全景式管理
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什么是企业全景式管理[1]
现代的经济学发源于18世纪的亚当·斯密绝对优势理论和大卫·李嘉图的比较优势理论。任何的贸易行为，从小了说我们买卖一些日用品，从大了说国际间的经贸往来，其核心的经济原因都可以归功于以上两位大师的发现。现如今，中国已经成为国际上公认的“世界工厂”，同时有希望向“世界办公室”的方向发展，无论那一个方面，都需要中国在这个方面创造出自己的比较优势。
一个企业也是一样，做任何的生意，如何获得竞争优势都是企业不变的追求。不过一个企业在考虑如何获得竞争优势的时候，仅仅了解亚当·斯密和大卫·李嘉图的优势理论就有些简单化了。一个企业的竞争优势不仅仅来自于从经济上将的比较优势，更复杂的是企业中的人的管理。《周易·系辞上》说：“二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰。”意为：同心协办的人，他们的力量足以把坚硬的金属弄断；同心同德的人发表一致的意见，说服力强，人们就像嗅到芬芳的兰花香味，容易接受。任何的企业，都是由一群相互间偶然或必然走在一起的人组成的。如何管理这样一个的团队已经是企业经营管理非常非常重要的组成部分。
可是，企业的经营管理是如此的复杂，以至于现如今的企业界和管理学界两头都是自说自话。企业界往往过于关注一些现实的利益，系统性和持续性很容易被一些突发的事件所打断。一旦出现一些经营上的波折，容易改变原有的管理方向和计划。而管理学界则更复杂，无论是战略的十大学派，还是企业文化的若干学派，理论界往往习惯于从某一点来看管理的问题。在剖析企业问题的时候，都是切片式的分析，很少有管理学者可以全面的看待企业问题。企业界和管理学界这样的矛盾导致相互间的隔阂，也妨碍了真正的管理实践
好了，说了这么多，需要介绍一下什么是企业的全景式管理了。应该说全景式管理首先是一个胆大的妄想，希望通过研究企业行为，用之前无数片状的管理理论，完整的指导企业的发展。产生这样的妄想，一方面是基于个人多年的咨询生涯，任何的企业客户说到底真正需要的都是完整的管理提升。聚焦于某任何一点的优化，都只是前进中的一小步。另一方面，管理本身就应该是整体的，现今之所以混乱是因为我们还没有看到完整的大象（明茨伯格《战略历程》），我们犹如一个个盲人在摸象，各自都以为获得了象的全貌，事实上只是一角而已。我们所要做的是联合所有的盲人，彼此沟通对象的感觉，组成真正的整体，才能换来象的完整图画。
全景式管理包含五个核心的组成部分：愿景，战略，能力，管理和企业文化。
这里的愿景是一个广义的概念，包含了三个组成部分使命，核心价值观和狭义的愿景。“1970年，西尔斯公司(Sears)统治着整个零售行业。西尔斯公司的经营者们对于未来有着明确的认识——在未来，西尔斯公司将继续是世界第一大零售商。西尔斯公司的大多数供应商、雇员和股东们，甚至该公司的许多竞争者都持这种看法。西尔斯公司的竞争者们密切关注并且尽可能模仿它的每项举措。有一个人却有着不同的看法。这个人叫山姆·沃尔顿(Sam·Walton)，他经营着一家与西尔斯竞争的公司。凭借其与众不同的洞察力，沃尔顿认为在与西尔斯公司的竞争中，他可以获得胜利。虽然在当时，他的公司的规模与西尔斯相比简直是微不足道。”[2]
山姆·沃尔顿(Sam·Walton)认为西尔斯公司的模式并不属于未来，他创造了自己的大型卖场的模式。不屈从与所谓的最佳实践，他相信自己的判断。最关键的是，从一开始，山姆·沃尔顿(Sam·Walton)就知道自己要的不是西尔斯公司的复制品。他需要建立自己的公司—沃尔玛。
那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。他们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。[3]
企业的终极理想就是企业的使命，是企业存在的根本原因。这个理想属于整体团队，他不是某一个人的想法，不是某一部分人的想法，他是全体员工共同的理想；他不是明天或者后天就可以实现的目标，他是可以持久激励的远大目标；他不仅仅是一个目标，他是每一天都可以体现的价值。所以山姆·沃尔顿(Sam·Walton)认为沃尔玛的使命是：让普通百姓买到有钱人用的东西。
企业的核心价值观是企业行事的根本原则。所谓根本原则，很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。也不存在放之四海而皆准的核心价值观体系。“当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境改变了，我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时，我们还会保留它吗？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。”。[3]
