企業投資戰略制定
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企業投資戰略制定概述[1]
企業投資戰略的制定是實施企業投資戰略管理的基礎和首要環節，它對於企業投資的整個過程都具有非常重要的意義，也是企業從事投資活動的先決條件。企業投資戰略的制定包括確定投資戰略目標、戰略條件分析、確定投資戰略重點、制定投資戰略方案和戰略方案選優等步驟。
企業投資戰略制定的步驟[1]
企業投資戰略的目標是實現企業價值的最大化，投資戰略應圍繞這個目標確定企業的產業目標、產品目標、技術目標和市場目標等。投資戰略應儘量做到科學、合理。為此，要採取的措施一是詳細分析企業現狀，二是準確預測企業未來發展。通過分析現狀，把握企業現有的能力和水平，使戰略目標建立在現實可行的基礎上；通過預測未來，科學評估企業發展趨勢，又可使戰略目標具有超前性和先進性。
戰略條件的分析包括企業戰略環境的分析、企業內部條件的分析以及戰略態勢分析。戰略環境分析主要包括國家總體經濟狀況的分析，國家經濟政策，尤其是貨幣金融政策、投資政策、產業政策的分析，以及行業分析。內部條件的分析主要是分析企業的資源優勢與劣勢，以認清企業自身的實力。戰略態勢分析則是將戰略環境分析及企業內部條件分析結合在一起，分析企業應採取的戰略姿態。
(一)戰略環境分析
戰略環境分析主要包括國家總體經濟狀況的分析，國家經濟政策，尤其是貨幣金融政策、投資政策、產業政策的分析，以及產業分析。企業投資戰略環境分析模型的直觀表述見圖1。它表示在國民經濟系統內，包含著若幹產業，某產業的發展既受政治、經濟、社會、技術等方面因素的影響，又受其他產業發展的制約；在產業內部，某一產業的發展，既受政治、經濟、社會、技術等因素的間接影響，又受產業本身發展及其內部結構的影響。
對企業投資戰略環境分析的關鍵是對企業參與競爭的某個或某些產業的分析，這是因為產業環境決定了企業參與競爭的領域，以及產業的發展在一定程度上制約著企業的發展。產業分析的內容比較廣泛，主要包括以下幾點：
1．產業的特性
進行產業分析首先要對產業的特性進行分析，對產業特性的分析可以通過回答以下問題來完成：產業具有何種特性？在工業生產總過程中處於什麼位置？本產業有什麼資本需求？產業中的企業所需的資源是屬於資金密集型、技術密集型還是勞動密集型的？產業是屬於壟斷性競爭還是分散性競爭？本產業中的企業正在達到什麼樣的投資收益率？本產業中的財務指標(如資本收益率、每股平均收益、流動比率、速動比率、存貨周轉率等)的平均水平如何？
2．產業的壽命周期分析
產業壽命周期的概念是以產品的壽命周期演化而來的，其假設產業經過初創期、成長期、成熟期、衰退期幾個階段。初創期產業的特點是投資於此產業中的公司數量很少，公司盈利很少，大部分公司虧損，風險很大，屬於高風險低收益時期。成長期產業的特點是廠商數量開始增加，經營利潤迅速提高，但虧損的風險很大，破產率和兼併率也甚高。成熟期產業的特點是大量增加的企業由於競爭激烈、優勝劣汰，少數在競爭中生存下來的大廠商開始壟斷整個產業的市場，經營利潤較高，風險不大，但增長速度放慢，進入一個穩定發展的時期。衰退期產業的特點是由於市場對該產業產品的需求量下降，產品銷售量下降，廠商數目逐漸減少，市場萎縮，利潤不斷下降，當正常利潤無法維持時，整個產業便逐漸解體。
3．產業的發展狀況
分析產業的發展狀況對於確定資本的投向具有重要的意義。國家的經濟政策，政府對產業的支持和限制，產業相關技術的發展，國際經濟關係，如進出口貿易、資本、技術等在國際間的流動等，都對產業的發展起著相當重要的作用。產業本身的需要、資源供應以及產業的生產能力則對產業的發展有著更直接的影響。
