麥德龍集團

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　　麥德龍集團（Metro Group,METRO）在1964年，在商業領域中，一個嶄新理念和管理方式在德國誕生了。在全球28個國家中經營現購自運制（Cash and Carry，C＆C）商場、大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖店、專賣店等。目前年營業額高達500億歐元，員工超過23萬人。麥德龍現購自運是麥德龍集團旗下最具銷售能力和最國際化的分支機構，今年麥德龍現購自運迎來了40歲生日，全球商場總數突破了500家。

　　麥德龍(METRO Group)是德國最大和最成功的企業之一，是歐洲第二大、世界第三大貿易和零售集團，在26個國家內擁有員工大約235.000名。2002年麥德龍集團的銷售額超過510億歐元，其中46%的銷售額來自海外。

　　在過去幾年中，作為日益強大的跨國公司,麥德龍集團的重要性在不斷提升。擁有眾多品牌和不同銷售區域，麥德龍是德國最大和最成功的企業之一。引進“麥德龍集團”理念的目標旨在加強公眾眼中的麥德龍形象，建立唯一身份標誌、集團精神和目標，這一理念將在集團運作中體現。

　　麥德龍集團結構清晰。最高層是麥德龍集團公司從戰略上管理整個股份公司。麥德龍集團公司運作分成四部分，擁有六個獨立銷售區域及不同品牌。現購自運針對商業和專業顧客，其它部分則針對零售銷售和最終顧客。所謂的跨區域服務公司即為集團內所有銷售區域提供服務，例如採購, 物流、信息技術、廣告、財務、保險、餐飲。

　　今天，集團已在30個國家內擁有員工大約250,000名。2005年麥德龍集團的銷售額達557億歐元。

　　麥德龍集團公司運作分成四部分，擁有六個獨立銷售區域及不同品牌。現購自運針對商業和專業顧客，其它部分則針對零售銷售和最終顧客。所謂的跨區域服務公司即為集團內所有銷售區域提供服務，例如採購,物流、信息技術、廣告、財務、保險、餐飲。

　　麥德龍是世界第一的現購自運制商業集團。1964，Otto Beisheim博士教授在德國成立了第一家針對專業顧客的麥德龍現購自運有限公司，1971年第一家海外商場開業。現購自運的麥德龍集團是全球批發市場的領頭羊，擁有麥德龍和萬客隆(僅限歐洲)品牌下的多家麥德龍現購自運商場。2002年麥德龍現購自運銷售額達到240億歐元，46.5%的集團銷售額來自麥德龍現購自運，其中四分之三來自海外。麥德龍現購自運是麥德龍集團發展的重要推動力。目前，24個國家內437家商場，銷售區域呈現出高度國際化。 2002年麥德龍在全世界擁有超過72,000名員工。德國杜塞爾多夫麥德龍國際管理組織有限公司掌控全球銷售。

　　“現購自運”是指專業顧客在倉儲式商場內自選商品，以現金支付並取走商品。與傳統的送貨批發相比，現購自運的優勢在於較好的性價比，食品和非食品分類範圍廣，即時獲得商品，更長的營業時間。商場提供17,000種以上食品，30,000種以上的非食品。特別是在生鮮食品的供應上，包括水果/蔬菜、活魚、肉製品、奶製品。麥德龍現購自運的目標顧客包括餐飲業，酒店業，食品、非食品貿易服務商以及機構採購。他們可以找到大包裝以滿足特殊需求。

　　麥德龍的做事方式與我們平常見到的其他連鎖業態的跨國企業比，顯得特立獨行：

　　擁有自有產權的店面

　　40年來，它無論在全球什麼地方都是強調擁有自有產權的店面。麥德龍是倉儲式會員制，目前在中國的店鋪一般都超過1萬多平方米，加上建築面積和與建築面積基本等同的停車場面積，有的甚至達到3萬～5萬多平方米。與大型綜合超市如家樂福與沃爾瑪相比，麥德龍店對地點、面積的要求更嚴格，更難選到合適的店，所以，自建成為麥德龍的一貫選擇。

