組織文化
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組織文化（Organizational Culture）
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組織文化廣義：是指企業在建設和發展中形成的物質文明和精神文明的總和。包括組織管理中硬體和軟體，外顯文化和內隱文化兩部分。
組織文化狹義：組織文化是組織在長期的生存和發展中所形成的為組織所特有的、且為組織多數成員共同遵循的最高目標價值標準、基本信念和行為規範等的總和及其在組織中的反映。
具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。
1、創新。當前我們面臨的市場環境充滿了挑戰，我們不能再固守於按部就班的工作方式，要鼓勵創新，鼓勵競爭，鼓勵開拓，開發新的市場，開拓新的業務領域。
2、協作。企業是一個全程全網的工作系統，任何一項工作都是由一個系統，而不是個人完成的，因此一種協作的精神對企業來講就顯得更加重要。協作的文化就是要求企業與企業之間、員工與員工之間，創造一種合作、協調、溝通、互助的氛圍，通過團隊精神的開發和利用，充分發揮企業人、財、物的網路資源優勢，達到“１＋１＞２”的目的。
3、嚴謹。企業的工作看似簡單，但任何一項細微的差錯都會造成無法補救的過失。所以在企業文化中要提倡一種嚴謹的工作作風，這裡牽涉到質量，而質量管理的一個重要方面就是員工的嚴謹的工作方式。
4、忠誠。企業的可持續發展需要有一支有能力、有實力、穩定可靠的員工隊伍，尤其是一支對企業忠誠的隊伍。
5、誠信。誠信是忠誠的另一面，這裡是針對客戶的。信用經濟時代對企業誠信提出了越來越高的要求，也使誠信成為了企業發展中一種不可或缺的資源。
6、溫情。包括員工之間的人際關係，企業的客戶關係，企業的信譽和形象以及企業對員工的關係上，都應該體現這種溫情。
1、組織文化的意識性
大多數情況下，組織文化是一種抽象的意識範疇，它作為組織內部的一種資源，應屬於組織的無形資產之列。它是組織內一種群體的意識現象，是一種意念性的行為取向和精神觀念，但這種文化的意識性特征並不否認它總是可以被概括性地表述出來。
2、組織文化的系統性
組織文化由共用價值觀、團隊精神、行為規範等一系列內容構成一個系統，各要素之間相互依存、相互聯繫。因此，組織文化具有系統性。同時，組織文化總是以一定的社會環境為基礎的，是社會文化影響滲透的結果，並隨社會文化的進步和發展而不斷地調整。
3、組織文化的凝聚性
組織文化總可以向人們展示某種信仰與態度，它影響著組織成員的處世哲學和世界觀，而且也影響著人們的思維方式。因此，在某一特定的組織內，人們總是為自己所信奉的哲學所驅使，它起到了“粘合劑”的作用。良好的組織文化同時意味著良好的組織氣氛，它能夠激發組織成員計程車氣，有助於增強群體凝聚力。
4、組織文化的導向性
組織文化的深層含義是，它規定了人們行為的準則與價值取向。它對人們行為的產生有著最持久最深刻的影響力。因此，組織文化具有導向性。英雄人物往往是組織價值觀的人格化和組織力量的集中表現，它可以昭示組織內提倡什麼樣的行為，反對什麼樣的行為，使自己的行為與組織目標的要求相互匹配。
5、組織文化的可塑性
某一組織，其組織文化並不是生來具有的，而是通過組織生存和發展過程中逐漸總結、培育和積累而形成的。組織文化是可以通過人為的後天努力加以培育和塑造的，而對於已形成的組織文化也並非一成不變，是會隨組織內外環境的變化而加以調整的。
6、組織文化的長期性
長期性指組織文化的塑造和重塑的過程需要相當長的時間，而且是一個極其複雜的過程，組織的共用價值觀、共同精神取向和群體意識的形成不可能在短期內完成，在這一創造過程中，涉及到調節組織與其外界環境相適應的問題，也需要在組織內部的各個成員之間達成共識。
組織文化的結構[1]
組織文化的結構劃分有多種觀點，組織文化劃分為四個層次，即物質層、行為層、制度層和精神層。
1．物質層（Artefacts of Organizational Culture）。是組織文化的表層部分，它是組織創造的組織的物質文化，是一種以物質形態為主要研究對象的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。優秀的組織文化是通過重視產品的開發、服務的質量、產品的信譽和組織生產環境、生活環境、文化設施等物質現象來體現的。
