店鋪營銷

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店鋪營銷(Store Marketing)

　　店鋪營銷是與無店鋪營銷相對應的概念，它是指在固定的營業場所進行商品的銷售和服務的提供以獲取利潤的活動。

　　隨著新經濟時代的到來，傳統的店鋪營銷面臨著新的考驗。網路產品線上銷售大行其道，其購貨的便利性和成本的低廉吸引了大批的消費者，據AC尼爾森的數據顯示，2005年中國網民網上購物的比例為63%，亞太地區和全球比例更高，分別為70%和77%，這一數字仍有上升的趨勢。

　　根據WTO的一攬子協議，我國2004年底對國外“無店鋪銷售”進入中國市場予以開放，其“非居間化”、低成本運作模式對傳統店鋪營銷也造成了巨大的衝擊。除大型連鎖超市憑其強大的資本運作在競爭中繼續保持優勢外，小規模的店鋪運營可以說是舉步維艱，新經濟對其造成衝擊的嚴峻性將日益顯現。如何發揮傳統店鋪的優勢，進行思維轉換和運作模式的革新是本文探討的重點。

　　雖說凡存在必有其合理性，傳統店鋪幾千年屹立不倒，自有其生存之道。首先傳統店鋪本身天然適合某些產品類別的銷售，由於它有固定的場所，商品和服務可看、可聽、可觸、可感，同時店鋪在一個地方固定不動，本身是一種信譽的保證，因此，消費者大件商品和奢侈品的購買大多在傳統店鋪完成。由於營業場所的存在，買和賣在同一時間和地點完成，特別適合快速消費品的銷售。

　　然而，“市場再也不是它過去的那個樣子了”(菲利普·科特勒《營銷管理(第11版)》，它正在因為數字革命的到來、經濟的全球化、社會的民主化而根本地改變了。傳統店鋪若不轉換思路，致力於培養“無店鋪”所不具備的核心競爭力，繼續抱殘守缺，湮沒於商海大潮並非一句聳人聽聞的空話。

　　21世紀的傳統店鋪營銷需要的是差異化和創新，傳(續致信網上一頁內容)統店鋪營銷的革命就是一場系統的營銷思維替代割裂的營銷思維的革命。1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念，他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。傳統店鋪如何適應市場需求，塑造個性化、特色化的核心競爭力是其所面臨的重要問題。

　　(一)聚焦顧客，提供體驗

　　在消費需求日趨差異性、個性化、多樣化的今天，消費者已經不僅僅關註產品本身所帶來的“機能價值”，更重視在產品消費的過程中獲得的“體驗感覺”。在宜家，不僅提供輕鬆、自在的購物氛圍，而且消費者在賣場可以進行全面的親身體驗，比如拉開抽屜、打開櫃門、在地毯上走走、試一試床和沙發是否堅固等等。宜家出售的一些沙發、餐椅的展示處還特意提示顧客：“請坐上去！感覺一下它是多麼的舒服！”

　　傳統店鋪有一定的營業場所，商品和服務可看、可聽、可用、可感、可參與，這些優勢使得傳統店鋪營銷體驗成為核心能力。傳統店鋪的營銷核心在於把簡單的商品售賣行為變成一種購物者的快樂體驗。美國體驗營銷專家施密特教授把不同的體驗形態看作“戰略經驗模塊”，可分為五種形態：感覺、感受、思維、行動、關聯，它們各有其獨特的形成和處理程式，構成體驗營銷的框架。通過顧客的看、聽、用、參與，充分刺激和調動消費者的感覺、感受、思維、行動、關聯等感性因素和理性因素。這就要傳統店鋪通過產品、服務、環境打造和諧統一的特色和風格，實現對消費需求的把握，更加關註好消費者在購物和消費的前、中、後的全部體驗，讓消費者感覺到產品和服務超越他們的預先設想。

　　例如，星巴克咖啡售賣的不僅僅是咖啡，它販賣的是這裡的氣氛和空間，給人們提供了一個除了家和上班地點以外的另一個社交場所，消費者得到的是放鬆和愉悅的心境和交際的樂趣；通過體驗，星巴克由美國走向了全世界37個國家和地區，總數超過1萬家，至今星巴克仍以每天3-4家連鎖店的速度成長。體驗營銷體現的是一種以人為本的對顧客需求的深切關懷，對顧客需求的挖掘，讓顧客享受過程的樂趣。

　　(二)實施水平營銷，尋求多種獲利模式

　　菲利浦·科特勒和費爾南多·德·巴斯提出了水平營銷的觀念，“它是將已有信息進行重組，通過更不具選擇性但更富探索性、可能性和誘導性的創新思維，從微觀過渡到巨集觀”(《水平營銷》)。通過替代、反轉、組合、誇張、去除、換序等水平思維方式，拋棄常規的邏輯思維，我們將會發現傳統的店鋪存在多種獲利模式。

