全景式管理
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什麼是企業全景式管理[1]
現代的經濟學發源於18世紀的亞當·斯密絕對優勢理論和大衛·李嘉圖的比較優勢理論。任何的貿易行為，從小了說我們買賣一些日用品，從大了說國際間的經貿往來，其核心的經濟原因都可以歸功於以上兩位大師的發現。現如今，中國已經成為國際上公認的“世界工廠”，同時有希望向“世界辦公室”的方向發展，無論那一個方面，都需要中國在這個方面創造出自己的比較優勢。
一個企業也是一樣，做任何的生意，如何獲得競爭優勢都是企業不變的追求。不過一個企業在考慮如何獲得競爭優勢的時候，僅僅瞭解亞當·斯密和大衛·李嘉圖的優勢理論就有些簡單化了。一個企業的競爭優勢不僅僅來自於從經濟上將的比較優勢，更複雜的是企業中的人的管理。《周易·繫辭上》說：“二人同心，其利斷金；同心之言，其臭如蘭。”意為：同心協辦的人，他們的力量足以把堅硬的金屬弄斷；同心同德的人發表一致的意見，說服力強，人們就像嗅到芬芳的蘭花香味，容易接受。任何的企業，都是由一群相互間偶然或必然走在一起的人組成的。如何管理這樣一個的團隊已經是企業經營管理非常非常重要的組成部分。
可是，企業的經營管理是如此的複雜，以至於現如今的企業界和管理學界兩頭都是自說自話。企業界往往過於關註一些現實的利益，系統性和持續性很容易被一些突發的事件所打斷。一旦出現一些經營上的波折，容易改變原有的管理方向和計劃。而管理學界則更複雜，無論是戰略的十大學派，還是企業文化的若幹學派，理論界往往習慣於從某一點來看管理的問題。在剖析企業問題的時候，都是切片式的分析，很少有管理學者可以全面的看待企業問題。企業界和管理學界這樣的矛盾導致相互間的隔閡，也妨礙了真正的管理實踐
好了，說了這麼多，需要介紹一下什麼是企業的全景式管理了。應該說全景式管理首先是一個膽大的妄想，希望通過研究企業行為，用之前無數片狀的管理理論，完整的指導企業的發展。產生這樣的妄想，一方面是基於個人多年的咨詢生涯，任何的企業客戶說到底真正需要的都是完整的管理提升。聚焦於某任何一點的優化，都只是前進中的一小步。另一方面，管理本身就應該是整體的，現今之所以混亂是因為我們還沒有看到完整的大象（明茨伯格《戰略歷程》），我們猶如一個個盲人在摸象，各自都以為獲得了象的全貌，事實上只是一角而已。我們所要做的是聯合所有的盲人，彼此溝通對象的感覺，組成真正的整體，才能換來象的完整圖畫。
全景式管理包含五個核心的組成部分：願景，戰略，能力，管理和企業文化。
這裡的願景是一個廣義的概念，包含了三個組成部分使命，核心價值觀和狹義的願景。“1970年，西爾斯公司(Sears)統治著整個零售行業。西爾斯公司的經營者們對於未來有著明確的認識——在未來，西爾斯公司將繼續是世界第一大零售商。西爾斯公司的大多數供應商、雇員和股東們，甚至該公司的許多競爭者都持這種看法。西爾斯公司的競爭者們密切關註並且儘可能模仿它的每項舉措。有一個人卻有著不同的看法。這個人叫山姆·沃爾頓(Sam·Walton)，他經營著一家與西爾斯競爭的公司。憑藉其與眾不同的洞察力，沃爾頓認為在與西爾斯公司的競爭中，他可以獲得勝利。雖然在當時，他的公司的規模與西爾斯相比簡直是微不足道。”[2]
山姆·沃爾頓(Sam·Walton)認為西爾斯公司的模式並不屬於未來，他創造了自己的大型賣場的模式。不屈從與所謂的最佳實踐，他相信自己的判斷。最關鍵的是，從一開始，山姆·沃爾頓(Sam·Walton)就知道自己要的不是西爾斯公司的複製品。他需要建立自己的公司—沃爾瑪。
那些能夠持續成功的公司，都保持著穩定不變的核心價值觀和核心目的，儘管他們的經營戰略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界。這種在不斷發展的過程中又能保持核心不變的動力正是使一些公司成為精英企業的原因，諸如惠普公司、3M公司、強生公司、寶潔公司、默克公司、索尼公司、摩托羅拉公司和諾德斯特龍公司。他們能夠不斷改造自己，一直保持著優異的長期效益。惠普公司的員工早就知道，經營活動、文化規範和企業戰略方面的巨大變化，並不意味著失去了惠普之道（公司的核心原則）的精神。強生公司不斷地對自己的組織結構提出質疑，並改進和修補其他生產程式，但同時又維護著自己體現的經營信條中的理想。[3]
