目標成本管理

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目標成本管理(Objective cost management):企業守住利潤的利器

　　目標成本管理就是在企業預算的基礎上,根據企業的經營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日常控制和事後考核,使成本由少數人核算到多數人管理,成本管理由核算型變為核算管理型;並將產品成本由傳統的事後算賬發展到事前控制,為各部門控製成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產出獲得最佳經濟效益的目的。因此,它是企業降低成本,增加盈利和提高企業管理水平的有效方法。

　　目標成本管理最早產生於美國，後來傳入了日本、西歐等地，並得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經營機制相結合，形成了以豐田生產方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業企業擴展了目標成本管理的內涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。

　　目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭的環境，適應快速變化的特點。作為傳統的競爭戰略，通過技術領先達到產品高質量，已經不能為公司提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點。

　　公司應對商業競爭環境，需要做到在環境變化影響到公司經營之前做出回應；持續地改進經營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關註顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內部和外部各因素有機結合，將問題作為一個整體來看待並解決。傳統的成本管理體系是為溫和的競爭環境設計的，那時產品生命周期相對較長；傳統方法無法適應現今的商業環境，因為它是在事後控制成本與質量，試圖尋找暫時的均衡，向內關註效率，暫時性而非徹底地解決問題。

　　1.目標成本的含義

　　目標成本是經過調查研究、分析和技術測定而制定的用以評價實際成本,衡量工作效率的一種預計成本。目標成本不僅指產品成本,而且還包括管理成本、營銷成本、研發成本、設計成本、客服成本、配送成本。它要求在事先規定目標是就在考慮責任歸屬,並按責任歸屬收集和處理實際數據。

　　2.實施目標成本管理的基本環節

　　(1)建立各級責任中心為實行行之有效的目標成本管理,首先是明確劃分和建立各級責任中心,以分清各個部門的職能,正確評價其工作業績從而為目標成本的貫徹落實提供組織保證。

　　(2)制定目標成本目標成本的制定貫徹“先進性、科學性、嚴肅性、通俗性、可行性”的原則,制定科學合理的目標成本是成本控制的前提和基礎,也是目標成本管理能否貫徹實施的關鍵。

　　(3)目標成本的分解為明確責任,使目標成本成為各級奮鬥的目標,在確定目標成本後,應對其進行自上而下的逐級分解。在分解目標成本時貫徹可控性原則,凡上級可控而下級不可控的成本,由上級控制,不再向下分解,同級之間誰擁有控制權就分解給誰。

　　3.目標成本的考核和獎懲

　　按月對目標成本的完成情況進行考核規定明確的獎懲辦法,讓各個責任中心、各個被考核人明確業績與獎懲之間的關係,去努力降低和控製成本。考核是成本控制系統發揮作用的重要因素,獎懲是促使人們努力工作實現企業總目標的有力手段。

　　1.價格引導的成本管理

　　目標成本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業的財務狀況決定。

　　2.關註顧客

　　目標成本管理體系由市場驅動。顧客對質量、成本、時間的要求在產品及流程設計決策中應同時考慮，並以此引導成本分析。

　　3.關註產品與流程設計

　　在設計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產品投放市場的時間。

　　4.跨職能合作

　　目標成本管理體系下，產品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設計與製造部門、生產部門、銷售部門、原材料採購部門、成本會計部門等。跨職能團隊要對整個產品負責，而不是各職能各司其職。

　　5.生命周期成本削減

　　目標成本管理關註產品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產者和聯合雙方的產品生命周期成本最小化。

　　6.價值鏈參與

　　目標成本管理過程有賴於價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發商、零售商以及服務提供商。

　　目標成本管理是一項貫穿於施工組織與管理全過程的系統工程，它一般包括成本策劃、目標測算、指標下達、過程核算、成本核查、效益評估和項目考核等六大環節。實施目標成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企業競爭能力的有效途徑。

　　一、推行目標成本管理的環境

　　建築市場競爭日趨激烈，競相壓價讓利，形成低價中標。另一方面，建築施工行業附加值低，利潤空間狹小。因此，十三冶建設公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求，建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標，做好提高項目經營收益的基礎工作。為了貫徹落實職代會的精神，天津公司最近推出了建造合同《收入、費用、成本核算》辦法等新的會計制度。同時對項目經理、預算、財務、材料等經營管理人員進行了建造合同及其成本核算的培訓。

