一對一營銷

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一對一營銷(One-To-One Marketing)

　　一對一營銷，亦稱“121營銷”、“1-2-1營銷”或“1對1營銷” 等。是一種客戶關係管理（CRM）戰略，它為公司和個人間的互動溝通提供具有針對性的個性化方案。一對一營銷的目標是提高短期商業推廣活動及終身客戶關係的投資回報率（ROI）。最終目標就是提升整體的客戶忠誠度，並使客戶的終生價值達到最大化。

　　一對一營銷針對每個客戶創建個性化的營銷溝通。該過程的首要關鍵步驟是進行客戶分類（例如根據需要，基於以往行為等），從而建立互動式、個性化溝通的業務流程。記錄響應（或互動），使未來的溝通更顯個性化。優化營銷和溝通的成本，從而搭配或提供最符合需要或行為的產品或服務。

　　上世紀90年代，唐·佩珀斯(Don Peppers)與馬莎·羅傑斯(Martha Rogers)所開創的客戶關係管理業已成了互動時代的商業規則，其所著的《一對一未來》、《一對一企業》、《一對一實戰手冊》、《一對一經理人》在全球各地以14種語言出版，成了21世紀商界人士的聖經。由於其傑出的成就，唐·佩珀斯與馬莎·羅傑斯榮登全球16位頂尖管理大師之列;2001年7月在倫敦榮獲全球技術大獎，被全球技術網路協會(World Technology Network)譽為“真正創造未來的革新家”。唐·佩珀斯與馬莎·羅傑斯的“一對一戰略”受到了全球商界的熱烈推崇，影響力遍及汽車、零售、金融保險、醫療保健、電信和互聯網等各行各業。他們的17個咨詢服務機構分佈在全球各地。

　　就本質而言，一對一營銷實則是“忠誠度營銷”的一種別稱 – 旨在通過影響獲利行為、樹立客戶忠誠度，實現客戶終生價值的最大化。

　　在日常我們經常聽到國內的企業家們“不惜一切代價，也要占領市場”的言論，而實際上單純強調市場份額的觀念早已過時了，一對一戰略簡單的說就是企業需要轉換觀念，把以往的以市場為導向轉變為以顧客為導向的戰略佈局。使企業的經營戰略重心側重於顧客份額而非僅僅是市場份額。

　　因為市場觀念只是相對的。無論何時，市場競爭決定了一旦某個市場有利可圖，必然就會有跟進者隨後而至。而且，在一個競爭激烈的市場，顧客隨時可以用腳投票。所以，單純基於市場份額的戰略很大程度上只能導致價格大戰，除此之外別無選擇。

　　唐·佩珀斯認為決定一個企業成功與否關鍵不是“市場份額”，而是在於“顧客份額”。所謂顧客份額說的再通俗一點就是，一個顧客的錢袋份額，即企業在一個顧客的同類消費中所占的份額大小。占據了顧客份額的企業也就是真正地得到了顧客的芳心，擁有了顧客的忠誠度，由此不管市場風雲如何變幻，企業也可以在某種程度上立於不敗之地。其實也就是所謂“客戶關係管理(CRM,Customer Relationship Management)的宗旨所在。

　　可是長期以來，很多企業長草短草一把抓，以市場為王，把整體市場份額的提升是為金科玉律，在某種程度上輕視了顧客，忽視了各種類型顧客的個體差異性特征，一廂情願的人為的給顧客制定了一條唯一的消費和接受服務的路徑，把自己的思維定式強加給顧客的指導思想，使得顧客的消費體驗味同嚼蠟，在沒有有效的體驗到品牌為他們許下的承諾後無奈的轉而投向競爭產品的懷抱。

　　商品替代品如此豐富繁多的今天，在品質同比的選擇前提下，購買和交易體驗的感受為顧客帶來的愉悅快感早已超過了產品本身帶來的利益點。可見，為顧客創造一個舒適、便利、多維度的渠道與終端服務網路，增加和延伸包括渠道成員和終端消費者在內的顧客的切身體驗的重要性和迫切性之一般。

　　區分、評估顧客在目標顧客群體中，我們可按照他們對企業的貢獻度將他們劃分為幾個等級的群體進行區隔。所以，由於每個級別的顧客群體對於企業的貢獻度的差異，應該分別制定不同的銷售政策，同時也應該成立於之相對應的銷售組織專門為其服務。

