店鋪開發
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店鋪開發概述[1]
店鋪開發是連鎖企業發展過程中的一項經常性、基礎性的工作，連鎖總部必須制訂一套操作規範，內容包括：
1)安排開店流程。如尋找店鋪，商圈調查，投資評估，店鋪租購，營業條件準備，開業前營銷策劃，開業後業績評估等。
2)劃分各部門的職責。總部的開發部對店鋪開發負有主要責任，其他各部門須有良好的配合。
3)操作規則及表單的製作。如工程發包作業準則，廠商登記調查表，工程招標記錄表，工程發包通知單，店鋪開發總流程表以及部門別、項目別工作計劃等。
店鋪開發的原則[2]
開發策略實質上是指連鎖企業在店鋪開發前提出的原則性要求。主要有以下幾點：
◆一定要進行科學的開店布點。最好請專業機構進行評估分析，制定展店布點規劃。
◆做好財務規劃。這裡面要充分考慮佣金、押金、租金、訂金、賠償金等問題。
◆依法、認真簽訂房產使用權等多類合同。前面“五金”的問題要充分討論。如房地產的使用權使用者有權處理，合同中允許簽約者轉讓和擁有優先承租續約權、購買權。
◆城市開發規劃對店鋪開發具有重要影響，是必須搞清楚的問題。
◆認真研究當地人民的民俗文化與開店業務的關係。
◆充分考慮物流配送的問題。
◆認真研究當地人民的收入水平與開店密度的關係。
◆經營效益是開店考慮的關鍵問題，也是首要問題。
◆必須進行充分的市場調查，並寫出市場調查報告。
店鋪開發實踐意義[3]
任何零售企業的店鋪開發都是從業態的選擇與定位開始的，業態的定位又是以選擇什麼樣的目標顧客為基礎的，所以說業態的選擇定位過程實際是目標市場的定位過程。
所謂“業態”，是指商業服務於某一顧客群體的店鋪經營形態。業態是現代商業在店鋪上的經營形態，它與傳統商業的業種有一個本質的區別：業態是根據“如何銷售”來劃分零售業的，而業種則是根據“銷售什麼”來劃分零售業的。前者是在細分目標市場、確定顧客目標的基礎上來開展商品經營的；而後者則是在先確定經營什麼種類的商品基礎上，一般對顧客對象不加以區分，即面向所有人。
為什麼店鋪開發從業態的選擇開始，以選擇自己的目標顧客為首要依據?這是由於市場成千上萬的消費者有乾差萬別的消費需求，任何一個零售企業都難以滿足所有消費者的需求。店鋪的規模可以巨集大，商品可以繁多，但不可能把所有消費者的需求都包容其中，滿足他們所有的需求。事實上，每一個店鋪都有一定的市場範圍，都有自己特定的消費群體。現代市場營銷理論要求，商業企業在開發店鋪時科學地進行市場細分，有效地選擇自己的目標市場。這是零售企業進入市場、立足市場的最根本和最主要的營銷戰略，目標市場定位發生錯誤了，店鋪就不能擁有自己的消費群體，就不能長期立足於市場，遲早會被市場淘汰。
- (二)選擇良好的店址，提高店鋪的銷售力和獲利能力
零售企業店鋪地址的選擇是店鋪開發的另一重要因素。店鋪開發有別於生產企業產品的市場開發。生產企業在對產品、價格、渠道(分銷地點)和促銷一起研究時，並不把渠道視為首要的因素。這是由生產企業營銷的特點決定的。因為生產企業最重要的是能夠生產出滿足消費者需要的產品。產品的性質決定渠道的選擇。有了好的產品，生產企業可以對銷售地點進行廣泛的選擇。而對於零售企業來講，選擇店址的投資是長期的和固定的重要投資，不像生產企業營銷那樣可以靈活進行變動。店址選擇的重要性還在於，店鋪地理位置的優劣是能否把消費者吸引來店的首要因素。只有良好的店址，才能有一定購買力的支持，才能便利消費者前往購物。由此可見，良好的店址足以提高企業的銷售力和獲利能力。天時不如地利，零售企業應用科學方法，認真地進行店址的選擇。
- (三)正確定位店鋪的經營特色，增強企業的競爭力
店鋪開發還必須考慮店鋪的經營特色問題。零售企業的市場定位與生產企業有所不同。生產企業的市場定位一般是對自己所生產的產品定位，而零售企業的市場定位則是對店鋪的經營特色定位。也就是根據目標顧客的需求，分析競爭對手的經營狀況，確定自己的經營方針和獨特的經營方式，讓消費者能夠認識和感觸到本店鋪經營的個性和特色所在。應該說，店鋪的經營特色越突出，個性越鮮明，就越能取悅消費者。可見，正確的市場定位才能增強企業競爭力，使自己處於十分有利的競爭位置上。
店鋪開發理論[3]
店鋪開發是企業重要的營銷決策。店鋪開發是零售企業開拓市場、進行目標市場定位的主要形式之一。店鋪的開發要比工業企業產品的開發複雜一些，尤其是店鋪地址的選擇，所作的經濟技術分析要求較高。為此，這種可行性分析不僅要以營銷理論作為指導，還要運用投資理論。根據店鋪開發實訓教學要求整理為以下理論內容，要求在此項實訓中全面、準確地加以運用，幫助學生更好地掌握這一技能。