企業的終極理想就是企業的使命，是企業存在的根本原因。這個理想屬於整體團隊，他不是某一個人的想法，不是某一部分人的想法，他是全體員工共同的理想；他不是明天或者後天就可以實現的目標，他是可以持久激勵的遠大目標；他不僅僅是一個目標，他是每一天都可以體現的價值。所以山姆·沃爾頓(Sam·Walton)認為沃爾瑪的使命是：讓普通百姓買到有錢人用的東西。
企業的核心價值觀是企業行事的根本原則。所謂根本原則，很大程度上不依賴於當前的環境、競爭的要求或管理的時尚這些因素。也不存在放之四海而皆準的核心價值觀體系。“當你初步擬定了一個核心價值觀的清單後，可以針對每一個項目進行提問：如果環境改變了，我們因為擁有這一核心價值觀而受到懲罰時，我們還會保留它嗎？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心價值觀，應該排除在考慮之外。”。[3]
狹義的願景指的是一個相當長的時間周期內的目標，這裡所說的相當長的時間至少需要超過10年，但是也不需要變得無限長，否則就和使命混淆了。願景需要給公司的所有同事指明一個生動的未來前景，這個前景雖然不是非常量化的，但是當我們達到的時候，我們都可以感受到。索尼公司還僅僅是一個很小的而且資金嚴重缺乏的企業的時候，就宣稱他的目標是成為全球最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象。
使命，核心價值觀和狹義的願景一起組成了廣義的願景。這個願景需要得到公司所有人的認可，將指引每一個人的前進方向。
當下最著名的戰略管理大師非邁克爾·波特莫屬。自從波特的《競爭戰略》開闢了戰略定位的理論以來，似乎已經統領了戰略管理領域的大同。不管是管理咨詢公司還是大型企業的高級管理層都對波特先生趨之若鶩。
不過也許有一個人是不以為然的，那就是亨利*明茨伯格，他的《戰略歷程》告訴我們競爭戰略不過是戰略管理的一個門派。而戰略的形成包含很多方面。
第一個影響戰略的因素應該是願景規劃。使命，核心價值觀和願景是願景規劃的三個組成部分。也是一個企業存在時最核心的部分。在戰略規劃的過程中，使命和願景始終指引著戰略制定的方向的要求；而核心價值觀引導著戰略的思考方式以及執行策略。
影響戰略管理的第二個因素是外部環境。這個外部環境，包括了巨集觀環境和產業環境。所謂巨集觀環境主要是看區域的經濟狀況以及每個經濟周期的經濟狀況。而產業環境則可以借鑒波特的五力模型。包括了：供應商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者。
同時戰略管理也和內部因素是相關的。內部因素包括兩個方面，第一是哈默爾和普拉哈拉德所推崇的所謂企業核心競爭力，第二是企業文化，企業文化對公司戰略的影響主要包括以下幾點：[4]
1、決策風格
2、阻止戰略的轉變
3、剋服對戰略改變的阻礙
4、主導價值觀
5、文化衝突
內部環境和外部環境的結合，應該對戰略管理的第一個步驟戰略分析起到決定的作用。在這個階段，企業需要充分的分析，進而為第二個步驟戰略優化提供依據和最初的框架。這裡的最初框架實際上包含了戰略第一步的認識，初步規劃和行動計劃。
而戰略優化應該是一個定位逐漸清晰化的過程，這個過程和第三個步驟戰略實施有很大程度的重合。另一方面講，戰略優化實際上屬於一個思維的過程，而戰略實施是一個行動的過程。在戰略管理的整個過程中，除了戰略分析以外，思維和行動是結合在一起的。
戰略優化的過程包含了三個內容，分別是認識加深，規劃逐步細化，計劃調整的過程。這三個內容實際上不存在先後的次序，只是三個戰略優化的方面。