　　我們根據顧客對企業的貢獻度就可將顧客群體分為MVC, MCC, BZ等三個級別的群體。其中，MVC是最有價值的顧客群體，也就是目前購買最多的群體，而MCC既是最具增長潛力的顧客群體，這個群體的業務潛力還沒有完全發揮出來，一旦發揮出潛力，將會非常巨大，比如當他們對於信貸消費的接受程度很高的時候，或者巨集觀經濟複蘇即轉好，他們的收入大幅度提高時。其他則為 BZ，即負值顧客群體，這個群體得到很多服務，但目前和潛在的回報率都較小。

　　依照產品特性，我們也可以根據顧客群體購買產品的種類不同或者地域及風俗的不同來進行劃分，你的通路終端成員和你的目標顧客一樣，彼此的經營方式、實力、需求、以及吸引的顧客群體都各不相同。各類顧客群體在各類終端賣場實施購買行為時會產生不同的服務需求，亦即要求終端服務網路能夠具備提供各種不同的服務的能力。

　　如果我們對於顧客的需求傾向，偏好和購買習慣等元素缺乏瞭解，那將是一個多麼可怕的事情。企業和顧客就會成為京劇《三岔口》裡面的兩位大俠一般，在漆黑的夜裡互相摸索，不知所蹤。所以應當根據我們對顧客的區分有針對性的與顧客建立有效的信息溝通交流平臺和措施，搜集最新的顧客信息，與他們合作挑選出最有價值的有用的訊息，改進產品或服務。

　　譬如我們與渠道成員的溝通交流，這種溝通平臺和措施視該成員的級別與價值而定，可以是數字化網路化的，也可能是電訊化的和人工化的。譬如，寶潔公司對於他們的全球最大客戶沃爾瑪，一大批的MBA都在阿肯色州的最大現場辦公室工作，因為這裡於他們的頂級顧客沃爾瑪相鄰，在辦公室里，一套巨大的網路平臺系統與沃爾瑪連接，24小時不停的工作、競品的賣場策略等訊息，沃爾瑪的存貨情況、即時的產品需求、補貨數量、時間、顧客的意見反都以最快的速度傳輸到寶潔公司辦公室，使得寶潔公司能夠根據隨機應變，快速的根據市場變化調整策略。

　　對於級別較低的渠道成員寶潔公司則採用電話、傳真、普通互聯網路、郵寄、人員等方式進行溝通和瞭解。寶潔公司還會指令駐分銷商人員或者定期派出市場滲透人員到其他各類終端進行溝通，在助銷的同時隨時向總部反饋來自市渠道成員和當地市場的訊息。

　　思科公司專門與市場渠道成員建立了內部的互動溝通的平臺，每個渠道成員都可以和思科總部鏈接，他們可以隨時進入網路系統，讀取最新訊息，反饋意見、提出建議、要求、叫苦等，他們還可以通過網路與其他同是思科渠道成員的商家溝通交流，交換訊息。思科公司會根據渠道成員的反饋調整合作策略，努力的實現與渠道成員的“無縫對接”關係，有效的推動市場的拓展。

　　與與渠道成員溝通交流相比，企業與最終顧客的溝通交流就顯得面積更大，溝通的接觸點更多了，企業就必須通過多種方式儘可能的挖掘企業的產品、服務、廣告宣傳路徑中與顧客的接觸點，在一些重要的接觸點上設置與顧客的反饋溝通的裝置。

　　譬如沃爾瑪零售連鎖店在收銀台設置顧客購買資料錄入器，對顧客購買商品的數量、品種、購買頻率、購買時間等都進行錄入，而且在賣場里設置了顧客意見和建議反饋紀錄，並派專人進行搜集整理和分析，瞭解顧客的需求變化。譬如發現該商圈的顧客群體家庭子女已經從5年前的滿巢時的全家聚居，變成了兒女們紛紛自立，併在本區域或者周邊有沃爾瑪連鎖的區域租買房獨自生活時，沃爾瑪就可能會在店內增加家庭用品如廚具等的貨量和品種，以滿足這些離家自立的新家庭的需求，並且會根據這個消費群體的特征開展一些促銷的活動，以吸引他們的光顧，培養他們的忠誠。