- (一)市場細分理論
市場細分是企業選擇目標市場的前提和基礎，市場細分的依據是消費需求的差異性。市場細分必須按照一定的劃分標準進行，這裡所說的標準，是指形成消費者產生需求差異的影響因素。消費者的生理特征、文化素養、社會經濟地位和心理性格的不同，使其消費需要產生了差別。
市場細分就是對這些影響因素進行分析，從而明確認識消費者的消費需求的差異，有助於企業把整個市場劃分為若幹個由相似需求的消費者組成的消費群體，即小市場。
在進行市場細分時，應該遵守以下三條基本原則：
(1)可衡量性。要求市場細分的標準是明確的，細分處理的不同子市場之間有明顯不同的需求差異。
(2)可進入性。所選擇的細分市場企業能夠足以有能力有效地進入。
(3)可盈利性。細分出的市場能夠使企業獲得足夠的利潤，才有開發的價值。
- (二)目標市場選擇理論
在正確選擇目標市場的基礎上才能採取相應的營銷組合，制定有效的產品策略、價格策略、渠道策略和促銷策略，來滿足消費者的需求，實現企業的營銷目標。
選擇目標市場，首先要對細分出來的主要的子市場進行評估。細分市場評估的內容有：市場潛量評估、企業資源評估、競爭優勢評估、獲利狀況評估。
對選入的目標市場如何進入?企業應該根據自己的資源情況、產品的特點、市場的特點、產品的壽命周期和競爭對手的市場策略來選擇三種進入策略：無差異營銷策略、差異營銷策略和集中營銷策略。
- (三)產品定位理論
企業在選定目標市場後，還要確定本企業產品在目標市場中的競爭地位，這就是產品定位。產品定位的實質是通過創造和體現產品的特色，使產品在消費者心目中樹立良好形象。正確的產品定位有利於企業深入地瞭解消費者的需求，制定營銷的營銷組合策略，更好地為目標市場服務。
企業在產品定位時，應根據自己的資源條件、營銷能力，針對競爭對手的競爭地位，選擇好定位策略。市場定位策略有：
(1)迎頭定位，或稱挑戰性定位方式。它把市場位置定在較強競爭對手附近，而且在檔次上和價位上還略高於對手，顯然要想在市場上居於支配地位，與強手“對著乾”。這種定位應具備這樣的條件：商場要有很強的競爭能力、有利的進貨渠道、良好的服務手段，物資設備要高於或不亞於競爭者；在此位置上能爭取足夠的目標消費者。
(2)分享定位。企業雖然也把市場位置定在較強競爭對手附近，但在檔次和價位上略低於對手，其目的是分享對手的目標消費者。這種定位的方式所要求的條件是：競爭對手產品的檔次和價位過高，有對其不利的輿論；在其周圍還有收入水平略低的消費者群；本企業的營銷條件略遜於對方。(3)補缺定位，或稱避強定位。這種定位方式的風險較小，能夠迅速地在市場上站穩腳跟，並能夠在消費者心目中占據一定的位置。這種定位方式應具備的條件是：在此位置上必須有利可圖；該市場範圍內有未被滿足的需求；本商場的貨源與該市場的目標消費者的需求相符。
(4)重新定位。當以上3種定位不適當，商場銷售不佳，或由於市場格局的變化，本商場處於不利的位置時，就要進行重新定位。具體說，當出現下列情況時，百貨商場要進行重新定位：周邊其他商場銷售額上升，本商場銷售額下降；新的消費風尚形成，本商場已不能適應現行的消費需求；新的消費群體在本商場的商圈內已經形成，其消費需求尚未滿足。
店鋪開發的程式[3]
- 一、密鋪開發資料收集與分析
這是項目分析的初始階段，也是可行性分析的基礎。資料收集可以分成兩大塊，即第一手資料收集和第二手資料收集。第一手資料的收集主要是對店鋪商圈分析所進行的實地調查。第二手資料的收集包括查找有關店鋪業態發展的經濟文獻、統計報表、銷售報表、財務報表、經營計劃等。資料收集既要包括對現狀資料的收集，又要包括對歷史資料的收集，因為對歷史資料的瞭解可以看出事物變化發展的軌跡，有助於項目的可行性分析。
對於收集到的各種店鋪開發資料要進行系統整理，予以客觀分析。通過分析，從繁雜的材料、數據中把握住店鋪開發環境的真實狀況。為店鋪開發的各種可行性分析提供依據。
- 二、店鋪開發的可行性分析
這是項目分析的關鍵階段，它決定了項目開發的成功與否。因為項目開發的核心內容就是體現在項目的可行性分析上。
店鋪開發的可行性分析是多方面的，主要有：對店鋪目標市場選擇的分析；對店鋪地址選擇的分析；對店鋪經營損益的分析；對店鋪市場定位的分析。店鋪開發的可行性分析要強調實事求是，切實可行，這是項目分析的基本原則。
- 三、提出分析結論