對產業發展狀況的分析可以重點圍繞以下幾個問題展開：社會對產業的產品或服務的需求總量是多少？需求的趨勢如何？產業目前的總生產能力，包括設計能力，實際能力有多大？生產能力是過剩還是不足？產業的資源(包括自然資源、資本資源和人力資源等)供應狀況如何？產業的技術總體水平如何？今後技術將朝什麼方向發展？
4．產業的競爭結構分析
產業中的競爭結構是決定產業競爭規劃和激烈程度的根本因素。通過產業競爭結構的分析可以確定本企業對各種競爭因素的態度和基本對策，制定有效的企業戰略。美國著名的戰略管理學家邁克爾·波特指出，在任何產業里，無論是國內還是國外，無論是生產一種產品，還是提供一項服務，競爭規律都寓於五種競爭力量之中，即新競爭者的進入、替代品的威脅、買方的討價還價能力、供方的討價還價能力和現有競爭者之間的競爭。波特的分析模型涉及五種競爭力量的分析，所以也被簡稱為“五力模型”，見圖2。
新加入者的威脅。新加入者是指產業外準備進入或正在進入某產業從事生產經營活動的企業。進入產業的新加入者帶來新的生產能力，並謀求一定的市場份額，產業內供應增加而使利潤降低。但新加入者能否進入一個產業，要取決於該產業的進入障礙。構成進入障礙的因素有：規模經濟、產品差別化、資本的需求、銷售渠道、成本優勢、政府政策和法律的約束以及產業內現有企業的反應等。
產業內現有企業間的競爭。產業內現有企業的競爭對企業的生存和發展有著更直接的影響。產業內的競爭主要取決於下列因素：競爭者的多少和力量的對比、市場增長率、固定成本和庫存成本、產品差異性和用戶的轉變費用、產業生產能力的增加幅度、不同的競爭策略、退出障礙等。
替代品的威脅。技術的不斷發展會產生更新更好的替代品，如果企業產品的競爭能力弱，就會被替代品逐漸取代，從而使本產業內的企業處於不利的地位。
購買者的討價還價能力。在買方市場條件下，購買者的能力較強，則會要求生產廠家或供應商降低產品價格，提高產品質量，提供較好的服務及其他要求。這種討價還價能力對企業形成一種競爭壓力。供應者的討價還價能力。在賣方市場下，供應者的能力較強，供應者則會通過提高價格、降低服務費、配額供給等手段使被供應的生產企業在一定程度上達到妥協。
上述五種競爭決定因素既決定著產業與外部的競爭關係，也決定著產業內部的競爭關係。這五個因素本身又密切相關，一個變化可能會引起一系列變化，所以必須深入調查，積累資料，進行深入細緻的分析研究。
(二)企業內部條件分析
制定企業投資戰略，不僅要分析投資戰略環境，還必須正確認識和評價企業的內部條件，其中最重要的部分是分析企業的核心能力。核心能力是一種能為企業進入各類市場提供潛在機會，藉助最終產品為所認定的顧客利益做出重大貢獻，而且不易為競爭者所模仿的能力。
核心能力是企業在特定經營環境中形成的，與競爭能力和競爭優勢等方面有關的知識技能、技術體系、管理體系、價值觀念與行為規範的有機組合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。體現在企業員工身上的知識和技能是最常提到的核心能力的要素，它包含了企業特有的知識與技能狀況。技術體系是指經過多年的積累與選擇，經過整理建立起來的技術知識系統。管理體系指使用知識和創造知識的控制系統，如監督與激勵、責任與權利、分權與集權等。價值觀念與行為規範是融合於前三種要素之中的，是企業文化的一種表現形式。一個企業能否正確評價並培育自己的核心能力，是能否及時識別創新機會並提高創新成功概率的關鍵。
從戰略上來理解，能力是一套經營方法，每家公司都擁有一種將價值傳遞給顧客的經營方法。作為一個競爭實體存在的任何企業，都有其獨具的優勢。核心能力不存在有無之分，只有開發利用高低之分。有些優勢沒有形成現實的競爭力，僅僅是核心能力的雛形，是處於低級階段的核心能力。核心能力只有被企業管理者所認識並加以培養，才能發揮其作為核心能力的作用，否則，它只能是一種潛在的核心能力。核心能力具有以下特性：
1．有價值