　　目標成本管理並不是新生事物，在十三冶已經推行多年，但不盡人意。其主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到各個實施過程和各級控制者身上。二是目標成本測算沒有細化成本責任區域，成本目標無法分解，指標粗略，實際操作難度大，使成本責任無法傳遞，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，無法體現目標成本管理最重要的環 節：過程式控制制，管理效果不好。

　　二、推行目標成本管理的原則

　　在推行目標成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：

　　1、遵循目標成本管理的權責明確原則，誰實施、誰控制、誰負責，將設定的分項成本與施工管理的基本分工統一起來，力求實現誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責。

　　2、遵循建立成本責任區域原則，設定項目目標成本多個成本責任區域，力求做到在責任區域內，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；

　　3、遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項，便於項目部相關人員將局部控制和總體控制統一起來。

　　三、推行目標成本管理的內容

　　1、成本策劃。根據項目的實際情況，給項目部一個準確的定位，明確公司與項目部的人、財、物，責、權、利關係，區劃成本責任。

　　2、測算、下達並分解成本指標。根據工程合同，公司與項目部共同核准工程量和單價，做出目標成本測算；按照項目定位及其組織模式下達並分解成本指標。

　　3、過程核算。是一個動態的管理活動，必須指導和服務於項目成本執行全過程。

　　4、成本核查、效益評估和項目考核。是以內外結算和審計為依據，綜合評價項目部的全面工作，並做出結論的過程。其中，最重要的是依據最終結論，給予獎懲。

　　四、推行目標成本管理的意義

　　推行目標成本管理對項目成本的過程式控制制起指導作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規劃有目標，過程式控制制有依據，成本分析有標準；而且成本責任區域明晰後，便於落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利於增強全體管理人員的成本意識，有利於把握項目投入產出的全局，有利於從機制上保證項目成本在過程中受控，有利於提高企業的市場競爭能力，這對於企業今後的生存和發展長富久安具有重大意義。

　　(一)我國傳統成本管理工作的現狀

　　我國傳統成本管理的理論和實踐是與我國計劃經濟體制以及有計劃的商品經濟體制基本相適應的，對企業加強成本管理，提高經濟效益起到了一定的積極作用。但隨著我國社會主義市場經濟制度的建立和加入WTO的現實，企業面臨著殘酷的市場競爭，企業的經營理念已相當落後，傳統成本管理工作的一些弊端逐漸顯現出來。企業成本管理意識淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內容不夠全面，僅僅局限於產品生產過程中的成本控制，忽視開發設計過程、銷售過程的成本管理；企業沒有形成一整套成本管理體系，對成本管理的結果缺乏有效地考核。

　　(二)企業實施目標成本管理的建議

　　推行目標成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業在實行目標成本管理的過程中，需要做好以下幾個方面的工作：

　　1.樹立全新的成本管理觀念，強化員工的成本意識。企業應該打破傳統的成本管理理念的束縛，在對產品生產過程的耗費加強控制的同時，將成本管理的視野向前延伸至產品的市場需求分析、產品的研發設計和相關技術的發展水平；向後延伸到消費者對產品的使用、修理及處置為企業所帶來的成本，把生命周期成本作為產品成本大小的衡量標準。同樣，成本管理的範圍也應該突破企業內部的界限，與上游零部件供應商和下游產品分銷商等共同努力，在產品成本整個價值鏈上共同進行成本控制。與此同時，還要強化全員的成本意識，強調以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮鬥目標變為員工的自覺行動，這對目標成本管理的有效實施具有重要意義。

　　2.建立健全與目標成本管理相適應的成本核算和控制制度。實行目標成本管理，需要建立一套與市場相適應的內部價格結算體系。企業內部各責任單元之間相互提供產品或勞務時，應該以產品或勞務的市場價格為依據進行統一結算設定內部轉移價格應以市場價格為依據，儘可能縮小與市場價格的差距。這樣做有利於明確各責任單元的責任，為以後的目標成本考核奠定基礎。

　　企業把根據產品戰略和長期利潤規劃制定出的目標成本逐層分解後，要對實際成本的發生情況進行監控，剋服和糾正所發生的偏差。目標成本的實現有賴於企業內部良好的成本控制制度，這就需要企業根據自身的組織結構，合理劃分責任中心，對產品成本發生的全過程進行監控。各責任中心要定期編製成本控制報告，說明實際成本的發生情況，如果與目標成本有差異，找出實際成本與目標成本之間發生差異的原因積極採取措施糾正偏差，保證目標成本的實現。