店鋪開發的可行性分析的主要內容，是對店鋪開發涉及的客觀環境做出科學分析。分析的目的在於保證項目投資的有效性。這一步驟是項目分析報告所做的結論部分。它是報告的最後一個部分，代表著項目報告人對前面整體分析的總結性意見，並對此項目的立項與否表明自己的態度。分析結論是供決策所用的重要依據，是整個項目分析報告的核心。
店鋪開發的主要內容[3]
- (一)新店的市場商機和目標市場選擇分析
按現代營銷理論，店鋪開發是按消費者需求對市場進行劃分。通過市場細分，把具有相同和相似需要的消費者歸為一個子市場，把具有明顯需要差異的消費者分為不同的子市場，據此確定店鋪的經營業態。區別於傳統的店鋪開發按商品進行市場劃分(如百貨市場、鐘錶市場、紡織品市場等)。
店鋪開發一般應根據顧客的居住距離、年齡、性別、收入水平、職業、生活方式等方面的差異特征來確定自己的目標顧客，選擇經營業態。選擇什麼樣的目標顧客，滿足什麼樣的需求，就是要確定所要開發的商店“面向誰”。如果要滿足上班族在短時間內完成飲食的需要，可以開設快餐店；如果要滿足家庭主婦們對基本生活消費品的一次性購足需要，可開設超級市場；如果隨著年輕人生活節奏的加快，夜間活動時間的增加，他們喜歡就近便利地隨時購買即時消費的商品，可以開設便利店。可見，先確定服務於誰，滿足什麼樣的需求，選擇自己的目標市場是店鋪開發時選擇業態的重要依據。
同時，店鋪開發還要註重對進入的那個細分市場、業態進行客觀評估，看其有沒有商機，商機有多大。細分市場的選擇應遵守三條基本原則：
(1)可衡量性。要求市場細分的標準是明確的，細分處理的不同子市場之間有明顯不同的需求差異。
(2)可進入性。所選擇的細分市場能夠有效地進入，要求店鋪開發者具有足夠的營銷力量和開發能力，足以吸引消費者和與競爭者抗衡，如果不具備這些經營優勢，就不應貿然去開拓這個市場。
(3)可盈利性。細分出的市場能夠使店鋪經營獲得足夠的利潤，才有開發的價值。因此在進行市場細分時，必須要求考慮細分市場上的消費者數量、購買力和購買頻率。有盈利的細分市場，應該有足夠的現實和潛在的購買者，並且有充足的貨幣支付能力。只有這樣，才能給店鋪營銷帶來效益。如果市場容量太小，銷量有限，就沒有開發這一市場的實際價值。
在零售業中便利店充滿商機，因為連鎖便利業是未來最有發展前途的零售業態，它將作為上海市連鎖經營業的主導業態，並且也將成為上海市零售業的主導業態。連鎖便利店是最具有開發價值的業態，便利店非常適應現代生活節奏，具有很大的競爭優勢。在沿海發達城市，開發連鎖便利店具有很大的發展空問。便利店在中國的目標市場應選擇為：
(1)把年輕人作為便利店最主要的目標顧客，特別是大學和中學的學生和已經進入工作崗位的年輕人。目前年齡在15～25歲這個年齡段的年輕人一般都是獨生子女，其生活方式中一個很大的特點就是追求便利而不是價格。況且超級市場與他(她)們的生活緊密度不大。這個年齡段的年輕人由於他們父母輩屬於20世紀50年代“高峰期”嬰兒，數量很大，因此，這個年齡段的年輕人數量也極大，便利店的目標顧客群在中國非常具有規模性。
(2)目前，便利店的目標市場應在城市，特別是超級市場較充分發展起來的城市，縣和縣以下城市還不宜進入，應集中做大便利店在大城市的規模。
(3)便利店的目標市場應集中布店。因為便利店是一個對集中統一配送依賴性最強的業態，需要天天配送。是一種僅有貨架存貨而無庫存存貨的業態。區域集中布店可以減少配送成本，並能形成區域相對壟斷的優勢。
(4)便利店的目標市場布店條件，首要的是人流而不是居民區。當然兩者若能結合是最好不過的了。
- (二)新店的店址選擇分析
1．店址選擇的立地條件分析
店址選擇的立地條件分析很重要，直接關係到店鋪長久的銷售能力和獲利能力。一個理想店址應如何選擇?一般來說交通便利、人群密集是開設店鋪的理想店址的基本條件。當然，不同經營業態的店鋪有不同的立地條件。以便利店來說應考慮以下這些立地條件：
(1)坐落於“生活道路”。所謂“生活道路”，是指商店所處的道路不能是一條單純的交通道路，周圍應該有一定的住家和單位。這樣，可以保證有一定數量的固定顧客。一般情況下，商圈內應保證有3000人以上的生活人口存在(徒步5～7分鐘之內)，這樣才能有利於發揮便利店的便利功能。(2)緊鄰車站。這裡的車站主要指地鐵車站，或者是多部公交車彙集、客流量大的公車車站。鄰近車站可以為商店帶來較多的流動顧客。
(3)靠近集聚人的場所。能聚集人的場所主要是指政府機構、影劇院、警察局、醫院、學校、游覽地等。它們可以為商店帶來大量的客流。
(4)附近有辦公樓。有辦公樓存在就有客流存在。辦公樓內的客流大多數是購買力水平比較高的白領，它們對便利店往往具有比較旺盛的即時需求。