　　禁止1.2米以下的兒童進入賣場

　　麥德龍有條規定是，禁止1.2米以下的兒童進入賣場。麥德龍的理由很有趣：作為一家大型倉儲式商場，需要進行叉車作業，補充貨品，而1.2米以下的兒童恰恰是在叉車駕駛員的視覺盲區。

　　“透明”收銀單

　　儘管你不願意，但你的名字將不得不重覆出現在你的每一張收銀單上。“透明”收銀單上面詳盡地排列著消費者所購商品名稱、單價、數量、金額、日期和顧客姓名等。其詳細程度甚至連每包衛生紙的捲數都有說明，絕無丁點含糊。在歐洲，這種透明方式很受歡迎，可是在中國市場推行起來卻有了問題。據說，截至 2003年初，麥德龍為此事已經遭遇了金額高達上百萬元的退貨。

　　“會員制”

　　麥德龍採用的是“會員制”，只有申請加入並擁有“會員證”的顧客才能進場消費，其餘消費者“請留步”。

　　麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合而為一的零售業態。它省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。倉儲式超市與普通超市整體策劃設計方面有明顯不同。

　　（一）營業場所選址上

　　麥德龍超市通常設在大城市城鄉結合部的高速公路或主幹道附近。這樣既避免了市中心及市區的交通擁擠，又因土地價格相對便宜，減少了投資風險。同時，選址還適應了城鄉一體化的發展趨勢，提前占據區位優勢。它商圈的輻射半徑通常為50公裡。

　　（二）超市建築設計

　　麥德龍倉儲式超市從外觀看就象一個現代化的大倉庫，其營業面積一般為15，000～20，000平方米。外部設有與營業面積幾乎相等的停車場，內部結構比較簡單，通常採用高4.5米的工業用大型貨架。貨架下半部分用於商品的陳列展示，與普通超市無異：而其上半部分則用於相應商品的存放，起到了倉庫的作用，從而使銷售和倉儲合為一體。貨架間距較大，便於存取貨物的叉車通過，完成迅速補貨的工作。

　　（三）商品定位

　　商品內容豐富，品種齊全，通常在20，000種以上，可滿足客戶“一站式購物”的需求。如麥德龍商品種類中食品占40%，非食品占60%。食品類商品以時令果蔬、鮮肉、鮮魚、奶製品、冷凍品、罐頭、糧食製品、飲料、甜點為主，品種相對穩定。非食品領域的商品則按季節和顧客需要定期調整，涉及範圍較廣不僅包括日常生活用品、辦公用品，還包括小型機械工具類產品。倉儲式超市擺設的絕大多數商品都是捆綁式或整箱銷售，除家電類、機械類產品外很少有單件擺設展示的商品。

　　倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發業務。超市既是服務中心又是配送批發中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業客戶的超級倉庫。

　　（一）有限的目標顧客

　　絕大多數普通超市的目標消費群是無差異性的，即服務對象是全體普通消費者，消費者短期內的重覆購買率高，但每次的購買量不大，多為臨時性隨機性消費行為。而倉儲式超市的目標消費群比較明確，麥德龍針對“有限”客戶，即只對工商領域的經營者、群體消費層實行會員制，會員必須是具有法人資格的企事業單位。

　　（二）直郵廣告促銷

　　麥德龍超市一般不通過大眾媒體進行廣告宣傳，而是利用直郵廣告進行促銷。它們向所有會員每兩周郵遞一份“麥德龍郵報”。郵報是一份詳盡全彩頁的商品目錄，介紹了半個月內商品的最新價格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。郵報不僅使會員及時瞭解商品信息，而且幫助企業有效地降低採購成本，提高客戶採購的透明性和公正性。

　　（三）特色化商品營銷

　　面對零售業內競爭壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個麥德龍賣場都有一些諸如乳酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進口商品和一些跨地域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還有涉及到了五金工具等。