　　3.建立健全信息管理系統，做好各種基礎數據的收集工作。企業實行目標成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實行目標成本管理的基礎。主要包括產品定價和競爭者信息、各種成本數據、顧客需求信息以及供應商數據。這些相關數據有助於目標成本管理團隊理解顧客需求、競爭產品及產品設計與產品成本之間的關係，是實行目標成本管理所必須的，關係到目標成本管理的成敗。

　　4.將目標成本與責任成本相結合，建立責任會計系統在目標成本管理中，目標成本的確定、分解、控制等通過與責任會計相結合，就可以將其轉化為責任成本來控制和管理企業可以將目標成本納入責任會計系統，以目標成本為基礎編製責任預算，核算目標成本的發生情況，明確各部門對成本管理的責任，對目標成本的完成情況進行考核，為獎懲制度提供客觀依據。這樣結合，體現了企業內部責、權、利的統一，使目標成本管理的推行與實施有了可靠的基礎和切實的保證。

　　以上六項原則將目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法區別開來。許多公司所採用的傳統利潤規劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之後在成本上加上一定的利潤率來得到產品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發，結合目標利潤率為某特定產品確定可接受的最高成本，之後的產品與流程設計都是為了保證成本控制在可接受範圍之內。

　　目標成本管理與傳統的利潤和成本規劃方法之間的差異，體現了它們所賴以建立的理論基礎的不同。這些理論基礎都源自系統理論，而系統理論正是許多現代管理與控制觀點產生的根源。傳統的成本加成法代表了“封閉系統”方法。這種方法忽視了組織與其所處環境之間的相互作用，較少考慮影響系統運作的因素。而目標成本管理則體現了“開放系統”方法。這種方法強調組織適應環境的重要性，更多地考慮影響系統運作的互動關係，在實際結果發生之前便採取預防措施，並且隨著時間的推移不斷提高標準。

　　該公司執行的是全員、全過程、全方位、全面預算、全面分析、全面控制的“六全”經濟核算方式,對財務經濟核算的要求為:費用發生有預計,核算過程有控制,經營效果有分析;要求在全公司整個資金流動過程中,每個員工都實施經濟核算。其具體運用為以下幾方面。

　　(1)根據組織機構,本著誰主管、誰辦理、誰負責的原則,合理劃分和建立了四級責任中心:如圖1所示。

　　(2)根據董事會下達的年度計劃、目標任務,包括目標利潤和目標銷售收入等指標,在進行科學預測、決策的基礎上,對以前二個年度的費用、具體產品成本進行了數據摸底、測算和整理,由全員參與編製了全面預算,確定了企業目標成本。對明星產品和規模產品等8個品種12個規格以及17個常規品種,確定了目標成本。

　　(3)根據企業發展的總體要求,將有關的財務指標逐層進行分解,提出企業各個部門應落實和控制的各項財務綜合指標,其分解程式為:通過財務經濟指標分解,使各項指標落實到每一個中心。

　　每一個中心將分解到的財務經濟指標再分解到每一個部門。

　　每一個部門將分解到的財務經濟指標再分解到每一個組和個人。

　　個人和班組、部門、中心一級對一級負責,做到責任到人,權責分明。

　　縱向分解,橫向平衡分解,每一個職能部門按專業性管理要求,把專業性費用分解到每一個部門、班組和中心。

　　例如:電話費用的分解,對個人電話實行總額包乾,超支自付,低於標準按實報銷;對辦公電話費用,根據以前年度數據顯示,進行總額控制,向各部門下達年度及月度費用控制指標。

　　月度電話費用控制額度=年度電話費用控制額度÷12。

　　如圖2所示。

　　(4)管理人員實行績效掛鉤考核辦法,按月下達管理費用等預算指標,月末由各費用控制部門進行綜合考核,如考核費用中的電話費用由總經辦考核,考核分部門進行,將個人話費納入其相應部門一併考核,將考核結果通知人力資源部。超出當月預算指標的由人力資源部按扣分情況扣罰當月績效工資,年終再拉通計算,將節約的20%指標資勵給節約部門。對管理中心、財務中心、銷售中心、技術中心切塊包乾控制。