(5)附近有單身宿舍或單身公寓。單身宿舍或單身公寓里的居住者對便利的追求特別明顯，這就為便利店的銷售帶來極大的機會。
2．店鋪商圈界定和分析
店鋪在進行初步選址後，還應該對所開發的店鋪商圈進行界定和分析，完成店鋪選址的可行性研究。
(1)商圈界定。商圈，也稱商業圈，是指店鋪能夠吸引消費者購買的地理區域。商圈的大小，與消費者所購買商品的特性、消費習慣、交通因素等有很大關係。一般以店鋪設定的地點為圓心，周圍一定距離為半徑所劃定的範圍作為商圈設定考慮的因素。但實際上，還應綜合店鋪的業態形式、商品的特性、交通網的設立等一系列因素來考慮，而且商圈的形式不一定都是同心圓。店鋪類型、規模、周圍有無競爭者，顧客往返時間和交通障礙等都會影響商圈劃分的結果。
商圈包含三個層次：中心(一級)商業圈、次級(二級)商業圈和邊緣(三級)商業圈。中心商業圈占這一店鋪顧客總數的55％～70％。這是最靠近店鋪的區域，顧客在人口中所占的密度最高，每個顧客的平均購貨額也最大，很少同其他商圈發生重疊。次級商業圈包含這一店鋪顧客總數的15％～25％。這是位於中心商業圈外圍的商圈，顧客較為分散，一般日常用品對這一商圈的顧客缺少吸引力。邊緣商業圈包含了剩餘部分的顧客，他們最分散，如便利店對他們就不太具有吸引力，只有一些特殊品、選購品才會吸引他們的到來。
商圈的劃分必須進行有效的商圈範圍調查，包括對市場趨勢的分析和對消費者的調查。市場趨勢分析要收集有關資料，如人口分佈的預測、新住宅的興建、公共交通運輸、城市規劃等方面的資料。對消費者的調查，如往返於商店的距離和花費的時間多少是顧客樂於接受的，一家商店的坐落場所具備哪些特征才能吸引顧客，最可能來新店的人們的住址等。分析市場趨勢和調查消費者這兩方面可以同時採用，也可只用其中一項。同樣都可為勾畫商圈輪廓提供依據。
(2)商圈分析。對店鋪開發來講，商圈分析有重要的意義。它有利於企業合理選擇店址，有助於企業制定市場開拓目標，明確哪些是本商場的基本顧客群和潛在顧客群，不斷擴大商圈範圍；有助於企業有效地進行市場競爭，在掌握商圈範圍內客流來源和客流類型的基礎上，開展有針對性的營銷活動。對商圈進行分析要考慮如下因素：
①商圈道路交通條件的分析。良好的道路與交通條件是店鋪選址的重要條件之一。只有在交通方便的地方設立店鋪，才能給消費者提供方便，吸引更多的顧客。因此，企業必須調查城市內區域間的交通條件及區域內的交通條件，對商圈的交通網路進行分析。
優良店址的一個必備條件就是進出暢通的道路。道路的暢通不僅影響商品的安全性，而且影響商品的運達時間和運輸費用。一般來說，要求與店鋪有關的街道交通方便、道路寬闊、車輛進出自由，且店鋪附近最好有車站。因為網點設在幾個車站的交匯點附近，往往能吸引大量顧客前往進行購物。
另外，店鋪前最好能擁有停車場，往往可以吸引遠距離的顧客，特別是對於大型綜合超市或倉儲式商場尤為重要。
再次，要註意城市規劃對交通設施的影響。如街道開發計劃、道路拓寬計劃、地鐵、輕軌、高速、高架公路建設計劃、區域開發規劃等，都對未來的交通條件產生影響，從而影響該店鋪的顧客群。企業必須及時捕捉、準確把握其發展動態。
②商圈購買量的分析。一個選址優良的店鋪必然擁有一批穩定的目標顧客，這就要求在其商圈範圍內擁有足夠多的戶數和人口數。許多店鋪設在有較強購買力、人口密度大的地區，其中一個重要原因，就是為了保證周圍有持續旺盛的購買力。可見，能否擁有一定規模的目標顧客，是店鋪選擇應考慮的重要因素之一。
在做店鋪開發項目中，企業必須瞭解其商圈範圍內的中心圈、次級圈和邊緣圈內各自居民或特定目標公眾的數量和收入程度、職業分佈、購買特點與偏好。通過對這些情況的瞭解，可以對顧客的數量和質量有個較為準確的認識，在此基礎上估計出較為客觀的店鋪購買量。
但是對於任何一個店鋪來說，它的目標顧客群都是經常會發生變化的。市政規劃、交通變革等都能導致顧客群的增加或減少，而這也成為預測未來顧客群的一個重要依據。例如，市政規劃在某一地興建某一居民區，在居民區建立之初，居民較少，隨著居民區生活設施及其他配套設施的不斷完善和發展，居民也會日益增加，顯然，在這樣的地區設立連鎖店網點，消費者群的增加是必然的。像新建車站、碼頭、地鐵出口、旅游景點、公共指示設施等均能增加消費者群。無疑，在進行未來消費者群的測定時，必須考慮到這些外部環境的變化。
商圈內的顧客群調查方法。商圈內的顧客群分為兩部分：一是流動人口；二是住戶。兩種人口對營業額的影響不同。