　　如果我們按常規思維和固有的模式思考，傳統商店滿足的是“全天都能買到食品和其他商品的需要”，傳統商店所能做的就是儘可能最快、最好地滿足這種需要。如果換一種方式，跳出售賣商品的局限，商店不僅可以做終端客戶生意，還可以是貨運公司。傳統商店尤其是網點密集的連鎖便利店可以通過與企業合作，利用自己強大的零售網路和配送功能為網上商店提供物流服物，作為第三方物流在提高企業物流運作的效率的同時，自身也能找到新的利潤增長點。

　　7-11便利店的連鎖店遍佈全球，並一直以網點眾多，24小時不打烊聞名。20世紀90年代末，7-11註意到了電子商務的潛在威脅，但並不是與之交手，而是聯手。於是，便利店變成了網上購物的存貨點，網路購物者進行網上購物，然後在便利店提貨付款，或者支付一定的費用讓便利店送貨上門。遍佈日本的7-11因“地利”而贏得了利潤，也因“天時”提升了顧客的滿意度，無論白天晚上，顧客到便利店就可以取回自己訂購的商品。

　　傳統店鋪可以利用網路資源，積极參与電子商務和網路營銷，使其成為電子商物的物流和資金流渠道。如果網點分佈存在著死角或缺口，可以與其它店鋪進行聯盟，創造優勢，參與競爭。

　　同樣，跳出售賣商品的限制，傳統店鋪可以用來做廣告，成為一種發佈媒介；傳統店鋪可以利用貼近消費者的優勢，對銷售人員進行適當的培訓，進行市場調查，售賣信息資源；進行橫向商業的聯盟，提供各行業的產品和服務。

　　(三)引導式營銷，顧問式的指導

　　在傳統店鋪銷售模式中，拉動式或者引導式營銷是非常重要的一部分。非店鋪銷售存在著一種無法彌補的缺陷，消費者必須在心目中存在某商品的概念，然後才能去主動尋求信息。傳統店鋪可以讓消費者直接見到最新的東西，並且產生感觀感受，在對比中獲得滿足感，因此某些商品在街頭店鋪銷售很快能流行起來，而在網路中則做不到。因此可以通過引導式營銷，創造消費者的欲望和需求。

　　店鋪的銷售人員作為傳統店鋪營銷的一部分，同樣可以發揮人際交流的作用，進行一對一的營銷。“在一對一營銷的時候，不僅要有銷售，還要有幫助” ，銷售人員“不僅是營銷員，還是顧問與建議者。他們誠懇地希望能幫助顧客，從而在銷售成功以前與顧客建立良好的關係”(傑伊·康拉德·萊文森《卓越游擊營銷》)。

　　宜家在這方面可以說是業內的典範，它的店員將每一個細節都考慮進去，來指導消費者快速作出購買決定，因此它出售的幾乎都是完全符合用戶要求的產品。總之，在這個以消費者為導向的時代，誰為消費者想得多，誰就能夠成為市場的贏家。

　　(四)渠道互補，整合線上與線下

　　傳統店鋪其實是一種營銷渠道，要提高傳統店鋪營銷的競爭力，需要與其它渠道的聯合與互補。未來商業流通領域的競爭並不是傳統店鋪銷售方式與無店鋪銷售方式間的相互競爭，而是兩者的融合發展。“許多營銷武器只有在同其他策略聯合一起時才能發揮最大效果。……聯合就是在商業中將要賺來的利潤，也就意味著你必須創造聯合以使商業運轉得更好”(傑伊·康拉德·萊文森《卓越游擊營銷》)。“作為一種新渠道……互聯網能夠使任何有形產品和服務在完全陌生的人之間進行動態的有價交易”，“互聯網最重要的屬性在於它能顯著降低交易成本，即將人和企業相互連接起來的成本” (尼爾馬利亞·庫馬爾《營銷思變——七種創新為營銷再造輝煌》)。

　　許多傳統零售商利用電子商務為消費者提供服務，在全球範圍內已經取得了較好的效果。沃爾瑪、BestBuy等大型傳統零售企業的線上銷售網站取得了巨大的成功。線上與線下兩種渠道必須進行優勢互補，進行無縫接入。如蓋普商店建立了蓋普網站(Gap.com)，網站不僅恰如其分地反映了商店整潔、高效的形象，並且同這些商店配合得天衣無縫。在網路上購買的商品可以在任意一家商店中退貨，並且蓋普網站在標誌、收據甚至購物袋上為蓋普網站宣傳。通過線上與線下的整合，可以打通傳統店鋪與互聯網之間的通道，讓交易更方便，還可以解決傳統店鋪的信息流瓶頸。