企業核心競爭力有助於企業為顧客創造價值，它能為顧客帶來相對長期的關鍵性利益，能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀，能為企業創造超過一般同行企業的超額利潤。
2．異質性
企業核心能力系企業在其長期的生產經營活動過程中積累而成，它不僅與企業獨特的技能等技術特性高度相關，還深深地印上了企業組織管理、市場營銷以及企業文化等諸多方面的特殊烙印。企業核心能力既具有技術特性又有組織特性，很難被競爭對手完全瞭解而輕易複製，更無法完全進行市場交易。企業核心能力的異質性，決定企業的效率差異與收益差別。
3．擴展性
核心能力使企業擁有進入各種市場的潛力。企業一旦建立了自己的企業核心能力，即可將其核心能力組合到不同的相關創新中，構建新的創造與發展的基礎，並不斷推出創新成果。核心能力是發展新業務的引擎，它決定著企業如何實行多樣化經營，是差別化競爭優勢的源泉，如卡西歐公司在顯示技術方面的核心能力可使其參與電腦、微型電視、監視儀等方面的經營。
4．動態性
企業核心能力是企業在長期實踐中以特定方式、沿著特定的技術軌道逐步積累起來的，因此具有較強的穩定性。但是企業核心能力的動態發展演變也是客觀必然的。企業核心能力總與一定時期的顧客價值需求、產業動態、管理模式以及企業資源等變數高度相關，曾經的企業核心能力也可能演變為一般的企業能力。因此，企業戰略需要適時實現企業核心能力的躍升。
核心能力是一組先進技術的和諧組合。它既包括科學技術，又包括管理、組織以及營銷等方面的技能。這些技術的結合方式和技術的先進水平共同決定著核心能力的強弱，決定著企業開發新產品、服務市場、挖掘新的市場機會的潛力，體現著競爭優勢。
要正確認識核心能力還必須理解核心產品的概念。核心產品是核心能力的載體，它是一種或幾種核心能力的物質體現，同時也是核心能力的市場體現。核心產品是最終產品的重要組成部分，是聯繫核心能力與最終產品的紐帶。對於核心能力、核心產品與最終產品的關係有一個比較確切的比喻。企業好比一棵大樹，樹幹和大樹枝是企業的核心產品，小樹枝是各業務單元(SBU)，樹枝、花和果實則是最終產品，而提供營養的根系則是核心能力。核心能力理論認為：企業是一種或幾種核心能力的組合，核心能力隱藏於各戰略業務單元(SBU)和產品之後，不易察覺，但它是客觀存在的。一種核心能力可以衍生出幾種產品和業務，核心能力比產品更穩定，發展更緩慢，產品僅僅是核心能力的短期表現。所以，企業應該透過產品來分析自己的核心能力。
(三)投資戰略態勢分析
企業投資戰略態勢是指在企業投資戰略中，企業的內部條件與外部環境相互對比所形成的一種趨勢架構。它也說明瞭企業在對待環境變化的過程中所應採取行動的姿態。戰略態勢分析首先必須回答以下問題：我們的企業是乾什麼的？顧客是誰？對顧客的價值是什麼？我們的業務將是什麼？我們的業務應該是什麼？在明確了上述五個問題的基礎上，戰略態勢的分析可以採用機會—威脅分析矩陣、波士頓矩陣和戰略群模型等工具。
1．機會—威脅(SWOT)分析矩陣
機會—威脅分析矩陣是西方廣為應用的一種戰略分析方法。SWOT是英文的縮寫，SW指企業內部的優勢和劣勢(Strengths and Weaknesses)，OT指企業外部的機會和威脅(Opportunities and Threats)。SWOT分析就是企業在選擇戰略時，對企業內部的優劣勢和外部環境的機會與威脅進行綜合分析，據此對可供選擇的戰略方案做出系統評價，最終選出一種最合適的戰略。
企業內部的優劣勢是相對於競爭對手而言的，表現在資金、技術、設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。衡量企業的優劣勢有兩個標準，一是資金、產品、市場等一些單方面的優劣勢，一是綜合的優劣勢。企業要對內外環境條件作深層次分析，不僅研究現實的機會與威脅、優勢與劣勢，還要研究潛在的機會與威脅、優勢與劣勢。在戰略選擇上，企業要揚長避短，內部優勢強，就宜於採用增長型戰略，否則就宜於採用防禦型戰略。