　　車間工人實行定額計件工資,由人辦資源部測定其崗位定額指標和定額工資完不成定額指標的,按定額指標比例扣發定額工資,超出日定額指標的,按定額指標加發定額工資;同時結合考核質量指標,安全指標及產品收得率、成品率、包裝材料損耗率指標。

　　由於中藥產品生產的工藝不同,針對其工藝操作方法,東方藥業股份有限公司制定了不同品種的中間體收得率,對不同的包裝材料也制定了相應的損耗指標,對上述指標完成情況,月末綜合考核。

　　東方藥業股份有限公司在推行目標成本管理的效果和經驗總結1.推行目標成本管理的效果東方公司自推行目標成本管理以來,取得了顯著成就。實行目標成本管理後實際綜合毛利率達到48%,比去年同期提高5%,上半年累計生產總成本為1286萬元,占產值的46%;上年同期累計生產總成本為1122萬元,占產值的62%;產值在上年的基礎上增加55%,成本只增加了15%,成本上升的幅度明顯低於產值上升的幅度,從而使整體成本下降;生產品種結構合理,幾個主力產品的產值占總產值75%,它們的實際成本為793萬元,按上年實際平均單位成本計算為905萬元,今年在上年的基礎上下降112萬元,下降率14%。

　　1.推行目標成本管理的經驗

　　領導對成本控制高度重視並全力支持,具有完成目標成本的決心和信心,這是目標成本管理得以順利實施的保證,同時讓員工瞭解企業的困難和實際情況,激發員工的工作熱情。

　　分層次進行成本知識培訓,樹立成本意識,使員工變被動管理為主動參與管理,把控制和降低成本作為全體員工的自我要求和自覺行動,養成節約成本的習慣,做到人人關心生產成本的高低。如公司的採購人員和負責運輸業務的人員經過成本知識培訓後,在業務中主動向對方索取增值稅專用發票和運費發票,從面節約和稅金成本。

　　建立相應的激勵機制,將目標成本控制完成情況與工資效益掛鉤獎懲,將成本考核落實到實處。對車間實行定崗定員和人員分流,合理配置勞動力。

　　開展合理化建議,成立QC攻關小組、抓技術攻關,推廣應用新技術、新工藝,對成本降低做出貢獻的予以重獎。今年上半年由技術部門牽頭對中成藥提取的醇沉工藝進行攻關,該司生產的復方板藍根顆粒原採用“水提醇沉工藝”,其生產成本高,乙醇損耗大,生產周期長、安全性低,現採用ZTC1+1澄清工藝後,生產成本大幅下降,生產周期縮短,安全性提高,根據目前和生產能力,每年可產生經濟效益70～80萬元。此外,該項工藝還可推廣應用於提高中服液澄明度。

　　建立供應商評審程式,按程式對供應商進行資格評定和選擇,進行比質比價採購,從源頭上控制和降低費用,對供應商的資格評定每半年進行一次,進行採購時,無論是原輔料還是包裝材料,一律將公司的內控質量標準(檢驗標準)納入質量條款,與供應商簽訂質量保證協議書,不符合質量要求的,一律不准入庫,對供應商擇定的原則是:價格優惠、質量合格。

　　限額領料、限額發料。由技術部門根據公司生產品種的批生產指令、批包裝指令,核定原輔料、包裝材料的數量、規格、回收率和損耗率,由生產部門制訂相應批生產指令,批包裝指令單,按車間下達;車間核算員憑單限額領料,倉庫保管員見單後桉單發料。

　　對公司明星產品、主力產品、規模產品進行成本跟蹤,對其成本控制的薄弱環節設置成本控制點加強管理。對用量大、單價高、損耗大的項目或環節作為重點控制項目,設專人抓科技攻關,開展合理化建議。

　　2.存在的問題

　　成本目標管理要與價值工程相結合,市場競爭的裁判權掌握在顧客手中,由於市場細化,產品被充分挖掘,同類品種充斥市場,在制定目標成本時,應充分考慮市場對具體產品的接受程度以確保目標利潤和實現。東方公司在生產的陳香露白露片時沒有充分考慮市場的接受程度,定價高於其它廠家的同類產品,一度滯銷。因此在確定目標產品成本時,要根據市場的可接受度,倒推產品成本,實行成本否決,凡不能為企業創造利潤的產品應停產和轉產。