　　值得註意的是，一種新渠道的出現，不論是互補還是替代都可能以不同的方式影響現有企業的核心能力和分銷網路資產，可能造成渠道衝突。渠道衝突之所以會出現，是因為現有渠道與新分銷渠道在用相同的品牌爭奪相同的顧客。這就需要對線上與線下進行整合，積極管理渠道衝突，避免衝突升級到破壞性的程度。可以針對細分市場給渠道定位，使新渠道豐富而現有的價值網而又不會顯著降低現有分銷渠道的價值。擁有多個渠道的理論基礎應該總是構建在明晰的終端用戶細分戰略的基礎之上。有人認為，網民和去賣場中的消費者是不同的。賣場中的消費者，在一個城市中具有很強的地域歸屬特點，而網民幾乎沒有這個限制，而且還沒有時間和氣候的限制。這是一種對網上銷售比較普遍的看法。可以針對線上與線下用戶的不同特性，將不同的產品分給不同的用戶，如在互聯網上出售以傳統店鋪方式經營獲利不高的商品，如蓋普網站上就提供一些商店中沒有的顏色與型號。

　　利用好技巧可以使店鋪經營非常輕鬆，加盟店(店鋪)在運營過程中，可以通過購物籃管理來快速解決贏利障礙點，並有效的提升經營業績；

　　提到購物籃管理，就不得不說一下時效管理，在運營整頓上，購物籃管理是與時效管理是緊密關聯的兩個重要點，購物籃管理屬於時效提升的一個層面，為了更好的便於理解，我們暫將時效管理與購物籃管理做為兩個單獨的點來操作。

　　眾所周知，時效指的是店面在單位營業時間內每小時所產生的銷售額，例如，早九點至晚7點的店鋪，一天的正常營業時間是10個小時，假設每天銷售額是3000元，則平均每小時的效率是300元，即時效為300元；查找出當日最低銷售時段就是我們要整改的方面。

　　整頓店面贏利提升的過程中，時效是非常有效的整改依據，從時效表現我們可以分析出單個時間段內的客單分佈狀況，從而推斷出門店每日的淡旺場時段劃分。

　　購物籃管理是的是分析顧客群構成狀況來進行對口的營銷措施，簡單來說，我們可以根據購物小票所顯示的銷售品類再結合消費時間來確定每個時間段消費群體的構成；

　　[例]：以某飾品加盟店為例，通過時效評估，我們發現這個店面9點到12點的銷售額是最低的，此時如果我們再分析一下購物籃，上午 9點到12點的消費人群是旅游人群，12點至2點的主要消費人群是方圓3公裡的上班群體，而下午5點至8點主要消費群體則是下班後的工薪階層，通過這種群體分析，再結合時效情況，我們就可以進行整體的贏利整頓了，現在要做的有兩個工作，一是加大旅游人士喜歡的品類，併在9點到12點之前適當加大針對旅游群體著重推介產品的陳列。二是擴大商圈營銷，在商圈內做好聯盟銷售，在9到12點時制定限時促銷活動，這兩種方式體現的效果立竿見影。

　　有效解決時效低下還有一個簡單有效的辦法，就是推行會員制營銷，在目前的市場狀況中，在每天的淡時可以針對性的操作會員銷式，發展忠誠的會員是可以有效解決時效低下的辦法，並可以帶動多種利潤來源；會員制贏利模式是目前最好用的一種贏利方式，具本的操作辦法可以見我的另一篇文章(會員制贏利模式提升高額贏利)。

　　購物籃管理有一項小票數據分析時，銷售產生的價格帶應該是著重分析的一項，特許總部在指導加盟店運營時有時也會忽略掉這項，在對加盟店的業績進行調研時，對所產生消費的產品價格帶梳理後，我們會發現價格帶集中商品價位的分佈，並以此確定高產出的價格分佈區是否為毛利產品，如果是則說明銷售正常，如果價格帶集中區並不是高毛利產品，那就要制定整改措施來進行拉動。

　　例如，飾品店通過價格帶分析，發現價格帶集中在5到15元之間，問題就會很明顯，消費的顧客全部衝著低價品與促銷品而來，這類的產品毛利率很低，對贏利產生不了太大的帶動作用。此時的工作就非常容易，就是如何使人氣轉換為高毛利，一、增加高低價產品關聯銷售；二、改變陳列位置，培訓導購主推高毛利產品,這兩個方式同樣可以快速帶動門店銷量。

　　時效與購物籃管理是需要同時關聯進行的，很多門店在整頓時將這兩個品項單獨操作，不但治標不治本還會消弱整體的影響力。其實，加盟店(門店)在運營過程中，有很多可以就地整頓的贏利措施，只要方法得當都可以迅速提升店面銷售。