　　（四）企業套餐服務

　　麥德龍公司利用“顧客節”表明企業對小型工商業戶的重視，重申以顧客為合作伙伴、與顧客共同發展的服務理念，從而贏得了顧客的好感和信任。2000年4月上海麥德龍舉行的“顧客節”活動，推出了10份為工商業戶提供具有專業水準的“套餐”——幫助他們選擇最適合的商品，讓它們“用最少的錢，配最全的貨”；這其中有為小型裝修隊選配所需電動工具和手動工具提供的商品建議清單；有為小型餐飲業準備的各種套餐餐具；有為企事業單位準備的福利套餐商品建議目錄，等等。

　　（五）銷售模式

　　麥德龍集團旗下的零售業態有：現付自運制（cash & carry簡稱 C& C）商場 Metro C&C、Mekro C&C；大型百貨商場 Galeria；超大型超市折扣連鎖店 Real.、Extra和專賣店 Media/Saturn Praktiker。麥德龍集團在進入中國之前，對中國市場曾做過長達六年的市場調研，在對市場分析預測的基礎上最終只選擇了現付自運制。現付自運制是顧客在超市內自由挑選商品，結算時只能使用現金，不能賒賬或使用信用卡等，超市不向顧客提供資金帳期，購物後顧客自己將商品運回。這種模式適應了快速高效的銷售需要，大大降低了超市的營運成本。

　　麥德龍C&C營銷體制在中國的成功推行應歸功於其完善的內部管理體系和高度的管理信息化。經過三十多年的經營發展麥德龍自創了一套適合C&C體制的商品信息管理系統和會員信息管理系統，使內部管理成功實現了信息化。

　　（一）客戶管理

　　最初，麥德龍的服務人員將會員填寫的《客戶登記卡》的資料輸入微機，創建顧客的初始資料。會員信息管理系統自動記錄顧客每一次的購買情況，根據各類客戶的購買頻率和消費結構，準確分析出客戶需求的動態發展趨勢，使麥德龍能對顧客需求變化迅速做出反應，及時調整商品結構和經營策略，最大程度地滿足顧客需求。

　　麥德龍根據客戶規模和購買量將客戶分“ABC”三類，其專門成立的“客戶顧問組”，對客戶的消費結構進行分析，向客戶（特別是中小企業）提供特色咨詢服務。同時，與主要的客戶進行溝通，向他們提出採購建議，幫助客戶降低採購成本。通過提供全方位服務，麥德龍不僅擁有了大批的穩定客戶，還及時掌握了市場需求動態，從而提高了商品管理的主動性和靈活性。

　　（二） 商品管理

　　麥德龍的商品採購管理實行中央採購制，即連鎖總部統一採購，各地連鎖店無獨立的採購決策權。總部統一採購後根據各連鎖店的銷售情況分別確定配送計劃，進行統一配送。統一大批量採購既加強了總部對採購的控制，又降低了進貨成本。麥德龍通過商品信息系統掌握商品進銷存的全部資料，從商品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每一個環節都通過電腦完成。信息系統根據歷史資料，自動地預測銷售，制定採購計劃，產生訂單，將存貨控制在最合理的範圍。

　　（三）供貨商管理

　　作為一家跨國連鎖零售集團，麥德龍對供貨商提供產品的質量和供貨能力的穩定性要求很高。因此它們在與供應商建立購銷關係時一般不採用常規簽訂書面購銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過一套系統的操作程式來獲得質量穩定的商品，保證可靠的供應。

　　麥德龍有一份專門為供應商製作的《麥德龍供貨商手冊》，內容包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的每一個環節以及雙方當事人應予遵循的交易規則和操作程式。雙方確認後,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關係,不再就單筆交易簽訂採購合同。通過這種規範化採購的運作，麥德龍把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統組合成為自己的商品配送系統，從而大大降低了企業的投資，實現了低成本運營。

　　為了維護與供貨商之間的伙伴關係，採購過程中麥德龍會協助供應商選擇最經濟的送貨路線，幫助供應商利用互聯網接受訂單，以降低訂單處理成本，並通過及時向供應商提供有關市場需求方面的信息。