戰略選擇還要考慮另一個方面，即企業的外部環境。外部環境包含很多因素，有的對企業發展有利，可能給企業帶來某種機會，例如寬鬆的政策、技術的進步就有可能給企業降低產品成本、增加銷售量創造條件。外部環境中對企業的威脅則是那些不利於企業發展的因素，如緊縮信貸、原材料價格上漲、稅率提高等等。來自企業外部的機會和威脅，有時需要與競爭對手相比較才能確定。有利的條件可能對大家都有益，威脅有時也不僅僅是威脅本企業。因此，在有些條件下，還要分析同樣的外部環境到底對誰更有利或更不利。誠然，企業與競爭對手的外部環境是不可能完全相同的，但很多時候卻有許多共同點，此時對機會與威脅的分析不能忽略與競爭對手相比較。企業擁有的機會多，一般宜採取增長型戰略，而面臨強大威脅時，則宜採取防禦性戰略。這隻是一般的規律，不能絕對化。影響企業的內部因素與外部環境因素很多，並且它們之間又互相滲透和影響，因此制定戰略時必須把它們綜合起來考慮，以便尋求總的最佳效果，見圖3。
2．波士頓矩陣
它是由一家世界著名的咨詢公司波士頓咨詢集團(Boston Consulting)創立的一種被廣泛運用的戰略態勢分析方法，該方法可以對現行的業務組合進行分析，如圖4所示。波士頓矩陣根據業務增長率和競爭地位將企業的各業務單位分為四類：
(1)明星類。
這種類型的業務單位具有高市場成長率和高市場份額。對於這類業務，應加大投資力度，減少現金消耗，爭取可觀的盈利。
(2)金牛類。
這種類型的業務單位市場成長率偏低而相對市場份額較高，企業享有規模經濟和較高利潤率的優勢，因此必須保持自己在某一領域或產品上的相對優勢。為此企業或投人大量現金，以更新產品、分銷組合和促銷手段，保持較高的市場占有率；或採用併購方式，以提高市場占有率和覆蓋率為目的，收購或兼併目標企業，擊敗競爭對手，或搶占制高點，給競爭對手造成威脅。
(3)問題類。
這種類型的業務單位市場成長率高而相對市場份額較低，企業要在大量投資和及時退出兩者中做出果斷抉擇，要麼追加投資，使之迅速趕上正處於成長中的市場需要，躋身明星陣容，要麼及時退出，採用出售股權的方式，把原有投資儘可能回收，以免不必要的風險侵蝕資本。
(4)狗類。
這種類型的業務單位市場成長率和相對市場份額均較低，管理當局則要採用收縮或淘汰的策略。
業務組合分析為以提高企業核心能力為目標的發展戰略奠定了堅實的基礎，明星類產品和金牛類產品往往代表了企業核心能力的發展方向，問題類產品往往代表了企業輔助能力的發展狀況；而狗類產品則可能是與能力無關的“跟風競爭”的產物。公司應根據四大類戰略業務單位的不同特點，分別策劃戰略投資方案，使每一個戰略業務單位能沿著正確的戰略路線發展。
3．戰略群模型
戰略群模型是在波士頓矩陣的基礎上，由小湯普森(A．A．Thompson，Jr)與斯特裡克蘭(A．J．Strickloud)對其進行修改後得出的又一種企業戰略態勢分析方法，見圖5。
象限I中的企業應該對現有的業務進行分析，找出競爭地位較弱的原因，並確定是否有能力實現過去制定的戰略目標。在迅速增長的市場中，弱小的企業也有機會成為強有力的競爭者。因此當企業通過努力獲得競爭優勢時，應該首先考慮集中戰略，這時如果企業缺乏必要的資源，可以通過橫向一體化戰略來加強企業的競爭地位。反之當企業無法在戰略規劃期內獲得更多的競爭優勢，應該考慮放棄或清算戰略。
象限Ⅱ中的企業處於最佳的戰略位置，首要選擇的投資戰略應該是繼續集中發展現有業務，不宜輕易轉移其既有競爭優勢。如果擁有較多的資源，就可以考慮縱向一體化，無論前向或後向一體化都有助於擴大其市場份額，提高利潤率。企業還可以採用同心多樣化戰略，以減少經營範圍過窄所帶來的風險，但這對資源的要求會較大。