2．行為層。即組織行為文化，它是組織員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。包括組織經營活動、公共關係活動、人際關係活動、文娛體育活動中產生的文化現象。組織行為文化是組織經營作風、精神風貌、人際關係的動態體現，也是組織精神、核心價值觀的折射。
3．制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質文化和組織精神文化有機地結合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產生規範性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規章制度、道德規範和員工行為準則的總和。它集中體現了組織文化的物質層和精神層對成員和組織行為的要求。制度層規定了組織成員在共同的生產經營活動中應當遵守的行為準則，主要包括組織領導體制、組織機構和組織管理制度等三個方面。
4．精神層。即組織精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織哲學的總和體現和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優良傳統的結晶，是維繫組織生存發展的精神支柱。主要是指組織的領導和成員共同信守的基本信念、價值標準、職業道德和精神風貌。精神層是組織文化的核心和靈魂。
組織文化的形式[1]
其內容可以分為顯性和隱性兩大類。
1.顯性組織文化
所謂顯性組織文化就是指那些以精神的物化產品和精神行為為表現形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質的內容。它包括組織的標誌、工作環境、規章制度和經營管理行為等幾部分。
（1）組織標誌。是指以標誌性的外化形態，來表示本組織的組織文化特色，並且和其它組織明顯地區別開來的內容，包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、廠歌、商標、組織的標誌性建築等。
（2）工作環境。是指職工在組織中辦公、生產、休息的場所，包括辦公樓、廠房、俱樂部、圖書館等。
（3）規章制度。並非所有的規章制度都是組織文化的內容，只有那些以激發職工積極性和自覺性的規章制度，才是組織文化的內容，其中最主要的就是民主管理制度。
（4）經營管理行為。再好的組織哲學或價值觀念，如果不能有效地付諸實施，就無法被職工所接受，也就無法成為組織文化。組織在生產中以“質量第一”為核心的生產活動、在銷售中以“顧客至上”為宗旨的推銷活動、組織內部以“建立良好的人際關係”為目標的公共關係活動等等，這些行為都是組織哲學、價值觀念、道德規範的具體實施，是他們的直接體現，也是這些精神活動取得成果的橋梁。
2.隱性組織文化
隱性組織文化是組織文化的根本，是最重要的部分。隱性組織文化包括組織哲學、價值觀念、道德規範、組織精神幾個方面。
(1)組織哲學。是一個組織全體職工所共有的對世界事物的一般看法。組織哲學是組織最高層次的文化，它主導、制約著組織文化其他內容的發展方向。從組織管理史角度看，組織哲學已經經歷了“以物為中心”到“以人為中心”的轉變。
(2)價值觀念。是人們對客觀事物和個人進行評價活動在頭腦中的反映，是對客觀事物和人是否具有價值以及價值大小的總的看法和根本觀點，包括組織存在的意義和目的，組織各項規章制度的價值和作用，組織中人的各種行為和組織利益的關係等等。
(3)道德規範。組織的道德規範是組織在長期的生產經營活動中形成的，人們自覺遵守的道德風氣和習俗，包括是非的界限、善惡的標準和榮辱的觀念等等。
(4)組織精神。是指組織群體的共同心理定勢和價值取向。它是組織的組織哲學、價值觀念、道德觀念的綜合體現和高度概括，反映了全體職工的共同追求和共同的認識。組織精神是組織職工在長期的生產經營活動中，在組織哲學、價值觀念和道德規範的影響下形成的。
組織文化的類型[1]
根據不同的標準和不同的用途，理論界目前對組織文化有著不同的劃分方法，其中，最常見的劃分方法有以下幾種：
（一）按照組織文化的內在特征
艾莫瑞大學的傑弗里•桑南菲爾德提出了一套標簽理論，它有助於我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文化的合理匹配的重要性。通過對組織文化的研究，他確認了4種文化類型：
1.學院型組織文化