狭义的愿景指的是一个相当长的时间周期内的目标，这里所说的相当长的时间至少需要超过10年，但是也不需要变得无限长，否则就和使命混淆了。愿景需要给公司的所有同事指明一个生动的未来前景，这个前景虽然不是非常量化的，但是当我们达到的时候，我们都可以感受到。索尼公司还仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业的时候，就宣称他的目标是成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。
使命，核心价值观和狭义的愿景一起组成了广义的愿景。这个愿景需要得到公司所有人的认可，将指引每一个人的前进方向。
当下最著名的战略管理大师非迈克尔·波特莫属。自从波特的《竞争战略》开辟了战略定位的理论以来，似乎已经统领了战略管理领域的大同。不管是管理咨询公司还是大型企业的高级管理层都对波特先生趋之若鹜。
不过也许有一个人是不以为然的，那就是亨利*明茨伯格，他的《战略历程》告诉我们竞争战略不过是战略管理的一个门派。而战略的形成包含很多方面。
第一个影响战略的因素应该是愿景规划。使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了：供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力，第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点：[4]
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
内部环境和外部环境的结合，应该对战略管理的第一个步骤战略分析起到决定的作用。在这个阶段，企业需要充分的分析，进而为第二个步骤战略优化提供依据和最初的框架。这里的最初框架实际上包含了战略第一步的认识，初步规划和行动计划。
而战略优化应该是一个定位逐渐清晰化的过程，这个过程和第三个步骤战略实施有很大程度的重合。另一方面讲，战略优化实际上属于一个思维的过程，而战略实施是一个行动的过程。在战略管理的整个过程中，除了战略分析以外，思维和行动是结合在一起的。
战略优化的过程包含了三个内容，分别是认识加深，规划逐步细化，计划调整的过程。这三个内容实际上不存在先后的次序，只是三个战略优化的方面。
认识加深（甚至是变化）主要指的是对公司战略影响重大的人员对公司未来业务发展的认识变化过程。这里所定义的对公司战略影响重大的人员包括公司的决策层以及关键岗位的人员。关于公司的决策层应该不难理解，由于决策层认识的变化，很容易对公司的发展战略内容甚至方向产生影响。而所谓的关键岗位的人员，需要个性化的理解。不同的企业具有完全不同的岗位。例如：在业务扩展期间，某个区域的发展由于某个业务员的能力发展速度远远超过了其他区域，那结果可能导致在后一阶段，这个业务员所在的区域成为公司主要的战略发展区域。又比如，很多新产品的上市，只是一个尝试性的过程。一旦突破性的结果产生，可能就会影响到企业产品战略的组成部分。
规划的逐步细化，需要进行一个可行性的研究与评估。评估的过程也是细化的过程。
而计划调整是一个周期性的过程，依据不同时期的认识和细化后的规划，编制本周期的行动计划。
而战略实施应该是一个组织性的学习，实施计划微调，阶段性回顾，结果评估的过程
其中阶段性的结果评估实际上就是组织绩效管理的过程。不可以简单的和员工绩效相混淆。员工绩效实际上是人力资源管理的组成部分，只是由于都挂着绩效的名头，被很多人误解为同一个概念。
应该说一个企业的每个战略周期内，都是战略分析，战略优化和战略实施三个步骤的过程。每个步骤也都是周而复始的运行着。战略分析的节点性很强，每个战略周期的起始阶段都是战略分析的高潮阶段。同时，在每个战略周期内，部分时间节点上，由于重大外部环境的变化，或者内部突发性的因素强化，或者因素弱化，也需要对本周期的战略进行重新分析。
而战略优化和战略实施都是一个循环的过程，深深嵌入企业日常管理的过程中
总的说来，企业的运营像是一个宽广的河流奔腾向前。战略管理属于对河流的方向和河道的宽度以及深度进行主动性管理的过程。
企业的能力指企业为完成既定的战略，所具备的资本和能力。
是的，企业能力也存在的广义和狭义的区分，广义的企业能力包括金融资本，有形资本和无形资本在内，表示从企业外部来看能增加企业竞争优势的资本状况；同时也包括从企业内部来看，用来提升完成目标可能的各项能力。
有形资本又称为物质资本。指企业购入，用于生产或支持生产的长期存在的生产物资形式，如机器、设备、厂房、建筑物、交通运输设施等。
无形资本则包括商誉，品牌，非专利技术，专利权，特许经验权，供销网络，土地使用权，进出口配额，区域相关政策，社会声誉等