　　企業知道了顧客所想之後，就要進入為顧客量身定做產品和服務的環節了。這也是一對一營銷中極其重要的一環，我們稱之為“響應顧客需求”，企業的對策可能是大批量定做，也可能是小批量的定做，既可能大範圍的定做，也可能是小範圍的定做，通常這種定做流程包括預先做出一種產品的數打或數百種模塊，然後把正確的模塊組合在一起以滿足個體客戶需求。

　　譬如著名的李維斯牛仔服既是如此。顧客來到商店裡選購款式和布料，然後現場的售貨員會為你量尺寸，並立即輸入電腦資料庫，這個資料庫與李維斯的設計部門、工廠和市場營銷及客戶服務部門緊密鏈接，你只需坐等片刻，或者是第二天取貨即可，無論是大小、尺寸、款式風格都如你所想。甚至會應你的要求在領口或袖口繡上你的尊姓大名或者其他你喜歡的圖案。其實李維斯也並非就真的為每一個顧客都單獨製造，就如我們前面所說的那樣，工廠會按照各種尺寸、大小款式、風格製造出大批的模塊，接到前方的顧客數據之後，既現場拼接就行了。而顧客獲得的感受就不一樣了，因為“你是專門為我生產的”。

　　更高價值得的商品譬如賓士和勞斯萊斯為按照富豪們對於豪華、氣派、安全、個性等要求為他們訂做的各類風格各異的轎車;

　　當然定做還包括了產品包裝、顧客偏好的附加特色、商品的物流運送、結賬方式，甚至是對銷售人員挑剔的需求都在內。總之，根據不同價值的不同需求的顧客的喜好設計定製他們想要得產品和服務，凸現專門化、個性化特征，滿足顧客的價值感和尊崇感既是一對一定製的目的。

　　我們已經知道，在目標顧客群體中，我們可按照他們對企業的貢獻度將他們劃分為幾個等級的群體進行區隔。所以，由於每個級別的顧客群體對於企業的貢獻度的差異，應該分別制定不同的銷售政策，同時也應該成立於之相對應的銷售組織專門為其服務。那房地產銷售舉例來說，我們根據顧客對企業的貢獻度就可將顧客群體分為MVC,

　　MCC, BZ等三個級別的群體。其中，MVC是最有價值的顧客群體，也就是目前購買最多的群體，譬如35歲——50歲的私營企業老闆、小業主等。而MCC既是最具增長潛力的顧客群體，譬如25歲——35歲的年輕白領、創業者，這個群體的業務潛力還沒有完全發揮出來，一旦發揮出潛力，將會非常巨大。

　　比如當他們對於信貸消費的接受程度很高的時候，或者巨集觀經濟複蘇即轉好，他們的收入大幅度提高時。其他則為BZ，即負值顧客群體，這個群體得到很到服務，但目前和潛在的回報率都較小。依照產品特性，我們也可以根據顧客群體購買產品的種類不同或者地域及風俗的不同來進行劃分，據此來組建一對一的銷售組織隊伍。制定不同的銷售政策和回報計劃。

　　一對一的銷售組織實施過程中需要註意的兩個重要問題是:

　　1、顧客信息的收集、整理和儲存，企業應當摒棄陳舊、原始的採用筆記、口述、電話、紙質文檔、傳真等方式進行顧客信息的收集、整理和儲存的方式。不然，寶貴的顧客信息就會因為人為地原因而記憶模糊、遺忘、遺失、錯記、漏記等原因而浪費掉。企業應建立顧客資料資料庫，和市場信息分析處理中心進行信息的整理、分析和儲存，而各銷售組織則儘量的採用錄像、錄音、數位快照、電子郵件、個人數據傳輸設備等方式進行工作。

　　2、市場、顧客信息的共用，實施了一對的銷售組織後，固然各銷售組織專一的對應一個顧客群體進行工作。但不可忽視的是，我們不要忘記了各顧客群體之間的重疊交集的屬性。譬如、一個顧客群體可能即是屬於同一貢獻度的群體，又是購買同一產品組的群體，甚至有可能還是處於相同年齡段的群體。所以，這裡給我們提出了一個問題，即顧客信息如何共用和交流，在現實的銷售任務當之中，往往一個專營小組的人員發現這樣的群體時，只對屬於自己對應的顧客屬性的板塊進行銷售，而不會與其他的專營小組分享信息。從某種意義上講，這就是一種資源的浪費，所以在實施一對一的銷售組織當中，企業應當建立各專營團隊間的信息交換系統譬如利用企業內部互聯網等，使企業里的每一個團隊都能夠共用企業的“公共記憶”，以確保信息資源的有效利用。同時還應成立跨職能和跨團隊的檢核小組，對各團隊間的銜接與溝通進行檢視，及時發現脫節部位，並予以修正和共用。再有，建立信息交流的獎勵措施也是鼓勵有效的交流和利用顧客群體信息的有效方法。