　　（四）銷售計劃管理

　　為了實現採銷合一，麥德龍的銷售計劃是由採購部門來負責實施的。這與一般的零售企業不同，麥德龍的銷售計劃是按促銷活動制定活動的節目，所以也被稱作節目單銷售計劃。這種計劃的制定要有相當的超前性，以便有充裕的時間進行統籌安排。計劃成功的關鍵是銷售計劃與採購計劃的一致和購銷計劃與供貨商商品促銷計劃的有機結合。

　　（五）財務管理

　　麥德龍利用由全球最大的企業管理軟體供應商德國SAP公司提供的R/3系統對財務採取集中統一管理。在國內，各地連鎖店每天發生的每一筆銷售數據，均通過網路傳送至上海總部，由上海總部統一進行會計核算。採購貨款的支付也由上海總部統一控制，而各地連鎖店的財務人員只負責每天的收銀彙總及在上海總部核定的備用金使用範圍內，報銷日常的費用開支。這種管理模式使得企業財務管理高度透明化，財務成本維持在一個比較低的水平上。

　　麥德龍是世界第一的現購自運制商業集團。麥德龍於1995年來到中國並與中國著名的錦江集團合作，建立了錦江麥德龍現購自運有限公司。1996年，麥德龍在上海開設了第一家商場，從一開始就取得了驚人的成功。給中國帶來了全新的概念。

　　麥德龍是第一家獲得中國中央政府批准在中國多個主要城市建立連鎖商場的合資企業。麥德龍的到來填補了中國在倉儲業態上的空白，中國麥德龍具有許多優勢，例如：嚴格遵守中國法律，向當地政府交納大量稅款，對員工進行專業培訓促進就業及當地經濟。 同時麥德龍也吸引其它投資促進區域經濟。先進的分銷系統給予中小企業幫助。

　　麥德龍通過其全國性分銷系統將當地產品投入國內市場的同時吸引著各地顧客。同時麥德龍國際分銷系統將中國商品推向國際市場。

　　2002年我們在中國北部、東部、南部和中部建立了四個銷售區域。目標是儘可能接近我們的顧客，供應商，員工並且在中國進一步發展。 麥德龍是倉儲式配銷中心，其特點在於：大批量、低成本、低價格、貨真價實。麥德龍為專業客戶，如中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等，提供全系列豐富的食品和非食品商品。

• 採用工業大貨架銷售和存貨，商品陳列一目瞭然，便於自取
• 對於專業客戶需要的商品，提供整箱包裝銷售
• 極其豐富的鮮貨
• 每個商品的庫存和再訂貨都有嚴格的管理
• 齊全的商品品種，嚴格的質量控制
• 麥德龍C&C配銷體系正是為大型高效的購物設立的
• 會員通過"麥德龍郵報"及時瞭解最新的商品及其他信息，得到最佳採購優勢
• 完善的售後服務，免除客戶的後顧之憂
• 依傍交通主幹道，交通便利，足夠的免費停車位
• 麥德龍客戶服務部提供退貨、換貨和維修服務

• 會員制--麥德龍的服務只限於企事業單位等專業客戶
• 低成本，低價格--麥德龍以其強大的採購能力、低成本的運作為客戶提供高質低價的商品
• 專業客戶的超級倉庫--麥德龍一直致力於成為專業客戶的超級倉庫
• 新鮮的保證--麥德龍所有的生鮮食品均來自可靠的、有關機構認可的單位
• 品種齊全--麥德龍商場的商品超過20，000種，大部分由國內名牌企業和合資企業提供

　　麥德龍是第一家獲得中央政府批准在中國所有主要城市開設連鎖商場的外資商業企業。2002年麥德龍已在華北、華東、華南和華中建立4個區域總部，目的是為了更貼近顧客、供應商和員工，以進一步加快麥德龍在中國的發展步伐。在今後的三到五年內，麥德龍將在中國新開40家商場。