流動人口購買力測定的方法有：a．指定專人(最好是兩個以上的人員，可輪流出量，獲得全天的測試資料)到預定的店址測定各年齡層的人數。b．將幾個時段內測定的流動人口數平均，得到每小時平均人數。c．預估不同年齡層可能發生的客單價，即每一個顧客的購買金額。d．預估入店率，即流動人口中進入店鋪的人數比例。
住戶購買力測定的方法有：a．按商圈範圍分層測定住戶數。當前資料可從居民住宅區的居委會獲得，未來資料可從政府有關部門獲得。b．根據遠近距離估計入店率，第一商圈最高，第二商圈次之，第三商圈最低。c．客單價預估與入店率成反比，距離近、常上門的顧客，其購買單價通常不會太高，而距離遠、上門次數少的顧客，其購買的單價通常較高。
住戶的情況調查是耗時最大的調查項目，而且瞭解得越詳細越好。有關資料的收集可藉助問卷調查表，調查表可通過4條渠道發送：委托專業人員上門分送；與居委會合作分送；與學校合作，通過中小學生送達到家庭；郵寄或直接送入住宅區的信箱內。無論採取何種方式，都必須有必要的誘導，如重要性說明，贈送小禮品，按問卷編號開獎等等。
③商圈競爭狀況的分析。在進行商圈內競爭店調查時，必須考慮到下列因素：現有同種業態店鋪的數量、規模分佈、新店開張率、所有商店的優勢與弱點、短期和長期變動以及其他的情況等。
- (三)新店的經營損益分析
通過商圈調查可以估算店鋪的購買量(營業額)，但該店鋪是否值得開發經營，還必須進行獲利的可行性分析。把營業額與投資額相比較，評估出損益狀況。這種項目評估要註意長遠的考慮，一般考慮期為8～10年以上。
1．月營業額分析
開業後營業額估算應考慮：商圈內常住居民的購買量；商圈範圍內企事業單位的購買量；流動顧客群的購買量；該店鋪在商圈範圍內的市場占有率等。
(1)商圈內常住居民、企事業單位的購買量估算。中心商業圈占這一店鋪顧客總數的55％～70％。這是最靠近店鋪的區域，顧客在人口中所占的密度最高，每個顧客的平均購貨額也最大，很少同其他商圈發生重疊。次級商業圈包含這一店鋪顧客總數的15％～25％。這是位於中心商業圈外圍的商圈，顧客較為分散，一般日常用品對這一商圈的顧客缺少吸引力。邊緣商業圈包含了剩餘部分的顧客，他們最分散，一般日常用品對這一商圈的顧客基本沒有吸引力。對於商圈內常住居民的購買量估計，可採用下式計算：
住戶營業項估計一戶數×入店率×客單價
則：第一商圈：80×45％×50—1800(元)
第二商圈：350x25％x58—5075(元)
第三商圈：600×10％×70=4200(元)
住戶總營業額一1800+5075+4200=1l075(元)
(2)流動顧客群的購買量估算。對於商圈內流動人口的營業額估計，可採用下式計算：
流動人口營業額估計(元／時)一每小時平均人數×客單價×入店率
將不同年齡層加總的預估營業額(元／時)乘上一個“常數”，即為每日流動客的營業額。對於便利店，該常數值可設為20，而超市則可根據營業時間的長短來確定，如營業時問為12小時，則常數可設為10，原因是每天都會有一段高峰時問，扣除高峰時間，才比較接近事實，舉例如表1所示。
| 小孩 | 青少年 | 成年人 | 家庭主婦 | 汽車 | 自行車 | 合計 | |
| 每小時平均（人） | 223 | 446 | 160 | 104 | 503 | 539 | |
| 客單價（元） | 15 | 5 | 5 | 60 | 50 | 40 | |
| 入店率（％） | 10 | 7 | 6 | 7 | 1 | 1 | |
| 營業額預估（元/時） | 334.50 | 780.50 | 432.00 | 436.80 | 251.50 | 215.60 | 2450.90 |
營業額預估合計：2450．90元／時×20=49018(元／日)
則總營業額為：11075+49018=60093(元／曰)
2.合適的賣場面積確定
對於店鋪賣場面積的確定可以根據預估的銷售額指標來確定。除此之外，還要註意其他因素的制約影響。例如，店鋪所在的城市、地區的經濟發展水平、居民的收入與消費水平；店鋪所處的具體商業地段的優劣；營業場所的租金高低；平均單位面積所能接待的平均顧客量；銷售額和利潤額的大小等。要在綜合考慮以上各因素的前提下，合理確定賣場面積。
連鎖超市一般對某種業態的店都定有賣場面積標準及賣場結構標準。這一方面是為了樹立統一的企業形象；另一方面也是為了使商品的平面佈置、立體陳列、設備安置等店鋪設計項目套用標準化的模式，以降低設計費用也是為了使各連鎖店的商品結構的基本一致性而使採購成本和流動資金降低。所以，要實現經營的標準化，首先必須做到賣場面積及結構的標準化。但是，由於完全標準化的店鋪往往難以找到，所以對於不同業態的店鋪可以設定一個範圍，各公司在選址時，可根據預估的營業額指標，做相應調整。