　　一對一的顧客服務往往集中在銷售的終端，絕對不僅僅是賣場服務那麼簡單，還包括了促銷場所、倉庫出貨、送貨上門、上門維修、電話咨詢等許多接觸點的服務，而實施一對一服務的對象也是根據不同的顧客群體對於企業的貢獻度來劃分的，如同我們前面所劃分的顧客群體MVC\MCC/ BZ一樣，對於貢獻度大的顧客群體給與多一些的服務是理所應當的。

　　這時我們在本文前面的情景就出現了，當你走進一家銀行排隊辦理業務，你看到一邊排滿了人，而另一邊卻只有三兩個人在辦理業務，而且旁邊或者後面還有舒適的沙發。於是你也趕緊排了過去，這樣的話你就會節省了排隊的時間。但當你站到視窗告訴營業員你要存款3000元時，營業員告訴你:“對不起，先生 (小姐)我們這裡只給大額儲戶辦理業務”你和你的朋友經常光顧一家咖啡廳聚會，在消費時，你們與經理攀談，談到了你們對咖啡廳佈置的看法和期望。當你們又一次來到這家咖啡廳時，你們驚奇的發現，在你們經常圍坐小敘的那一角竟然變成了你們喜歡和期望的那個樣子。

　　你和你的鄰居一起在某家電商場購買了一臺電視機，可是，令你感到憤怒的是你的鄰居的電視機被商場包裝得穩穩噹噹的，由商場的送貨小車送到了家裡，連安裝調試都由他們給包辦了，可不但要自己雇車把電視機拉回家，安裝調試也得“自己動手，豐衣足食”。

　　當你身處一對一服務的氛圍中時，企業就會通過廣告傳播、現場宣傳提示以及人員咨詢等方式告訴你，為何你會受到這樣的禮遇或一般對待的原因。如果你認為你沒有享受到那項服務時，他們可能會告訴你，因為這項服務不是為你設計的。請你不要見怪，如果你達到某些標準你也能夠享受這些服務。

　　譬如美國西南航空公司的每年都會接到許多的投訴信，他們的老闆通常會在年末或其他安排的時候，以公開信或電視講話的方式告訴這些顧客，因為您的需求和偏好等原因，我們的顧客服務並非按照您的特征而設計的。如果您對本公司的服務感到不滿意的話，那就只能請您搭乘別的能夠滿足你需求的公司的客機，如果你願意接受本公司的服務，我們同樣以十二萬分的熱情歡迎您繼續搭乘我們的客機。

　　不論一對一策略如何得具有超凡的能量，如果離開了參與實施的每一個人的領會和努力的話，也是不可能獲得良好的顧客滿意度的，

　　“一對一營銷”的實施實際上是建立在定製的利潤高於定製的成本的基礎之上，這就要求企業的營銷部門、研究與開發部門、製造部門、採購部門和財務部門之間通力合作。營銷部門要確定滿足顧客需要所要達到的定製程度;研究與開發部門要對產品進行最有效的重新設計;製造與採購部門必須保證原材料的有效供應和生產的順利進行;財務部門要及時提供生產成本狀況與財務分析。其核心就在於“人”與“人”的互動，顧客可不會去管你的失誤是個體原因還是策略因素，他們會把任何一個員工的失誤都歸結為這個企業、品牌的不好上面去，所以對於人員的培訓是重中之重。

　　長期以來傳統企業經營觀念屬於交易過程驅動型，幾乎廠商們總是把註意力集中在如何滿足顧客的需求上面，視終端市場為營銷任務的終點。殊不知，隨著商品短缺時代的過去，僅僅滿足顧客對商品本身的需求已經不能使顧客獲得真正的滿意了。新的品牌經營觀念將重點放在了關係和顧客服務上，企業要想培育一個在顧客心目中有分量的、具有親和力的、滿意的品牌，那麼就應該通過培育品牌文化使企業中的每個人都應當接受“服務等於成功”的經營理念，使得讓顧客滿意成為企業最原始的動機，而將終端的每一次的交易結束視為“一段友好關係的開始”。使顧客獲得完美的消費體驗，改觀看法和偏見，提升顧客對品牌的信任度和忠誠度，最大限度的轉化競爭對手的顧客為己有。