　　麥德龍：限定目標群的供應鏈管理

　　供應鏈管理的重要性眾所周知，但有時候，企業即便已經在這方面投入巨大的資本和精力，仍然會在市場壓力與供應商之間搞得焦頭爛額。雖然低價策略是企業競爭中通用的殺手鐧，但相同的策略在實際操作中的效果千差萬別，有的企業成功擴張，而大多數企業卻黯然出局。為什麼會產生如此大的差異呢？已經成功進入中國，並極力拓展市場的麥德龍顯然深有體會，他們認為，只有清楚地限定你的客戶群，才能高效率地利用標準化供應鏈管理流程降低成本，贏得生存和發展空間。

　　1995年，麥德龍公司攜自己成功的管理模式和先進的信息管理系統落戶上海，並迅速向外擴展。至2000年，麥德龍已相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設分店。在一連串的擴張行動中，麥德龍最引人註目的成功秘訣，恐怕就是堅持倉儲店的路線，劃定自己的目標顧客群了。

　　電腦結合人腦下單

　　電子化商品管理系統是管理物流的關鍵，有哪些存貨、進了多少、放在哪裡、賣了多少，只有熟知這些信息，才能對整個經營進行操控，進而控製成本。這是供應鏈管理的目標之一。因此，有效的物流跟蹤與庫存控制，是整個供應鏈在最優化狀態下運行的基本保證。據瞭解，在麥德龍，電腦控制系統掌握了商品進銷存的全部動態，將存貨控制在最合理的範圍。當商品數量低於安全庫存，電腦就能自動產生訂單，向供貨單位發出訂貨通知，從而保證商品的持續供應和低成本經營。

　　早在20世紀70年代，麥德龍的最高領導人之一Conradi先生就將信息管理的概念帶進麥德龍的物流管理。麥德龍有自己的軟體開發公司（MGI），他們從一開始就建立了適合其管理體制的商品管理系統及信息管理系統。因而可以隨時對進銷存的動態有清晰瞭解，並及時發現問題，作出快速反應，避免損失的發生，從而能在降低庫存的同時提高顧客滿意度。

　　當然，採購預測是影響整個供應鏈的關鍵環節，預測的準確性將影響到其它各個環節效率，對成本高低產生直接影響。麥德龍有專門的監督人員檢查整個系統，檢查訂貨數量和交貨數量是否相符。一般的訂貨程式電腦根據顧客的需求信息提出採購預測，管理者再根據電腦的預測並參考其它的因素（如季節的變化、促銷計劃、社會上的大型活動以及整個供應鏈各個環節的負荷能力等）結合經驗做出最後訂單決定。

　　建立標準化操作

　　麥德龍的經營秘訣就是所有麥德龍的分店都一個樣，這樣可以將成功的運作模式複製到每個商場，包括商場的外觀和內部佈置及操作規則，所有商場實施標準化、規則化管理。這些規則包括購買、銷售、組織等各個方面。就像工廠的機械化操作一樣，每個人都知道自己要做什麼，應該怎麼做，規則非常明確。從與供應商議價開始，直到下單、接貨、上架、銷售、收銀整個流程，都是由一系列很完善的規則來控制。而在中國，這種供應鏈管理的標準化掌控正是企業缺少的。

　　據悉，麥德龍的標準化原則以降低成本為最終目標，整個店鋪的設計不豪華但很有效率。作為倉儲式的配銷中心，麥德龍採用的是門店和倉儲合一的方式，不但節省了店面投入成本，而且在時間上能做到快速補貨。另外，其工業大貨架將銷售和存貨合為一體的設施，使空間上的垂直補貨成為可能，適合麥德龍這種大量銷售、物流速度快的商業模式，有助於實現低成本高效運作。

　　限定客戶降低成本

　　麥德龍整個供應鏈的運作，都是由顧客的需求來拉動的，因而，它總是站在客戶的角度去思考，提供更加完善的商品和服務。比如針對中小型零售商、酒店、餐飲業、工廠、企事業單位、政府和團體等，其供應鏈管理的特色之一就是對顧客實行不收費的會員制管理，並建立了顧客信息管理系統。