認識加深（甚至是變化）主要指的是對公司戰略影響重大的人員對公司未來業務發展的認識變化過程。這裡所定義的對公司戰略影響重大的人員包括公司的決策層以及關鍵崗位的人員。關於公司的決策層應該不難理解，由於決策層認識的變化，很容易對公司的發展戰略內容甚至方向產生影響。而所謂的關鍵崗位的人員，需要個性化的理解。不同的企業具有完全不同的崗位。例如：在業務擴展期間，某個區域的發展由於某個業務員的能力發展速度遠遠超過了其他區域，那結果可能導致在後一階段，這個業務員所在的區域成為公司主要的戰略發展區域。又比如，很多新產品的上市，只是一個嘗試性的過程。一旦突破性的結果產生，可能就會影響到企業產品戰略的組成部分。
規劃的逐步細化，需要進行一個可行性的研究與評估。評估的過程也是細化的過程。
而計劃調整是一個周期性的過程，依據不同時期的認識和細化後的規劃，編製本周期的行動計劃。
而戰略實施應該是一個組織性的學習，實施計劃微調，階段性回顧，結果評估的過程
其中階段性的結果評估實際上就是組織績效管理的過程。不可以簡單的和員工績效相混淆。員工績效實際上是人力資源管理的組成部分，只是由於都掛著績效的名頭，被很多人誤解為同一個概念。
應該說一個企業的每個戰略周期內，都是戰略分析，戰略優化和戰略實施三個步驟的過程。每個步驟也都是周而複始的運行著。戰略分析的節點性很強，每個戰略周期的起始階段都是戰略分析的高潮階段。同時，在每個戰略周期內，部分時間節點上，由於重大外部環境的變化，或者內部突發性的因素強化，或者因素弱化，也需要對本周期的戰略進行重新分析。
而戰略優化和戰略實施都是一個迴圈的過程，深深嵌入企業日常管理的過程中
總的說來，企業的運營像是一個寬廣的河流奔騰向前。戰略管理屬於對河流的方向和河道的寬度以及深度進行主動性管理的過程。
企業的能力指企業為完成既定的戰略，所具備的資本和能力。
是的，企業能力也存在的廣義和狹義的區分，廣義的企業能力包括金融資本，有形資本和無形資本在內，表示從企業外部來看能增加企業競爭優勢的資本狀況；同時也包括從企業內部來看，用來提升完成目標可能的各項能力。
有形資本又稱為物質資本。指企業購入，用於生產或支持生產的長期存在的生產物資形式，如機器、設備、廠房、建築物、交通運輸設施等。
無形資本則包括商譽，品牌，非專利技術，專利權，特許經驗權，供銷網路，土地使用權，進出口配額，區域相關政策，社會聲譽等
作為企業的早期階段，資本的作用不容忽視。不管是金融資本，有形資本還是無形資本，在競爭相對初級的時候，往往可以帶來決定性的作用。
狹義的企業能力從理論上講可以追溯到1942年熊彼特（Josephs·chumpeter）的《資本主義、社會主義和民主》和1959年潘羅斯（Edith·Penrose）的《企業增長理論》。在此之後包括企業競爭力（Ansoff，1965；Snow and Hrebiniab，1980；Hitt and Ireland，1985），核心或組織競爭力（Prahalad and Hamel，1990），組織能力（Chandler，1990），或企業動態能力（Teece，Pisano and Shuen，1997）等都為企業能力進行了註解。
現代企業能力定義主要指企業在日常經營管理活動中滿足企業生存、成長和發展的系統方法和綜合過程表現水平。
具體的企業能力構成，如果按照普通的職能來分的話，有營銷能力，運營能力，財務能力以及研發能力
營銷能力指企業獲得客戶的能力，包括兩個大的方面：分析營銷機會的能力（例如：收集外部信息，掃描營銷環境以及細分市場和客戶購買行為分析）和整合營銷傳播的能力（例如：廣告，促銷，關係營銷和直接營銷）
運營能力指企業有效率的完成客戶需求的能力。所謂效率意味著以儘可能低的成本做任何事情。簡單來說，一個有效率的過程的目標是以最小的資源投入生產出最好的產品或提供最好的服務[5]運營能力包括：工藝分析與選擇的能力，供應鏈設計的能力，需求預測與運營安排的能力，
財務能力指企業獲得營運的資金以及有效使用的能力。主要包括兩方面的能力，一個是籌措資金的能力，另一個是安全使用和有效管理資金的能力。