　　通過一對一的渠道與終端服務網路的建立，使得我們能夠獲得更多的顧客的支持，我們也能夠更多的瞭解顧客的偏好和需求信息，但還有一個更大的與沒有實施一對一的品牌的不同點，就在於實施了一對一的企業將與顧客的互動與對話轉化成了可跟蹤、能使用的信息。當我們把這些信息與企業的潛能相結合起來，就變成了企業的核心能力，這些信息就會在經過深層整合以後變成了一種知識，我們擁有了這種知識以後，我們就比我們的競爭隊手更加瞭解我們的顧客，特別對於顧客群體劃分出的個體的掌握，將會使我們做得更好，贏得顧客更多更大的滿意度。

　　企業應建立“關係品質”，即與每一位顧客建立學習的關係，記得每一位顧客的喜好，並隨時把上一次與進行到一半的話再接回來。因為這會讓顧客覺得只這種關係省力方便，這樣會建立起“不方便的障礙”，成為顧客永遠不想與競爭對手來往的一個原因。

　　　　識別你的顧客

　　　　對顧客進行差異分析

　　　　與顧客保持良性接觸

　　　　調整產品或服務以滿足每個顧客的需要

1.一對一的市場營銷的基礎是一對一媒體。一對一媒體區別於大眾媒體的三個方面：

　　　　一對一媒體是可以個人定向的；

　　　　一對一媒體的交流是雙向的；

　　　　一對一媒體很廉價。

2.一對一市場營銷的開展是從對話開始的。

3.一對一的市場營銷交流的方式是顧客主導的。

4.未來互動媒體的發展要求開展一對一的市場營銷。

5.一對一市場營銷的競爭目標是一次一個顧客。

6.一對一市場營銷的廣告特征：廣告主的角色將從建立認知和實施有效的反應轉變為充當市場營銷人員和顧客之間的中介。

　　按照一對一營銷理論，通過顧客資料庫中反映出的顧客過去的偏好，就能判斷出顧客將來的需求。這裡就存在這樣一個悖論：實施一對一營銷需要顧客資料庫的支持，而顧客資料庫的建立與完善需要企業與顧客有較為密切的互動。實際上也就是要求顧客是忠誠的，但恰恰培育顧客忠誠是一對一營銷的目的，這個目的反過來又成為了實現一對一營銷的必要條件。

　　毋庸置疑，對某些老顧客，企業確實有可能通過對他們既有購買數據的利用與完善，提供更好的服務和產品而提高他們的滿意度，進而鞏固這些顧客忠誠度。但對那些還沒有重覆購買行為的顧客，特別是一些購買不頻繁的耐用品消費者，企業就很難在掌握充足顧客數據的情況下再根據不同顧客定製決策。比如說，一個家庭購買冰箱、彩電、空調，可能購買周期是十幾年，當他們有重覆購買的需求時，歷史購買數據不僅少得可憐，並且隨時間流逝，可能早已因顧客偏好發生變化而失去了價值。對企業進行一對一營銷，提供個性化的服務來說，這些信息已經無法構成行動基礎。在這種沒有足夠有價值的顧客忠誠行為做起點的情況下，一對一營銷就成了空中樓閣。

　　一對一營銷被其佈道者們宣稱是最徹底的顧客導向，因為企業的一切活動都以滿足從顧客資料庫中挖掘出的每個顧客的需求為目的。然而，在企業與顧客的互動過程中，無論是根據顧客的購買歷史數據，還是顧客的投訴、建議等，反映的都是老顧客言明的需求、表現出的偏好和對現存產品與服務的態度。被這些數據牽著鼻子走的企業，還能迸發創造未來的精彩創意麽？能擁有持續發展的活力麽？