例如，假定目前國內中小型超市平均每天每平方米銷售額為90元，則超市的賣場面積為60093／90—667．720(平方米)。
一般來說，賣場與後場(倉庫和辦公室等)的比例為8：2，則這家超市的總營業面積應為667．70／0．8=834．63(平方米)，後場面積為166．93平方米。
另外，企業還可根據預選地址周圍環境(包括道路交通條件等)的實際變化，對店鋪面積做相應調整，以使其更接近於實際情況。
如，便利店平均每天每平方米銷售額為120元，假如每天的銷售額為19864元，合適的連鎖便利店使用面積為：19864／120—165(平方米)。
通過商圈調查可以估算店鋪的營業額，但該店鋪是否值得經營，還必須把營業額與投資額相比較，評估出損益、風險狀況。這項評估要註意長遠性的考慮，一般在8～10年以上。
(1)開店投資預估。開店投資主要包括：①設備，如冷凍、冷藏設備、空調設備、收銀機系統、水電設備、車輛、後場辦公設備、內倉設備、賣場陳列設備等。②工程，如內外招牌、空調工程、水電工程、冷凍、冷藏工程、保全工程等。③包裝材料，如營業性和保潔性消耗品等。④設計費用，對連鎖公司來說，這筆費用可大大節約。連鎖公司總部應事先確定設備及工程投資項目、供應廠商、數量及金額。
(2)經營費用預估。經營費用可分為固定費用與變動費用兩類。固定費用是指與銷售額的變動沒有直接關係的費用支出，如工資、福利費、折舊費、水電費、管理費等；變動費用實質商品銷售額的變化而變化的費用，如運雜費、保管費、商品損耗、借款利息、保險費、營業稅等。
上述各項費用究竟要控制在多少之內無統一的標準，但最基本的前提是毛利率要大於費用率，同時要註意以下各項：貨損控制在0．4％以內；店員薪資總額不得超過總費用的一半；人事費用與銷售額的比例須小於7％；總費用與銷售額的比例便利店要在18％以內(以25％的毛利率為基礎)，超市要在12％以內(以17％的毛利率為基礎)；總費用與總利潤之比要維持在80％之內；固定費用占總費用的比例應為85％以上。
(3)投資損益預算。
實際損益=稅前損益一分擔總部費用
稅前損益=銷售毛利一變動費用一固定費用
銷售毛利=營業收入一銷售成本
(4)投資風險評估。投資風險評估是通過對“損益平衡點”和“經營安全率”的具體計算進行分析的。損益平衡點是指店鋪收益與支出相等時的營業額，超過此點，店鋪即有盈利，低於此點即表示虧損。以損益平衡點銷售額為基礎，再來計算經營安全率。
①損益平衡點計算：
|
損益平衡點銷售額＝ | 固定費用 | |
| 毛利率-變動費用率 |
②經營安全率計算：
設：
|
A＝ | 損益平衡點銷售額 |
X 100% |
| 預期銷售額 |
經營安全率=1-A
經營安全率是衡量店鋪經營狀況的重要指標，一般測定的標準為：安全率在30％以上為優秀店；20％～30％為優良店；10％～20％為一般店；10％以下為不良店。
(四)新店的市場定位分析
零售企業的市場定位與生產企業有所不同。生產企業一般是對自己所生產的產品進行市場定位的，而商鋪的市場定位則是根據目標顧客的需求，確定自己的經營方針和獨特的經營方式，讓消費者能夠認識和感觸到本店鋪的個性和經營特色所在。應該說，店鋪的經營特色越突出，個性越鮮明，就越能取悅消費者，市場定位也就越成功。
店鋪的市場定位雖然涉及其經營方針和經營方式的方方面面，但最直接和最具體的還是體現在其所經營商品的檔次和價位上。從檔次上講，有高檔、中檔、低檔之分；從價位上講，有高價位、中價位和低價位之別；從特色講，有豪華、時髦、典雅和朴素之謂。店鋪在市場定位時，應以商品的檔次和價位為核心，以環境、服務等為輔助，進行全方面的市場定位策劃。
具體的店鋪市場定位應該通過市場調查，瞭解到其商圈內有主要競爭對手及其在同一市場上所處的具體市場位置，從而運用迎頭定位、分享定位、補缺定位策略來確定自己的市場位置(並非地理位置)。
店鋪市場定位的具體內容有：
(1)商品結構的選擇。在目標顧客已經確定，並也確定了迎合這些特定目標顧客的消費潮流，那麼以什麼樣的商品來服務和滿足他們的需要就是最核心的問題了。如為了滿足以家庭主婦“一目三餐”最基本的生活需求，開設的超級市場在商品結構上要突出以銷售生鮮食品為重點。而為了滿足年輕人即時性消費的需求，開設的便利店要以即食食品為商品經營的重點，並實行24小時的營業等。(2)商品組合和銷售方法的選擇。在考慮了顧客需求的基礎上，零售商店還要根據消費者的需求特征、購買心理及企業經營目標對商品進行組合。選擇最適合的銷售方法把商品和服務銷售出去，創造好的經營業績，如超級市場中按消費者對基本生活用品一次性購足的消費特征，根據各類商品對消費者基本生活需求關聯性的緊密度差異，將商品按20～80原則進行組合，並對20商品頻繁地使用有效的促銷方法提高整個超市的銷售量。