　　目標成本管理的中心是鼓勵員工降本增效,其考核要與具體部門、班組、個人經濟收入相掛鉤。在實際操作中可能出現從某個部門角度出發是成本下降,而對另一個部門或工序是成本上升。如採購部門和生產部門之間就存在此消彼長的現象,當採購部門購進質量較差的原藥材時,損耗會相應提高,反之,當購進原藥材質量較好時,生產部門的損耗就會降低。因此,在成本目標管理中,要從降低企業整體成本目標出發,有效協調和處理好各部門之間的關係,處理好局部與整體的利益關係,建立起科學、完善、能體現整體降本增效業績的評價指標體系,凡對公司整體成本降低有利的項目要積極推行,局部利益要服從整體利益。

　　由於高新技術的迅猛發展及在生產中的普遍應用,產品成本中的科技含量越來越高,非生產成本的比重越來越大,同時由於新技術、新工藝、新設備的推廣應用,舊工藝革新等都將導致成本的大幅下降,企業應隨著新技術、新工藝等的運用重新核定和及時修訂各項定額和標準,確定新的目標成本。

　　3.財務人員、車間核算員在目標成本管理中的作用

　　東方藥業股份有限公司推行目標成本管理以來,全員參與成本控制,產品成本管理重心轉移到生產作業一線,隨之,財務人員在成本降低和控制方面扮演了越來越重要的組織者角色。

　　(1)建立成本管理網路由公司總經理任成本管理小組組長,財務總監任成本管理小組副組長,各車間核算員兼職成本員、庫房保管員,各部室負責人為成本管理網路小組成員。

　　(2)對目標成本進行事前預測對財務成本預算中的各類費用均落實專人控制,將管理費用等各項費用分解到月,直接材料、直接原輔料、製造費用由各主管車間主任負責控制,具體指標分解下發各工序,建立起月度成本考核體系,實行年預算指導下的月度成本計劃控制考核,即根據每月的生產計劃制定月成本計劃和各項消耗定額,進行成本的月控制,使預算置於強有力的過程式控制制。

　　(3)對目標成本進行事中控制財務工作人員發揮成本管理網路作用,對重點產品進行成本的跟蹤反映,及時解決其成本管理中出現的問題,確定各工序、班組的重點成本控制點,通過班組長控制現場成本,由於預算指標層層分解到班組和個人,使人人身上有指標,個個身上有壓力,形成千斤重擔人人擔,使成本壓力由車間主任層層傳遞到工段、班組和各崗位。

　　(4)成本的事後分析建立成本分析例會制度,由財務部牽頭召開成本分析會,班組也可視具體情況,結合質量等指標召開專題分析會。分析內容包括:總成本、單項成本超支原因;與預算相比,對成本上升或下降進行分析,單位成本比較、量差、價差分析,總結本月成本工作,制定下月成本管理工作計劃。

　　(5)細化成本核算,提供真實準確成本報表推行電腦管理,精確計算歸集和分配成本,把成本算細、算準。在產品方面,成本預算、定額、核算的對象是所有明細規格的品種,在工序方面要對應產品所經過的所有工序,只有把成本算細、算準、才能提供準確成本信息,也才能作為考核成本降低的依據。

　　總之,全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎,指標的科學分解是實施成本目標管理的有力保障,完善的計量和計算手段是指標考核的關鍵環節,合理的分配機制是目標管理的宗旨核心。

　　一、目標成本控制是施工項目管理控制的核心

　　所謂目標成本，就是在正常生產條件下應達到的成本水平，即標準成本，它是貫穿於施工組織與管理全過程的系統工作。對管道施工企業來說，項目是企業經濟效益的主要來源，項目成本控制是企業各項管理工作的重點。項目成本是指建築施工企業以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所發生的全部消耗的總和，具體包括直接材料費、直接人工費、機械使用費、臨設費、調遣費、施工協調補償費、HSE費用、其他直接費用以及間接費用等。施工項目成本是建築施工企業的主要產品成本，以項目作為成本核算對象。在項目管理中，最終是要使施工項目達到質量優、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標，而施工項目成本是這些目標經濟效果的綜合反映，它是全面地反映施工企業經營管理工作的一個綜合性指標。因此，施工項目成本控制是施工項目管理控制的核心。