　　北愛爾蘭Ulster大學營銷學教授、美國西北大學客座教授、營銷學家斯蒂芬·布朗曾在發表於《哈佛商業評論》上的一篇文章中批評過對顧客明示的需求亦步亦趨的企業，他認為顧客都是短視的，甚至於他們根本不知道自己究竟想要什麼，因此他們的需求只有企業充分發揮創造性才能挖掘出來。管理學家哈默和普拉哈拉德也說過，企業的未來維繫在顧客沒有表達出來的模糊需求上，特別是那些潛在顧客的模糊需求上，探求這些顧客需求並滿足他們才是真正的顧客導向。正是這些顧客資料庫中不可能存在的東西，才能指引企業的未來之路，保證企業的長久持續發展。

　　陷入一對一營銷極端“顧客導向”陷阱的企業會發現，一旦有競爭對手以非凡的遠見，推出超越顧客現有期望的產品，自己就邁入了老顧客背叛的險境，一對一營銷反成了企業“敗經”。

　　無論是根據個體顧客的定製產品和服務，還是交叉銷售，一對一營銷都沒有充分考慮企業能力的限制，似乎任何個性化的顧客需求企業都能夠滿足；只要是老顧客要求的，任何領域企業也都能夠延伸。

　　事實上，企業要滿足超出企業現有經營範圍的顧客需求，必須擴展自己在現有價值鏈上的能力，甚或打造全新的價值鏈。這決非可以隨心所欲做到的，因為企業受到有限資源的限制，並面對著各種技術壁壘與資金壁壘。聯想是否能為電腦顧客定製聯想冰箱或者聯想彩電？麥當勞能否為常常光顧的孩子開辦學校？一定程度上，這好比要求一個暢銷小說家為自己的忠實讀者寫一本具有深刻內涵的哲學書一樣荒誕。 大規模定製的出現，在佩珀斯和羅傑斯看來能夠保證企業針對每個個體顧客設計生產，同時又保證成本維持在一定範圍。他們又忽略了，這種把最終產品分解為不同模塊，通過模塊組合而增加可供選擇的最終產品的生產方式，還是受到有限模塊的限制。超出這種界限的顧客個性化需求，企業還是不可能滿足。

　　在競爭日益激烈的時代，企業要長勝不敗，就必須培育核心競爭力，也就是說在創造顧客價值的某些方面應比競爭對手做得更好，而且對手模仿不了。然而按一對一營銷的要求，企業難免分散資源於價值鏈的多個環節，這樣就難以培育核心競爭力。掉進一對一營銷的這種能力陷阱，企業就不可能獲取競爭優勢了。

　　一對一營銷的鼓吹者強調要將精力集中於顧客份額上，而非追求市場份額。要完成這個任務，佩珀斯和羅傑斯的指導是通過交叉銷售，來確保企業的每個老顧客購買更多本企業生產的產品。

　　在這種方針政策之下，星巴克就不能再只是一家咖啡店。因為一旦某個老顧客表現出現有服務範圍之外的需求，無論是漢堡、油條、豆漿、麵條，還是啤酒、香煙，星巴克就應針對他推出。似乎只有如此，星巴克才會成為每個老顧客休閑餐飲的惟一之選，顧客份額才能相應得到提高。這可能只是一個玩笑罷了，但是由此理應令我們對此理論表示懷疑。

　　品牌的生命力，凝聚於它對目標顧客群體所提供的比較一致的價值，也就是存在於品牌的價值定位之上，而不是分散於提供給每個顧客的不同價值當中。由於每個顧客都有複雜多樣的需求，提高顧客份額需要企業擴大經營項目，在差異化發展的同時，結果必然偏離品牌的定位，分散和模糊企業的形象，品牌的價值也會慘遭稀釋。片面追求增加顧客份額，必然是一種飲鳩止渴的行為，很可能把企業推上不歸路。

　　信息技術的發展，在一對一營銷的鼓吹者看來，已經足以保證企業從顧客數據中挖掘細緻到極點的、準確的顧客偏好與需求。這裡有這樣一個邏輯基礎：歷史總是重覆自身。不幸的是，研究消費者行為的學者已經證明，顧客的許多購買行為是衝動的，根本不具備重覆性。此時收集歷史數據就是在做無用功。

　　另外，消費者都存在求新求變的心理，特別在個性化愈來愈張揚的今天，這種心理將更加明顯。根據顧客過去的需求特點設計未來的產品和服務，企業恐怕就會陷入失去活力的境地，最終會被顧客背棄。舉例來說，按這個邏輯思路，服裝設計師只需要按顧客過去的穿著偏好設計服裝，不需要再創新和突破。這樣愛美的姑娘們哪還需要逛街淘寶，服裝設計師也可以完全讓位於機器了。

