面對公共政策、社會議題時，組織作為一個“社會人”，也該意識到“天下興亡，匹夫有責”，從而對組織的各個部門管理做集成性的思考。

　　其次，議題管理對於信息的收集、整理和分析提出新的可能。按照傳統管理思路，企業應該更關註市場信息、產品信息和行業信息，政府部門則主要註意所轄範圍內的信息掌握。但議題管理大大擴張了組織的信息版圖，也以議題為標準，重新認定信息的分類和歸屬。

　　再次，議題對組織而言本身就是一個與公眾可以加強交流的平臺，議題管理將多方所關心的信息、問題以一種形式感的東西統一起來。就如同一種語言標準、技術標準，為順利交流、達成共識創造一個很好的平臺。最後，由於議題管理實際上肯定了以公眾作為傳播溝通的中心，因此必然使組織同公眾的關係得到較大改善，為組織營造和諧的外部環境。

　　議題管理在具體實施步驟上，囿於對議題發展周期和階段認識的不一致，也會有所差別。但大體可以分為五個程式，也就是我國臺灣學者卜正珉提出的議題管理“五階段說”：事件初始期、議題形成期、社會議題期、政策與對策執行期、後續效應與影響期。 在這五個階段，對應的程式分別如下：

　　在初始期，組織要從眾多社會信息和關係中仔細甄別出有關的議題進行識別。一個強大的輿情分析系統對於政府而言必然是不可或缺的，然而對企業來講也同樣如此；最理想的狀態是企業有自己的專門情報和信息收集中心，用一系列傳播和社會調查的手段進行採集工作。只有做到“耳聰目明”，才能在第一時間及時發現議題。

　　在形成期，組織要初步議題繼續監測和加以分析，對議題的事實表象、價值意蘊等進行思考，分析干預的可能性。當然，對於一些重大的突發公共議題，形成期將被縮短或忽略。比如像自然災害、公共衛生事件這樣的議題，一旦形成和被髮現，無論是政府或企業都應當跳過形成期，直接反應、迅速行動。如“非典”時期，我國的一些政府部門，正是由於對議題的監測和分析時間過長，而錯過了及時判斷和確定方案的機會。

　　議題管理的社會期和執行期應該是相輔相成的。前一個時期基於對議題的分析，組織可以利用內部咨詢部門或外部研究機構，提出議題管理目標和選擇相關方案；後一個時期則是對目標的各種方案陸續加以闡釋和執行。在這一時期，議題已經被具體而充分地擺在人們面前，公眾對議題的激辯特別需要組織有技巧地進行觀點建構和角色建構。此時，政府可以站在主持人的角度，給予議題討論較大的空問，而不要總以管理者自居，急於降低討論的激烈程度。

　　在最後的持續期中，議題看似告一段落，但實際可能餘波猶在。只有使議題的勢能充分耗盡，併在組織內外形成政策結晶，才是真正的議題管理結束。這一時期，其實議題仍然潛藏著不穩定因素，企業和政府都要保持頭腦冷靜，做好對議題過程的自查與效果評估，避免再度反彈。