- (五)報告結論
這是項目分析報告所做的結論部分，也是報告的最後一個部分，是整個項目分析報告的核心部分。代表著項目報告人對前面整體分析的總結性意見，並對此項目的立項與否表明自己的態度。
店鋪開發項目的報告格式：
項目分析報告是對店鋪開發全面分析的陳述和所做的總結結論，是企業進行項目決策的依據。項目分析報告形式可以不要求統一，但一般應包括以下基本格式和內容：
(1)封面。封面應做規範性設計，上面需要標明：項目分析報告名稱、報告日期、報告人姓名及所屬單位。
(2)目錄。通過目錄可以讓人們對項目分析報告有個概括的瞭解。在目錄中應包括報告各章名稱，如果報告內容多的話，還需標上報告各節名稱。
(3)引言。在引言中應說明項目分析的目的、時間、地點、對象、範圍和要求。
(4)正文。這是項目報告的主體，包括對項目分析的各個部分進行描述、提出的分析結論等。
(5)附件。項目報告中有些很具體的內容、較大的表格及需要附加說明的材料都可以作為附件，獨立成為一個指導文件，閱讀和操作起來都比較方便。
案例1：日本大榮超級市場的店鋪開發政策[4]
1．地區頭號大店主義和多店鋪優先主義
店鋪發展支撐著大榮公司的發展。大榮公司的店鋪發展率在每年30％左右，在同行中是最高的，這也是依靠其強大的店鋪發展能力。它在商品政策和價格政策方面，與同行的連鎖商店之間所存在的差距是“規模上的差距”。“規模上的差距”也即是店鋪發展能力的差距。要擴大營業額，開設新店是最有效的方法。大榮公司就是通過開設新店壓倒了同行。
在商店正式發展為多店鋪的20世紀60年代後半期之前，在商品流通學顧問中間存在著一種爭論。即所謂“應該創建一個商業地區最大店鋪”的“地區頭號大商店論”，與所謂“應該搞標準店鋪使店鋪數量多起來”的“多店鋪化優先論”之間的爭論。
上述兩種理論都有其長短之處，然而，大榮公司好像是同時採納了上述兩種觀點的長處。大榮公司的目標是，既要在商業地區擁有營業面積最大的店鋪，同時又要在發展多店鋪方面走在同行的前頭。甚至使人感到它想把地區頭號大店辦成為標準店鋪，這點，恐怕也是大榮公司被稱為是“超越常規的企業”的一個理由吧。
2．堅持房產半數自有的方針
大榮店鋪的所有形式是特殊的。視土地和建築物的不同情況(即是本公司所有還是租用的)，從而採取完全不同的店鋪政策。大榮公司的情況是這兩種所有形式的混合，一半以上的店鋪，其土地和建築物的所有權是屬於本公司的。無論是長遠計劃，還是各個年度的經營計劃，一直繼續採取“半數店鋪房地產本公司自有”的方針。
如果急劇地擴大店鋪，會增加資金負擔，所以，必然容易依賴於租用土地和建築物。然而，大榮公司在迅速發展的連鎖商店同行中，其店鋪的發展儘管也是超群的，但是“半數店鋪房地產本公司自有”的政策卻一直被堅持。
這裡，讓我們研究一下自有和租用的優缺點。大的連鎖商店，各個公司潮都主張：“如果可能，希望所有店鋪自有”。這是因為自己擁有商店的土地和建築物具有很大優越性。第一，如果屬於本公司自有，那麼，在向銀行借款時，店鋪可以當作抵押品，便於籌措資金。第二，抵制通貨膨脹的能力強；如果是租用的話，每隔幾年就要調整租金。於是，由於店鋪的繁榮而帶來的地價上漲的好處，不能完全屬於開發者，並且也難以適應設店地點和營業狀況的變化來對店鋪進行改造。
不過，採取租用方式，僅僅依靠保證金和房租就能夠開店，比起自有店鋪來，具有開辦費用絕對低廉的優點。並且，採取租用方式的，其地點條件好的店鋪比較多。也有這種情況，土地和建築物所有者拒絕出售房地產，他們只進行店鋪出租。
大榮公司關於“半數店鋪房地產本公司自有”的店鋪政策，是充分利用了日本地價異常昂貴的特點，是在精密計算自有店鋪房地產的利弊的基礎上摸索出來的一條道路。它在店鋪的迅速擴大方面既利用了租用方式，同時也依靠自有店鋪，從而在地價昂貴的情況下，使貸款的抵押能力得到加強。
這種二重政策，也可以說是大榮公司急劇擴大的秘密之一。關於這一點，從同行的連鎖商店的動向來看，也是可以理解的。幾乎全部店鋪的房地產都屬自有的泉屋，由於它採取自有店鋪主義，發展速度緩慢。另一方面，伊藤商店絕大多數是採取租用方式。它雖然有一個理由，即在地價特別高的首都地區發展連鎖商店，但最近也正在積極建立自有店鋪；佳思客公司也和大榮公司一樣，採取了“半數店鋪房地產本公司自有”的政策；但西友商店租用的店鋪卻比較多。