研發能力指企業通過開發和實踐滿足客戶未來需求的能力。研發能力包括客戶需求預測的能力和產品設計的能力
狹義的企業能力概念加上企業擁有的資本，直接影響企業戰略目標的完成。企業能力也是一個相對分散的概念。任何單一的資本或者能力都可以被替代，不像戰略屬於相對整體。現代商業活躍著各種外包機構，所承擔的就是對各種資本和能力的替代。
管理學的創立應該算是德魯克老先生的功勞，不過具有管理內涵的文獻要更早。包括弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的《科學管理原理》以及亨利·法約爾的《工業管理和一般管理》是管理學早期的經典。
對管理的定義五花八門，包括亨利·法約爾將管理活動分為計劃、組織、指揮、協調和控制等五大管理職能；法約爾之後，孔茨和奧唐奈里奇在仔細研究這些管理職能的基礎上，將管理職能分為計劃、組織、人事、領導和控制五項，而把協調作為管理的本質；亨利·明茨伯格從經理人角度出發，把經理人分為三個角色人際關係方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色；而德魯克自己認為管理是任務，責任和實踐的結合，具體活動包括計劃，組織，整合，激勵和考核。
在這裡我們認為，管理的活動包括企業內部因職能分工，形成在不同個體間有目的的計劃、組織、人事、領導、協調、控制；管理的職能分為三個方面：組織結構，流程體系以及人力資源；管理的任務是生產率。
這個定義明確了幾個方面：
1、管理指的是企業內部的活動，對外的計劃、組織、人事、領導、協調、控制等活動不是管理
2、管理來源於勞動分工，需要定義在不同的個體間，個人企業、小業主對事物的運作不是管理
3、不同的個體間的相關活動，不局限於上下級之間，同級之間的為了完成目標的活動也是管理，關鍵對主動者而言是一種管理，對被動者則不是。同時，因為下級對上級的溝通和協調因為通常來講缺乏主動性和主導性，一般不定義為管理
4、所有被認可為管理者都需要進行管理的活動，同時具有管理的只能。也就是說，像銷售經理，財務經理這樣職位的人，需要承擔本部門的組織結構，流程體系以及人力資源的職責，而不是統一由人力資源部門的人承擔。人力資源部門的同事只是承擔相關專家的職責，提供建議和咨詢
5、每一個企業需要為三種主要資源(土地、勞動和資本)中的每一種樹立生產率的目標，還要樹立生產率本身總的目標[6]
好了，對於管理的定義已經相對明確了。本篇就管理活動不做具體展開，簡單介紹一下管理的三個職能。
- 組織結構：
組織結構界定了對工作任務進行正式分解、組合和協調的方式。管理者設計組織結構時必須考慮六個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權和正規化。[7] 組織結構確定了組織的管理模式，不同部門之間的關係和差異，上下層之間的授權與分權，是一個組織的基本元素。組織結構的重要性毋庸置疑，是企業競爭優勢的基礎。但是卻已經逐漸淡出現代企業相互競爭的中心。因為現代企業組織結構的差異已經不再明顯，熟悉的最佳實踐可以容易的學習。另外，技術的發展促使無邊界組織和臨時組織越來越普遍。
明茨伯格依然定義了五種組織結構的類型：簡單結構、機械式官僚結構、專業式官僚結構、事業部制官僚結構和變形蟲結構。對應組織中五類人員：戰略高層、運營核心、中間線、技術人員和支持人員。運用組織的物種協調機制：相互協調，直接監督，工作流程標準化，工作輸出標準化和員工技能標準化。[8]
- 流程體系：
正常的流程體系分為業務流程和管控流程。
業務流程是為達到特定的價值目標而由不同的人分別共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先後順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能。活動與活動之間在時間和空間上的轉移可以有較大的跨度。
業務流程包括生產流程、營銷流程、各類行政申請流程、財務審批流程、人事處理流程、質量控制及客服流程。