象限Ⅲ中的企業，具有較多的資源，而內部增長對資源的需求卻有限，因此可以採取同心多樣化經營以利用原有的競爭優勢，也可以採取複合多角化經營以分散經營風險，還可以採取聯合投資的做法，以實現進入更有前途的業務領域的目標。
象限Ⅳ中的企業通常減少其對原有業務的投資，可以考慮實施多樣化經營，從其他業務領域獲得發展機遇，或者實施緊縮型的抽資轉向戰略，或者採用放棄或清算戰略，以儘可能收回被占用的資源。
企業的戰略投資活動應該遵循企業成長的規律，通過戰略投資活動調整企業的結構，使企業不僅獲得量的增長，同時也使結構得到優化。結構的優化包括企業的經營資源結構、產品結構、產業結構等。
1．對經營資源的投資重點
在2l世紀，企業戰略投資的重點發生了重大的轉變，投資所形成的資產從有形資產更多地轉向無形資產。企業通過投資形成資產，投資所形成的資產可以是有形的，如土地和建築物、工廠、設備和存貨；也可以是無形的，如專利、品牌、技術訣竅和人力資源等。近年來，西方國家投資所形成的無形資產呈增加的趨勢，有些企業的無形資產投資已經超過一個企業市值的一半以上。企業經營者越來越重視無形資產的價值，他們認為，與有形資產相比，人才、知識、資料庫、管理體系、戰略合作關係、企業形象等更能增加企業的價值。在知識經濟條件下，企業最重要的經營資源是知識以及掌握這些知識的人才，所以企業應加大對知識產權的投資。同時由於知識存在於使用者身上，而知識勞動者的想象力、經驗等無形資產比企業中的有形資產重要得多，因此企業應該加大對人力資源的投資。
2．對產品生命周期不同階段的投資重點
在不同的產品生命周期階段，消費者的需求是不同的，因此不同階段的關鍵成功因素是不同的，所以投資的重點也是不同的，見圖6。
在產品的投入期，經營風險非常高，關鍵的成功因素是新產品的開發與投入。在這一階段，投資的重點是產品的開發。在投入期，產品成本高，銷售收入低，利潤很可能是負的。財務上要註意對可行性評價的審核決策。
在產品的成長期，經營風險很高，關鍵的成功因素是市場份額的增長與全面市場開發。投資的重點應該放在建立銷售網路、廣告宣傳、建立與銷售商的伙伴關係等市場開發上。在發展期，隨著產品市場滲透的加強，銷售額將提高，由於成本較前一階段下降，產品將開始盈利。在財務上要註意對市場與市場份額的投資評價。
在產品的成熟期，經營風險一般，關鍵的成功因素是在最小成本下維持市場份額。這一階段以穩定的價格和利潤以及競爭者的出現為特征，由於市場趨於飽和，新產品吸引力開始逐漸減少，從而銷售額及利潤將達到最高水平。在財務上要註意計算投資回報和剩餘收入。
在產品衰退期，經營風險較低，在這一階段，關鍵的成功因素是要保持成本最小化和資產變現。財務上要註意從運行中回收現金流。
3．對產業生命周期的不同階段的投資重點
在不同的產業生命周期階段，企業所需考慮的投資重點也是不同的，見圖7。
當產業處於成長期，外部對產業的需求迅速增長，產業內的企業面臨較大的發展機會，企業的主要目標是擴大生產規模。在這一階段，企業可以通過併購、租賃等產權投資形式來獲得企業規模的擴大。
當產業處於成熟期，外部對產業的需求呈穩定態勢，產業內的企業面對一定的市場份額，企業的主要目標是擴大市場占有率。這一階段，企業的投資一方面應該主要放在擴大市場占有率上，如通過新建或併購等形式擴大銷售網路，另一方面要通過多角化經營(通過投資新建或併購其他產業的企業)使企業實現產業的升級。
當產業處於衰退期，外部對產業的需求逐步下降，產業內的企業面對虧損甚至倒閉的威脅，企業必須從生產能力過剩的產業轉向其他具有發展前景的產業。在這一階段，企業主要是要實現資產的變現。
從一個產業轉向另一個產業，要把握好時機。適時從一個產業向另一個產業過渡是企業成長的必然選擇。如果過早地進入一個新的產業，就可能失去在原有產業的投資收益，如果在原有產業停留時間過長，就有可能永遠失去進入一個新的產業的機會。