3．占據優勢的店鋪發展能力
在持續地抑制總需求和銷售不振的異常情況下，連鎖商店的設備投資正處於“窒息”狀態；然而，對發展店鋪來說，取得設店用地的這種先行投資是絕對必要的。
在土地所有者就是店鋪建築物的開發者的情況下，租用者開設店鋪，只要交納租用保證金就可以了。但取得設店用地的房地產屬於自己的店鋪，其先行投資的負擔卻是很大的。特別是在利率很高的時代，僅僅由於利息的壓力也不能亂來。但是，大榮公司卻經常擁有20項左右“未施工”的產權。
對於維持每年增設10個店鋪左右的店鋪發展水平來說，至少要有20項產權，這可以說是必要的。擁有這麼多的未施工產權的連鎖商店，是絕無僅有的。
大榮公司發展店鋪的戰略有兩點，即房地產本公司自有的店鋪維持在一半以上，和充分發揮不屬於特定企業集團的自由立場的作用。現在，舉例說明一下大榮公司壓倒其他連鎖商店的那種發展店鋪能力的實際情況吧。
大榮公司的不動產事業本部的職員大約有70人。這些人是發展店鋪的推動者。增設店鋪不僅要有錢，而且需要耗費大量人力和時間。雖說只要買到土地，向建築公司定造房屋，店鋪就能到手，但從收買土地到店鋪開業，平均需要3年左右時間。
需要尋找地段好的和將來有發展前途的場所，併進行收買，但那需要不動產交易所特有的手腕。而且，買到手後還必須從地方自治體獲得開發許可。向公園、綠化地帶無償提供一部分土地、提供土地用作出入的道路，以及負擔下水道費用等，都要進行談判或交涉。即使開始動手施工，日照權問題、拉砂石的翻鬥卡車通行問題等，還要同附近居民談判……雖然同當地商店的談判是由其他人負責的，但每年即使是新開10個店鋪，至少也需要70名職員。
而由土地所有者興建店鋪用房，大榮公司靠租房開店，在這種情況下，辦理開發許可手續等，有時差不多都要由大榮公司自己代辦，實質上只不過省掉了收買土地的時間而已。
4．堅持店鋪全由本公司自行設計的方針
一般來說，店鋪的設計都是由與用地面積大小相適應的工程建築公司和建築設計事務所負責的，但是，大榮公司自己卻擁有設計部門。大榮公司並不進行全面設計，而是由自己制定基本方案，這在連鎖商店同行中，只有大榮公司還是這樣進行的。
這是因為大榮公司要求所有店鋪的設施具有共同性和統一性，而且其發展途徑屬於高度的企業機密。日衣和佳斯科等公司在每一個準備設店的地方，都委托建築公司、專門設計事務所進行設計，有時也採取投標等設計競爭的方式，但大榮公司並不採取這種設計競爭方式。
設計競爭方式是否有利，不能簡單地下結論，而大榮公司堅持本公司自行設計主義的另一個理由，可能是想積累發展店鋪的專有技術。所謂專有技術，簡單說來，就是如何安排部署。對顧客最多的一層超級市場區、專業商店區的處理方法，以及各行業的分佈，全靠經驗的積累，即所謂“軟體”，所以必須由本公司自行設計，最大限度地利用自己的經驗，防止外流。
5．堅持發展大店鋪
要想理解大榮公司的店鋪政策，最快的辦法是看看其實際的店鋪情況。
首先是店鋪的大小，平均起來營業面積為6000平方米左右。有了這6000平方米的鋪面，就成了一個大體上可以經營食品、服裝、日用品、藥品、化妝品、傢具和家用電器等主要商品的綜合性店鋪了。大榮公司的這種商品構成，使它具備了綜合零售商店的資格。像大榮公司這樣每個店鋪擁有6000平方米的營業面積，這在20世紀60年代後半期的大多數地方的百貨商店也不過如此，所以，大榮公司成為地區頭號店鋪也是不足為奇的。正因為如此，大榮公司在地方設店方面要比其他連鎖商店受到更強烈的抵制。
當然，說它擁有6000平方米左右的營業面積，完全是平均數。實際上，大榮公司的店鋪要更大。在它的直屬店裡，初期的超級市場店也有隻經營食品的店鋪，可是最近的標準店鋪，其建築面積都在2萬平方米以上。因此，更具體地對一個個店鋪進行觀察，大榮公司的店鋪規模之大，就更容易理解了。
想要在商品多樣化方面領先，需要有豐富的商品，那需要有很大的鋪面面積才有可能。從這個意義上說，以頭號店為目標的大榮公司，發展大店鋪的志向是正確的。
案例解析：
日本大榮連鎖店是日本著名的連鎖店之一，在世界上也有重要的影響。日本在20世紀六七十年代，開始進行連鎖經營，主要是學習美國的經驗，但日本的學習是消化地學習、借鑒地學習，結合了日本的當時經濟恢復後快速發展，商業業態需要獲得突破的具體經濟狀況。大榮的地區頭號大店主義和多店鋪優先主義、堅持房產半數自有的方針、占據優勢的店鋪發展能力、堅持店鋪全由本公司自行設計的方針、堅持發展大店鋪等策略，其實是對連鎖經營的一種探索，在東西方的店鋪開發過程中一直存在發展還是有一定的借鑒意義的。