管控流程實際是配合組織結構設置的上下間的程式劃分。例如不同營銷層級對銷售價格的審批流程，行政申請時需要經過的審批等。只是現實流程體系中很難區分業務流程和管控流程，兩者往往聚焦在同一個流程中。
- 人力資源：
人力資源的內容比較通俗。主要是人力資源的一個迴圈體系。人才規劃，人才招聘，員工培訓，人員配置，績效管理，薪酬管理，員工關係和職業發展。
需要界定的是：績效管理主要指的是員工績效管理，而不是組織績效。我們說過組織績效是戰略的範疇。
人力資源職能的重點在於：
1、關鍵人才的培養和職業規劃
2、員工激勵
3、人崗匹配
管理的簡單介紹就是這些，但是需要界定一個問題：
- 管理與制度：
制度是不是管理的一部分？我們認為制度包含兩個部分：流程制度和規範制度。
流程制度主要是流程體系的概念，而規範制度涉及外部規範的內部呈現，例如上海證交所的規範要求影響到企業內部的制度文件；另外一方面是公司企業文化的基本要求。第二個方面的介紹看關於企業文化的介紹。
我沒法界定他，但當我看到它時我就會認出來。[9]
在組織行為學的書中，羅賓斯用以上的一句話形容企業文化和色情文學。同時給出了他對企業文化的理解。企業文化（組織文化）指組織成員共有的一套意義共用的體系，它使組織獨具特色，區別於其他組織。對此項定義，我們深入研究過後認為並不確切。企業文化具有強弱之分，即使在一個組織內也有主文化和亞文化之分。另外所謂企業文化的獨具特色並沒有實際意義，關鍵在於企業文化對經營業績的影響。
我們認可的企業文化定義是：企業內的群體對外界普遍的認知和態度。
我們知道個人的行為表現主要來自於個人對外界事務的態度，這裡的態度指的是一種情感的表述。例如：“我不喜歡黑色的衣服”。其決定的行為表現有可能是：“我購買了一件色彩艷麗的衣服，而不是黑色的衣服。”而態度的來源實際上是個人對外界事務的認知。例如：“黑色是不吉利的顏色，所以我不喜歡黑色的衣服”。因此，企業內普遍的認知和態度就會形成群體相似的情感和行為表述，這就是企業文化。
任何文化的載體都是人，也只有人才能承載文化的內涵。外界的文字，語言，行為，制度，規章都是文化的表現結果。但是，這些文化的表現結果也會反過來影響文化。我們認為這些文化的表現結果內含文化的基因。正是通過基因的傳遞，帶來文化的傳遞。人與人之間正是通過文字，語言，行為，制度，規章等相互溝通，協調行為。當然，也存在著企業文化相背離的文字，語言，行為，制度，規章，那麼就會反作用於企業文化，弱化或者改變企業文化的內涵。
- 文化的強弱：
約翰•科特在《企業文化與經營業績》一書中，實踐研究了美國大型企業的文化強弱與經營業績之間的關係。結果證明，絕大多數文化強勢的企業都在經營業績上優於同行業的平均水平。我們認為企業文化的強勢來源於三個原因：
1、 企業自身的成功經歷：文化不是通過所謂的企業文化建設得來的，而是通過企業對自己過去行為的認可逐步強化的。企業在經營過程中，會有很多成功的實踐。這些成功的實踐案例會強化相關企業文化在企業內的積累。
2、 時間：我們發現很多擁有強勢文化的企業都是發展時間比較久的企業。這也不難理解，時間久了，沉澱的歷史和行為習慣就會影響企業文化的內涵
3、 穩定的員工群體：我們知道文化的唯一載體是人，企業文化的載體就是企業內的員工。當發生頻繁的人員流動時，企業內穩定的文化環境就是遭到破壞，進而影響到企業文化本身。
- 文化的優劣：
文化有沒有優劣？很多人都是持否認態度的。這樣的態度是基於認為我們的世界是一個多元化的世界，平等的世界。因此，文化的差異不能理解為優劣，只是一種差別。
但是，企業文化是有優劣的。這個所謂的優劣，並不是指文化本身的高低，而是指企業文化與企業外部環境的文化之間的差異。企業並不是一個封閉的組織，而是社會的一部分。任何從一個社會成長的企業，都無法擺脫社會文化的影響。刻意區別於社會文化的企業文化，很容易造成員工的困惑，也影響社會對企業的認可。而這樣的企業文化，我們認為是有缺陷的，也就不是優秀的企業文化。