　　二、目標成本的測算是項目目標成本管理成敗的關鍵

　　管道施工企業在目標成本管理中已走過一段路程，積累了一定經驗。目標成本的測算和下達的基本流程是：在公司領導的主持下，由公司相關部門和項目部共同組織制定目標成本，在數據和內容無異議的情況下，形成目標成本實施方案，由公司下達給項目部，由項目部分解落實到機組。目標成本測算依據是項目合同價格、經驗數據、項目實際情況。目標成本的測定應正確處理好產值、QHSE和成本的關係。做到不能單純追求產值而不顧工程質量安全和成本，同時也不能片面追求降低成本而不顧工程質量、安全和產值。應統籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項經濟指標。存在的不足是目標成本的測算方式還比較粗放。

　　三、制定成本控制標準，分解落實各項責任才能把項目目標成本管理落到實處

　　對目標成本的控制必須遵循一定的原則，才能充分發揮成本控制的作用。首先應遵循全員、分級控制的原則：成本控制必須是通過全體員工來完成的。成本是一個綜合性指標，它涉及到企業所有部門、項目經理部、施工機組等，因此，要求企業人人、事事、處處都要有成本控制意識，按照定額、限額、計劃等進行管理。從各方面各層次堵塞漏洞，杜絕浪費，形成一個成本控制網。其次是應遵循全過程的動態控制原則：成本控制的對象不只是施工領域中的費用，而是貫穿於成本形成的全過程，它包括施工方案、勞動組織、材料供應、項目施工組織、工程移交等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項降成本措施得到貫徹落實，達到預期目標。

　　鑒於施工項目的一次性特點，過程式控制制又必須是動態的。由於施工準備階段的目標成本主要是依據上級要求和施工方案的內容來確定的，當竣工階段的成本核算造成了成本盈虧，或發生偏差，是來不及糾正的。因此，項目經理部應把成本控制的重點放在過程的動態控制上。第三應遵循計劃加調整的原則：在實施目標成本管理和控制時，只有按照目標成本計劃內容實施的，才可由各部門(人)在工作職責範圍內逐項處理。但對成本差異金額數較大的事項(如工資、獎金、辦公費、差旅費)，以及對單項目標成本超計劃使用的必須經過規定的手續由專人審批，並對成本目標計划進行調整。

　　施工項目目標成本控制是指在成本形成過程中，根據事先制訂的成本目標，對施工項目日常發生的各項生產經營活動按照一定的原則，採用專門的控制方法，進行指導、調節、限制和監督；將各項生產費用控制在原來所規定的標準和預算之內。如果發生偏差或出現問題，就應及時進行分析研究，查明原因，並立即採取有效措施，以保證所發生的成本是在預定的範圍內。這是一種經濟控制，也就是成本施控系統(公司機關)要對成本受控系統(項目部)進行調節，使項目部成本限制在預定的成本目標之內，最終達到預定的成本目標。

　　四、嚴格考核兌現制度才能保證目標成本的實現

　　正確地進行考核、兌現、獎懲有利於鼓勵先進，推動落後，從而形成員工個個當家理財，人人參與成本管理的激勵機制。因此，在一定時期終了，必須對各責任單位的預算執行情況進行分析、評價，同時加大考核力度，超支懲罰、節約獎勵。對各項目經理部的分配採取月度預發、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估兩個方面，目標責任考核主要考核對公司下達目標的運作質量，盈利評估主要指在公司下達的目標成本下，是否有降低事實，對實現了目標成本下的降低，原則上按一定比例分成。實踐證明，目標成本管理與工程進度和員工收入掛鉤有利於提高工效和降低成本，也鼓勵員工多乾多得。

　　五、加強基礎工作為目標成本管理保駕護航管理是企業發展的基礎，是堵塞漏洞、打造品牌的手段。

　　按照管道局“強素質，樹品牌”的要求，管道施工企業要進一步加大管理力度，降低成本，提高效率和效益。

　　1.抓好制度建設。在推行目標成本管理時，制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術標準和技術規程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產管理制度、財務管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產管理制度、質量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經理負責制管理辦法、經營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等；工程技術標準和技術規程主要包括各工程質量檢驗評定標準和規範、原材料質量標準、工藝規程、作業指導書、安全技術規程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的程式文件。