作为企业的早期阶段，资本的作用不容忽视。不管是金融资本，有形资本还是无形资本，在竞争相对初级的时候，往往可以带来决定性的作用。
狭义的企业能力从理论上讲可以追溯到1942年熊彼特（Josephs·chumpeter）的《资本主义、社会主义和民主》和1959年潘罗斯（Edith·Penrose）的《企业增长理论》。在此之后包括企业竞争力（Ansoff，1965；Snow and Hrebiniab，1980；Hitt and Ireland，1985），核心或组织竞争力（Prahalad and Hamel，1990），组织能力（Chandler，1990），或企业动态能力（Teece，Pisano and Shuen，1997）等都为企业能力进行了注解。
现代企业能力定义主要指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和发展的系统方法和综合过程表现水平。
具体的企业能力构成，如果按照普通的职能来分的话，有营销能力，运营能力，财务能力以及研发能力
营销能力指企业获得客户的能力，包括两个大的方面：分析营销机会的能力（例如：收集外部信息，扫描营销环境以及细分市场和客户购买行为分析）和整合营销传播的能力（例如：广告，促销，关系营销和直接营销）
运营能力指企业有效率的完成客户需求的能力。所谓效率意味着以尽可能低的成本做任何事情。简单来说，一个有效率的过程的目标是以最小的资源投入生产出最好的产品或提供最好的服务[5]运营能力包括：工艺分析与选择的能力，供应链设计的能力，需求预测与运营安排的能力，
财务能力指企业获得营运的资金以及有效使用的能力。主要包括两方面的能力，一个是筹措资金的能力，另一个是安全使用和有效管理资金的能力。
研发能力指企业通过开发和实践满足客户未来需求的能力。研发能力包括客户需求预测的能力和产品设计的能力
狭义的企业能力概念加上企业拥有的资本，直接影响企业战略目标的完成。企业能力也是一个相对分散的概念。任何单一的资本或者能力都可以被替代，不像战略属于相对整体。现代商业活跃着各种外包机构，所承担的就是对各种资本和能力的替代。
管理学的创立应该算是德鲁克老先生的功劳，不过具有管理内涵的文献要更早。包括弗雷德里克·温斯洛·泰勒的《科学管理原理》以及亨利·法约尔的《工业管理和一般管理》是管理学早期的经典。
对管理的定义五花八门，包括亨利·法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能；法约尔之后，孔茨和奥唐奈里奇在仔细研究这些管理职能的基础上，将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质；亨利·明茨伯格从经理人角度出发，把经理人分为三个角色人际关系方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色；而德鲁克自己认为管理是任务，责任和实践的结合，具体活动包括计划，组织，整合，激励和考核。
在这里我们认为，管理的活动包括企业内部因职能分工，形成在不同个体间有目的的计划、组织、人事、领导、协调、控制；管理的职能分为三个方面：组织结构，流程体系以及人力资源；管理的任务是生产率。
这个定义明确了几个方面：
1、管理指的是企业内部的活动，对外的计划、组织、人事、领导、协调、控制等活动不是管理
2、管理来源于劳动分工，需要定义在不同的个体间，个人企业、小业主对事物的运作不是管理
3、不同的个体间的相关活动，不局限于上下级之间，同级之间的为了完成目标的活动也是管理，关键对主动者而言是一种管理，对被动者则不是。同时，因为下级对上级的沟通和协调因为通常来讲缺乏主动性和主导性，一般不定义为管理
4、所有被认可为管理者都需要进行管理的活动，同时具有管理的只能。也就是说，像销售经理，财务经理这样职位的人，需要承担本部门的组织结构，流程体系以及人力资源的职责，而不是统一由人力资源部门的人承担。人力资源部门的同事只是承担相关专家的职责，提供建议和咨询
5、每一个企业需要为三种主要资源(土地、劳动和资本)中的每一种树立生产率的目标，还要树立生产率本身总的目标[6]
好了，对于管理的定义已经相对明确了。本篇就管理活动不做具体展开，简单介绍一下管理的三个职能。
- 组织结构：
组织结构界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。管理者设计组织结构时必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。[7] 组织结构确定了组织的管理模式，不同部门之间的关系和差异，上下层之间的授权与分权，是一个组织的基本元素。组织结构的重要性毋庸置疑，是企业竞争优势的基础。但是却已经逐渐淡出现代企业相互竞争的中心。因为现代企业组织结构的差异已经不再明显，熟悉的最佳实践可以容易的学习。另外，技术的发展促使无边界组织和临时组织越来越普遍。