諾基亞公司就是通過戰略投資實現從一個產業向另一個更高級的產業轉移的典型範例。諾基亞公司是一個生產了130年林木製品的企業，20世紀80年代，它曾轉向電視機生產、小型電腦生產，都以失敗告終。1992年，公司新任總裁奧裡拉將公司的目標定位於行動電話這一具有快速增長潛力的全新市場上。當時，諾基亞公司的技術基礎薄弱，它從外部買進了大量技術，將以數字技術為基礎的微型電話系統中的許多設計工作、集成電路和零部件生產以及銷售工作轉包出去，並且在世界範圍內宣傳其微型電話為“最輕便的電話”，使其很快成為世界上著名的電信生產商。
企業要根據戰略目標的要求，制定可行的企業投資戰略方案。制定投資戰略方案一般要分成輪廓設想、精心設計和前景預測三個步驟。
(一)進行輪廓設想
輪廓設想就是從不同的角度和途徑，設想各種各樣的可行方案。這一步驟的關鍵在於衝破思維定式，充分發揮創造力，大膽創新。
(二)精心設計
由於輪廓設想所得到的方案比較粗糙，需要進一步精心設計完善之後才有實用價值。精心設計主要包括兩項工作，即確定方案的細節和估計方案的實施結果。
(三)戰略執行前景預測
在制定企業投資戰略時，企業必須事先預測戰略行動的前景。通過戰略執行前景的預測，企業可以更加合理地規劃戰略執行預算，提高資本使用的效率，避免產生太大的資本損失和浪費。企業投資戰略前景預測包括戰略執行的結果、戰略執行過程中可能遇到的意外情況、戰略執行的費用等。
企業投資戰略決策是一個多方案之間評價選優的過程。投資戰略的選擇是在若幹個可行的投資戰略方案中選出最優的方案。研究表明，下列因素對投資戰略的選擇起著關鍵性的作用。
(一)企業的總體戰略
企業的總體戰略決定著企業投資戰略的選擇，它是投資戰略選擇過程的起點。
(二)決策者對風險的態度
投資是風險性很高的活動。企業決策者對風險的態度，會影響對投資戰略的選擇。高風險投資戰略方案意味著可能的高收益。有的企業決策者願意承擔投資風險，通常採取進攻性的發展戰略，迴避投資風險的企業決策者通常採取防禦性戰略。
(三)企業籌集和調配資源的能力
企業在經營中需要資金、原材料、人才、能源等一系列資源，企業籌集這些資源的能力對企業投資的成功有重大的影響。企業與金融界、政府部門及其他企業的關係，企業的聲譽及還款能力，企業在產業中的組織和協調能力都與企業籌集資源的能力有很大關係。
(四)競爭者的反應
決策者應全面考慮競爭者對不同投資戰略選擇可能做出的各種反應，並制定出相應的對策。
(五)時間因素
投資戰略決策可利用的時間影響著投資戰略選擇。時間壓力限制了可供選擇的投資決策方案的數量，也減少了在評價方案時所能收集的信息量。當處於時間壓力下時，人們往往更看重消極因素，考慮的問題也較少。另外還應考慮實施投資戰略的時機。
為了對決策方案進行科學、合理的評價，並根據評價結果選擇最優方案，首先必須設置適宜的評價標準。研究表明，判斷某一戰略是否可行需要通過以下4項檢驗：
(1)目標一致性檢驗。擬議中的戰略方案必須與企業的目標保持一致。
(2)產業結構檢驗。擬議中的戰略應該發揮企業在特定產業或相關產業結構中的優勢。
(3)能力檢驗。擬議中的戰略所需要的條件應該能依靠企業的技巧和能力滿足。
(4)可行性檢驗。擬議中的戰略所需要的資源條件應能獲得，制約因素應能剋服。
投資戰略的實施是將投資戰略方案付諸行動的過程。首先要將戰略方案具體化，因為實施戰略方案需要將其分解為可操作的具體方案。其次要建立實現戰略的組織結構，因為方案是通過組織來實施的，適宜的組織結構將為企業戰略決策方案的實施提供組織上的保證。美國著名管理學家錢德勒先生指出：“組織結構服從戰略。”企業要根據戰略來調整組織結構，確保實現戰略所必要的活動能夠有效地進行。同時，還要根據外部環境的變化，對企業的戰略進行修正，以保證戰略的正確性。
企業投資戰略制定的主要依據[2]