　　2.加強各施工項目部的管理。項目經理部既是施工主體，也是施工企業的創利主體，其基本責任包括：(1)代表企業履行工程承包合同規定的義務；(2)在工程項目施工過程中維護和提高企業的形象和信譽；(3)項目經理部作為成本責任中心，負責編製目標成本，實行獨立核算。各項目的收入是施工企業收入的主要來源，項目管理的好壞直接決定著企業的經濟效益。加強項目管理是施工企業經營活動的核心內容。重點是要抓好以下管理工作：一是組建精幹高效的項目部，項目經理通過選聘上崗。把一些懂技術、會管理、善經營的管理人才選聘為項目經理，項目經理再根據工程結構特點、技術難易程度和工程規模大小確定項目部崗位和人數，在項目經理部優先選用合適人選，組織精幹的項目部，確保項目部的各項管理工作順利進行。企業的經營考核委員會對各項目部進行考核、監督。二是加強了對項目部的日常指導、監督和服務，按照企業項目管理規範考核、管理。三是繼續嚴格執行《項目核算管理辦法》及《分包工程管理辦法》等文件，做好項目成本核算及效益預測，組織好各項目部的“二次包乾”。

　　3.強化資金的管理和運作，控制費用支出。加強重點工程的成本管理，提高工程項目財務管理、會計核算水平。建立高效的會計信息系統，提高資金管理的集中度。強化預算與核算管理，探索現代管理體制下的會計集中核算辦法，制定切實可行的財務管理及核算規章制度。要強化資金管理許可權，企業財務對項目資金有絕對調動使用權。加強資金預算和審批制度，對各項目部及施工單位繼續實行資金收支兩條線，公司對資金統一調配使用，確保生產經營資金的正常周轉。進一步加強財務監督機制，嚴肅財經紀律。加大審計、監察的工作力度，維護企業的利益，堵塞管理漏洞，防止效益流失。強化工程款的回收和預結算工作程式，確保資金及時回籠。

　　4.加大預算合同在企業經營管理中的力度。隨著以“項目成本包乾制”為核心的項目經營機制的全面推行，預算合同管理的重點要放在工程中標後的各施工項目的預算分析上，使“項目成本包乾制”及各項目部的“二次包乾”順利進行。要總結幾年來各大工程的經驗教訓，做好投標報價的編製工作，提高報價水平；要繼續探索分包工程管理經驗，逐步規範分包工程的價格確定方法、合同文稿的嚴密性；註重專業管理人員及工程造價人員的培訓，提高人員自身素質，擴大具有獨立承擔工作能力的造價工程人員的隊伍；在局總分公司體制下，要規範使用管道局資質證件；要進一步規範合同管理和評審的工作程式，建立合同查詢系統，有針對性地開展合同履約情況的檢查及反饋工作。

　　5.強化設備管理，保證施工生產的正常進行。強化設備管理，努力降低修理費用，最大限度地提高設備利用率，延長設備的經濟壽命周期。隨著施工企業的裝備水平不斷提高，組建專業設備潤滑保養隊伍就顯得非常必要，全面加強施工現場設備的專業潤滑保養和一般檢修，形成規範化和制度化。加強設備的管理、監督機制，在目標成本包乾制的情況下，要進一步改進和完善設備管理辦法，徹底清查老舊設備，做好報廢設備的處理工作，重新核定設備保有量，同時針對修理人員短缺的現狀，加大修理人員的專業培訓力度，強化操作手和設備管理人員的技術培訓，不斷提高操作技術和管理水平，本著總量不擴，結構優化的原則，繼續深挖設備潛力，努力提高設備利用率。

　　施工項目管理是以經濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理主要包括成本預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核互為條件、相互促進的各環節的管理，其中目標成本制定和目標成本控制是施工項目目標成本管理的關鍵。

　　在目標成本制定時，我們只要遵循市場化的原則、效益性的原則和責權利相一致的原則，嚴格按照目標成本制訂程式，充分挖潛，認真決策，才能使目標成本計劃真正成為一項具有切實可操作的實施性文件。在目標成本控制中，我們既要充分發揮企業全體員工的積極性，又要加強全過程的動態控制，嚴肅計劃，增加計劃修改調整的審批難度，使目標成本計劃真正起到指導我們開展項目管理的作用。