　　麥德龍認為，如果公司不限定客戶，讓所有人都來，運營成本就要增加，管理難度也將加大。例如，貨架上的商品陳列可以一件一件放，也可以一箱一箱放。但如果在貨架上擺一箱可口可樂，一件一件地放，要放24次。如果一箱一箱地放，一次就夠了，而且還可從接貨處直接用機器將貨品擺上貨架。麥德龍針對的是選擇那些願意一箱一箱購買的客戶，而不是那些希望一件一件零買的客戶。這樣可以減少操作成本，進而減少人員成本。

　　其次，限定了客戶群，就可以分析他們的需求，增加他們喜歡的商品，減少他們不需要的商品，從而優化商品的品種。比如，其他零售超市可能需要40萬種商品去滿足他們的顧客需求；麥德龍只需要15 萬種，前者需要的品種是後者的雙倍。麥德龍只關註目標客戶，知道他們需要什麼，因此可以做到有效控制品種數目。否則，公司就需要更多的投入、更多的供應商、更多的洽談……這就是成本。從技術的角度講，限制客戶範圍可以提高經營效率。

　　全力拓展華東地區市場的錦江麥德龍購物有限公司開始將觸角伸得更遠———中國的中西部地區。2001年3月1日，麥德龍武漢分店在和煦春風中開張迎賓。作為目前惟一獲得中國政府批准的在全國連鎖發展的外資商業企業，此前，錦江麥德龍已經在上海、無錫、寧波、南京、福州、青島等地開設了9家分店，重慶、成都、長沙、西安、南昌等地的分店也進入了緊鑼密鼓的籌備程式。

　　隨著國外優秀商業企業的大量涌入，越來越多的中國商家認識到商場管理是企業提高經營效率、創造競爭優勢的關鍵。麥德龍進入中國近6年的成功運作和它的高效管理，或許能給國內同行帶來一些啟示。

　　獨特C＆C制：贏來驕人業績

　　麥德龍於1964年創立，以其獨特的C＆C（Cash＆Carry即現購自運制）理念和管理方式，在德國及全球21個國家迅速成長。目前，麥德龍已成為世界上最大的現購自運制的商業連鎖公司，在世界商業集團中名列第三位，在全球500強中居第32位，其2000年銷售額為900多億德國馬克。

　　1995年，麥德龍攜自己成功的管理模式和先進的電腦信息系統落戶上海，併成立了錦江麥德龍購物中心有限公司，以上海為中心迅速向外擴展。2000年，錦江麥德龍創下銷售額40億元人民幣的不俗業績，而麥德龍全球採購網路每年從中國採購的出口商品達10億德國馬克。

　　雙贏策略：與同行共處協進

　　麥德龍作為國際上成熟的新型配銷企業進入中國，帶來了先進的商業營銷理念、管理經驗和新穎獨特的商業業態，也使國內商業企業感受到來自外部的競爭壓力，促使他們積極改變落後的經營方式，向國際上先進的管理方式靠攏。

　　同時，麥德龍面對中小零售商的目標定位，恰恰填補了目前中國批零市場中被忽略的部分，實際上對生產和消費兩頭都有好處。麥德龍與其它進入國內的外資商業企業一樣，對國內商業企業的改革、流通渠道的調整起著積極的作用，而國內商業企業也在與強手的競爭中進一步充實、發展並壯大。

　　規範管理：全程式動態監控

　　麥德龍在成立之初就認識到，C＆C的大進大出、快進快出模式，如果沒有對每個環節的嚴格控制，那麼在企業運營過程中的跑、冒、滴、漏就足以將整個企業拖死。因此，麥德龍設計了一套從採購到銷售的業務流程，並徹底運用信息技術實現全程的管理和監督，使整個進、存、銷過程都處於公司的動態監控之下，有效防止了各個環節上的人情干擾、無謂損失。