明茨伯格依然定义了五种组织结构的类型：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制官僚结构和变形虫结构。对应组织中五类人员：战略高层、运营核心、中间线、技术人员和支持人员。运用组织的物种协调机制：相互协调，直接监督，工作流程标准化，工作输出标准化和员工技能标准化。[8]
- 流程体系：
正常的流程体系分为业务流程和管控流程。
业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。
业务流程包括生产流程、营销流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程。
管控流程实际是配合组织结构设置的上下间的程序划分。例如不同营销层级对销售价格的审批流程，行政申请时需要经过的审批等。只是现实流程体系中很难区分业务流程和管控流程，两者往往聚焦在同一个流程中。
- 人力资源：
人力资源的内容比较通俗。主要是人力资源的一个循环体系。人才规划，人才招聘，员工培训，人员配置，绩效管理，薪酬管理，员工关系和职业发展。
需要界定的是：绩效管理主要指的是员工绩效管理，而不是组织绩效。我们说过组织绩效是战略的范畴。
人力资源职能的重点在于：
1、关键人才的培养和职业规划
2、员工激励
3、人岗匹配
管理的简单介绍就是这些，但是需要界定一个问题：
- 管理与制度：
制度是不是管理的一部分？我们认为制度包含两个部分：流程制度和规范制度。
流程制度主要是流程体系的概念，而规范制度涉及外部规范的内部呈现，例如上海证交所的规范要求影响到企业内部的制度文件；另外一方面是公司企业文化的基本要求。第二个方面的介绍看关于企业文化的介绍。
我没法界定他，但当我看到它时我就会认出来。[9]
在组织行为学的书中，罗宾斯用以上的一句话形容企业文化和色情文学。同时给出了他对企业文化的理解。企业文化（组织文化）指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。对此项定义，我们深入研究过后认为并不确切。企业文化具有强弱之分，即使在一个组织内也有主文化和亚文化之分。另外所谓企业文化的独具特色并没有实际意义，关键在于企业文化对经营业绩的影响。
我们认可的企业文化定义是：企业内的群体对外界普遍的认知和态度。
我们知道个人的行为表现主要来自于个人对外界事务的态度，这里的态度指的是一种情感的表述。例如：“我不喜欢黑色的衣服”。其决定的行为表现有可能是：“我购买了一件色彩艳丽的衣服，而不是黑色的衣服。”而态度的来源实际上是个人对外界事务的认知。例如：“黑色是不吉利的颜色，所以我不喜欢黑色的衣服”。因此，企业内普遍的认知和态度就会形成群体相似的情感和行为表述，这就是企业文化。
任何文化的载体都是人，也只有人才能承载文化的内涵。外界的文字，语言，行为，制度，规章都是文化的表现结果。但是，这些文化的表现结果也会反过来影响文化。我们认为这些文化的表现结果内含文化的基因。正是通过基因的传递，带来文化的传递。人与人之间正是通过文字，语言，行为，制度，规章等相互沟通，协调行为。当然，也存在着企业文化相背离的文字，语言，行为，制度，规章，那么就会反作用于企业文化，弱化或者改变企业文化的内涵。
- 文化的强弱：
约翰•科特在《企业文化与经营业绩》一书中，实践研究了美国大型企业的文化强弱与经营业绩之间的关系。结果证明，绝大多数文化强势的企业都在经营业绩上优于同行业的平均水平。我们认为企业文化的强势来源于三个原因：
1、 企业自身的成功经历：文化不是通过所谓的企业文化建设得来的，而是通过企业对自己过去行为的认可逐步强化的。企业在经营过程中，会有很多成功的实践。这些成功的实践案例会强化相关企业文化在企业内的积累。
2、 时间：我们发现很多拥有强势文化的企业都是发展时间比较久的企业。这也不难理解，时间久了，沉淀的历史和行为习惯就会影响企业文化的内涵
3、 稳定的员工群体：我们知道文化的唯一载体是人，企业文化的载体就是企业内的员工。当发生频繁的人员流动时，企业内稳定的文化环境就是遭到破坏，进而影响到企业文化本身。
- 文化的优劣：
文化有没有优劣？很多人都是持否认态度的。这样的态度是基于认为我们的世界是一个多元化的世界，平等的世界。因此，文化的差异不能理解为优劣，只是一种差别。
但是，企业文化是有优劣的。这个所谓的优劣，并不是指文化本身的高低，而是指企业文化与企业外部环境的文化之间的差异。企业并不是一个封闭的组织，而是社会的一部分。任何从一个社会成长的企业，都无法摆脱社会文化的影响。刻意区别于社会文化的企业文化，很容易造成员工的困惑，也影响社会对企业的认可。而这样的企业文化，我们认为是有缺陷的，也就不是优秀的企业文化。