　　再者，在顧客由產生購買欲望到發生最終採購行為，影響因素非常之多，可以是心情的一時波動、朋友或導購員的一句話、終端佈置的一個細節，甚或天氣的變化。無論信息技術如何發達，把這些海量數據全部納入資料庫，並藉以分析顧客的消費行為，都只能是天方夜譚。

　　可見，顧客資料庫決非萬能的，顧客的購買行為規律難以從中準確挖掘出來。而不能充分把握顧客消費行為，一對一營銷就成了鏡花水月。

　　一對一營銷認為，企業在充分瞭解顧客的偏好，建立學習型關係之後，可以更好地服務於每個顧客，增加他們體驗到的價值，降低他們付出的經濟、精力等成本，從而增加顧客獲得的附加價值。

　　然而，在建立這種學習型關係的漫長過程中，卻需要顧客與企業共同投入精力，使企業能深入瞭解顧客的習慣與偏好。在《一對一企業》中所舉出的樂高公司的例子可以看出來：顧客在購買樂高玩具後，要填寫保修卡，併在樂高網站上註冊，與企業交流，不斷反饋信息。一個孩子在享受玩具的樂趣之餘還要絞盡腦汁地幫樂高公司考慮如何進一步改善產品，去填寫那些枯燥的表格。天曉得佩珀斯和羅傑斯是多富有想象力。難得他們認為現在即使七歲孩子也有能力做到這些。真是一廂情願！

　　一對一營銷要求設計個性化的服務，增加顧客得到的價值，以把這些顧客彼此區分開來。比如當一個老乘客上了航班，空中小姐必須通過資料庫的指示，不等這位老乘客發話，就端上一杯他愛喝的飲料、送上一本他常看的雜誌。聽起來很人性化。然而通過這個例子我們可以看出來，實施一對一營銷，很多企業必須把大量精力投入那些顧客並不一定重視的細枝末節，投入那些並不能明顯增加顧客價值的方面。並且如果上述的老乘客的喜好已經發生變化，這個航班就是出力不討好，反而降低顧客體驗到的價值了。

　　可以看出，一對一營銷可能增加顧客成本付出，卻不一定增加顧客價值，於是顧客附加價值就大打折扣，顧客滿意度也隨之下降，完全背離了企業實施一對一營銷的初衷。

　　要透徹地瞭解顧客的購買習慣、偏好，需要多少數據？企業有多大權力獲得這些信息並把這些信息用於經營？從好萊塢一部電影《國家的敵人》就可以看出，人們以任何看似高尚的藉口窺探公民隱私的擔憂，人們的自我保護意識已經逐漸加強。假若所有企業真的奉一對一營銷為“勝經”，都利用各種信息技術挖掘顧客生活習慣的所有細節，人們就如同生活在間諜群當中，到處面對窺探的眼神，難免失去很多自我空間，顧客怎會不抵制這種對他們來說可能是得不償失的企業行為呢？

　　再如一對一營銷鼓吹者所舉的另一個例子，Barista Brava咖啡連鎖店要求員工記住每一個顧客，使老顧客不必開口點菜，就可以得到他們常用的餐點。然而許多顧客都將選擇看作是一種應該行使的權力，而不僅僅是付出的成本。被商家以即使看來體貼的理由剝奪，也會引發顧客不滿，帶來負面效果，企業還是不要自作聰明吧。

　　在開展一對一營銷的過程中，溝通是雙向的。藉助於信息技術的發展，傳遞信息的成本已經大大下降。這也是佩珀斯和羅傑斯認為開展一對一營銷時機成熟的原因。然而，信息技術的發展也是雙刃劍，因為在降低信息傳遞成本的同時，人們每天要接觸的信息量也大大增加。特別是那些“不請自來”的商業電子郵件，已經泛濫到了令人擔憂的程度，使處理這些信息的成本水漲船高。這引起很多人極大的抵觸情緒。為此歐盟已經全面禁止向個人發送未事先徵得收件人同意的商業廣告性質的電子郵件。一對一營銷鼓吹者忽略了顧客作為信息受眾的決定權，大眾對信息傳播的抵制一定是他們始料未及的了.