企業投資戰略的制定必須依據一定的主客觀條件方可做出。只有依據主客觀條件制定的企業投資戰略，才是切實可行的戰略。一般來講，企業投資戰略的制定要依據以下一些條件：
(1)企業的行業特性
不同的行業有不同的生產規模、技術結構和技術水平。企業處於哪一種行業，準備投資哪些新的行業，必須對其行業特性有充分的瞭解。有些行業技術結構複雜，技術水平高；有些行業生產規模大，所需投資量大；有些行業經營難度大，風險高等。特別是在目前我國行業壁壘森嚴，進入障礙大，資本與產權轉移較困難，價格體系不盡合理，資本利潤率差距和競爭結構差距較大的情況下，針對不同的行業特性制定企業投資戰略更是非常必要。
(2)企業的資金籌措能力
資金籌措能力是企業能力的一部分。企業能夠籌措到多少資金，是制約企業投資規模和投資水平的主要因素。如果企業不能及時籌措足夠的資金，就無法實現投資目標，企業的生存和發展將處於停滯狀態，同樣，如果企業不能量力而行，盲目擴大投資規模，企業的投資也不可能成功。因此，制定投資戰略必須以企業籌措資金的能力為出發點，量力而行。
(3)企業自身素質與實力
企業的技術水平、管理水平、市場占有率、盈利和折舊水平、競爭能力、員工素質等是反映企業素質和實力的主要指標。一般地說，實力越強的企業，就越有可能進行大規模和多方位的投資；實力較弱的企業，則投資的範圍和規模也就越小。對於所有企業來說，投資都是有風險的，實力較小的企業不太可能進行風險很大的投資，而實力較大的企業則可以進行某種風險較大的投資。
(4)國家的經濟形勢和經濟政策
現階段，企業的投資在很大程度上受國家經濟形勢和經濟政策的影響和控制。國家通過制定各種經濟政策來調控企業行為，並根據經濟形勢的變化下放或收回部分投資決策權。當國家經濟形勢較好，經濟處於高速增長時，投資的環境也相對較好，市場廣闊、資金充裕，在這種情況下企業的發展條件也較為優越。而當國家經濟形勢不太好，經濟處於低速增長期，國家經濟政策緊縮時，企業的投資環境則相對較差。這時市場萎縮，融資困難，使企業難以發展。
企業投資戰略制定應考慮的因素[3]
研究表明，下列因素對投資戰略的選擇起著關鍵性的作用：
1．企業的總體戰略
企業的總體戰略決定著企業投資戰略選擇，它是投資戰略選擇過程的起點。
2．項目的贏利性
投資的根本動機是追求收益的最大化，投資收益主要是指投入資金運用後所得的收入與發生的成本之差，投資決策中考慮投資收益要求投資方案的選擇必須以投資收益的大小來取捨，即應選擇投資收益最高的方案。
3．決策者對風險的態度
投資風險意味著投資收益的不確定性，它王要來自於投資者對市場預期的不確定性-企業決策者對風險的態度會影響對投資戰略的選擇。高風險投資戰略方案意味著高收益的可能性、有的企業決策者願意承擔投資風險，通常採取進攻性的發展戰略，迴避投資風險的企業決策者通常採取防禦性戰略。
4．企業籌集和調配資源的能力
籌資無疑決定著投資，是投資的前提。企業確定的投資方案或項目所需的資金數額需要通過籌資解決，只有如數、及時籌集到投資所需要的資金，投資方案才能實施。如果籌資不順利、籌集不到或籌不足所需要的資金，即使再姦的投資方案也不能得以實施。另外，企業投資中需要原材料、優秀的人才、能源等一系列資源，企業本身是否有獨特的優勢是企業成功的關鍵。企業與金融界、政府部門及其他企業的關係，企業的聲譽及還款能力，企業在產業中的組織和協調能力等等，與企業籌集資源的能力有很大關係。
5．投資彈性
投資彈性包括兩個方面；一是規模彈性，投資企業必鬚根據自身資金的可供能力和投資效益或者市場供求狀況，調整投資規模，或者收縮或者擴張；二是結構彈性，投資企業必須有能力根據市場風險或市場價格的變動，調整現存投資結構。在市場經濟中，投資彈性具有重要意義。由於市場處於一種變動之中，企業經營規模和投資規模、企業經營結構相投資結構都必須相機調整，調整的前提就是投資彈性。