　　麥德龍現購自運制的現金結算制度和低價位勤進快出特點，縮短了流通時間，降低了流通成本；先進的電子化管理有效地跟蹤物流與庫存，保證了整個供應鏈在最優化狀態下運行；標準化的操作規則也有助於實現低成本的高效運作。

　　麥德龍經過30多年磨練打造的在採購、銷售、付款上與供貨商形成的完整的交易規則和操作程式，更是保證了最重要的採購程式的安全、有效。

　　交易守則：讓每個人受制度約束

　　麥德龍與供貨商簽立的合同，將當事人之間的權利、義務貫穿和交叉於定貨、送貨、收貨、付款各個環節，並讓供貨商對這個交易的基本規則進行確認。而在以後的各個單筆交易中，麥德龍和供貨商則不再單獨訂立口頭或書面合同。

　　對可能發生交易的供貨商，麥德龍總是提供一份《麥德龍供貨商手冊》，上面註明瞭雙方當事人應予遵循的交易規則和操作程式，每批貨的交易按該約定進行操作。

　　首先，供貨商必須在麥德龍的“供貨商目錄”上登記，內容包括供貨商的通信方法，定貨、退貨地址，付款地址及銀行賬號，還有非常關鍵的供貨條件和付款條件。以後雙方發生的所有交易，都以目錄上的條件為前提。

　　當商場部門主管或總部採購員打算下定單的時候，他們必須得到電腦自動給出的一個定單號碼，然後通過傳真、郵寄、電子郵件等方式向供貨商發出帶有這個編號的定單。當然，供貨商也可以自己上門去取。

　　供貨商的送貨員拿著一式兩聯的送貨單，按定單上的要求將貨物送到麥德龍的收貨間，並得到一個進貨號碼。但如果供貨商不能供貨或逾期供貨，定單則會在輸入電腦後的第13天起自動失效。

　　麥德龍在收到貨物後3天內對貨物的質量和內容進行驗收確認後，向供貨商發出形式發票（模擬發票，沒有發票的法律效力，僅是為供貨商開出增值稅專用發票提供必要的信息和參照），載明數量、價格、金額並附定單明細，以便供貨商對其履約情況予以確認。

　　如果供貨商對形式發票所載的內容沒有異議，就按照上面提供的信息向麥德龍開出增值稅專用發票。麥德龍在收到增值稅發票後，在約定的時間內付款。

　　錦江麥德龍開業至今，與近1500家供貨商發生數十萬筆巨額交易，全都是嚴格按照這套交易程式進行的，從未出現過差錯。

• 2002年麥德龍集團的銷售額超過510億歐元，其中46%的銷售額來自海外。

• 2005年麥德龍集團的銷售額達557億歐元。

• 2006年8月，麥德龍集團發佈公告，正式宣佈將收購美國零售巨頭沃爾瑪在德國的全部業務。 ^[1]

• 2007年年凈銷售額比上年增長了18.5%，達到95.2億元人民幣。

• 2009年05月，世界第四大零售商麥德龍集團已向德國政府建議，將麥德龍的百貨商場Kaufhof和Acandor旗下的百貨商場Karstadt合併重組，成為擁有247家店面的“德國百貨公司”。合併後雙方原有股東的持股比率都在50%以下。該建議緣起於Arcandor表示要申請6.5億歐元的德國政府貸款和擔保救助。包括麥德龍在內的德國同行認為這可能損害公平競爭，因為Arcandor財務困境並不完全是金融危機引起的。出於阻礙Arcandor獲取政府援助的考慮，麥德龍提出上述合併建議。對此，Arcondor負責人埃克回應指出，只有當Arcondor已經有把握在6月中旬前獲得政府融資擔保，Arcondor才會啟動和麥德龍的合併談判。同時他也相信，到6月中旬之前，Arcondor有能力滿足其再融資需求。^[2]

本條目僅是MBA智庫百科對麥德龍集團的介紹。若您需要與麥德龍集團聯繫，請訪問麥德龍集團官方網站。