學院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。在這裡他們能不斷地成長、進步。這種組織喜歡雇用年輕的大學畢業生，併為他們提供大量的專門培訓，然後指導他們在特定的職能領域內從事各種專業化工作。桑南菲爾德認為，學院型組織的例子有：IBM公司、可口可樂公司、寶潔公司等。
2.俱樂部型組織文化
俱樂部型公司非常重視適應、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關鍵因素，年齡和經驗都至關重要。與學院型組織相反，它們把管理人員培養成通才。俱樂部型組織的例子有：聯合包裹服務公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構和軍隊等。
3.棒球隊型組織文化
棒球隊型這種組織鼓勵冒險和革新。招聘時，從各種年齡和經驗層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標準。由於這種組織對工作出色的員工給予巨額獎酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構、軟體開發、生物研究領域，這種組織比較普遍。
4.堡壘型組織文化
棒球隊型公司重視創造發明，而堡壘型公司則著眼於公司的生存。這類公司以前多數是學院型、俱樂部型或棒球隊型的，但在困難時期衰落了，現在儘力來保證企業的生存。這類公司工作安全保障不足，但對於喜歡流動性、挑戰的人來說，具有一定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業產品公司、天然氣探測公司等。
（二）按照組織文化對其成員影響力的大小
哈佛商學院的兩位著名教授約翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett)於1987年8月至1991年1月，先後進行了四個項目的研究，依據組織文化與組織長期經營之間的關係，將組織文化分為三類：
1.強力型組織文化
在具有強力型組織文化的公司中，員工們方向明確，步調一致，組織成員有共同的價值觀念和行為方式，所以他們願意為企業自願工作或獻身，而這種心態又使得員工們更加努力。強力型組織文化提供了必要的企業組織機構和管理機制，從而避免了組織對那些常見的、窒息組織活力和改革思想的官僚們的依賴，因此，它促進了組織業績的提升。
具有這種組織文化的企業，不存在抽象的、好的組織文化內涵，也不存在任何放之四海而皆準、適合所有企業的“克敵制勝”的組織文化。只有當組織文化“適應”與企業環境時，這種文化才是好的、有效的文化。不同的組織，需要不同的組織文化，只有文化適應於組織，才能發揮其最大的功能，改善企業經營狀況。
市場適應度高的組織文化必須具有同時在公司員工個人生活中和公司企業生活中都提倡信心和信賴感、不畏風險、註重行為方式等特點，員工之間相互支持，勇於發現問題、解決問題。員工有高度的工作熱情，願意為組織犧牲一切。
（三）按照組織文化所涵蓋的範圍
組織作為一個系統，是由各種子系統構成的，各個子系統又是由單個的具有文化創造力的個體組成。在一個組織中，除了整個組織作為一個整體外，各種正式的、有嚴格劃分的子系統，或非正式群體，相對於組織來說也都能夠作為一個小整體。從這個角度來說，組織文化又可以分化兩類：
1.主文化
主文化(dominant culture)體現的是一種核心價值觀，它為組織大多數成員所認可。當我們說組織文化時，一般就是指組織的主文化。正是這種巨集觀角度的文化，使組織具有獨特的個性。
2.亞文化
亞文化是某一社會主流文化中一個較小的組成部分。在組織中，主文化雖然為大多數成員所接受，但是，它不能包含組織中所有的文化。組織中有各種小整體，在認同組織主文化的前提下，它們也有自己的獨特的亞文化。亞文化或者是對組織主文化更好的補充，或者是與主文化相悖的，或者雖然與主文化有區別，但對組織來說是無害的，在一定條件下又有可能替代組織的主文化。
（四）按照組織的有效性
許許多多的組織文化標準被提出來的一個原因是組織文化真是範疇太廣了，太包羅萬象了。它包含了一系列複雜、相互關聯、廣泛而又關係不明的要素。在如何決定最重要的要素時需要一個理論的構架。這就是用對立價值構架分析組織文化的目的，這個構架由經驗推出，有理論依據又有實踐經驗，同時可以整合其他作者提出的文化要素。
經過對39個所有可能出現的組織效率的指標的整合，最後指標被劃分為四組。左下圖闡述了它們之間的關係。這些指標反映了人們對組織效率的評價。這四個象限的組合，換句話說，就是代表了做出不同評估的價值取向所在。
四個象限最明顯的特點就是它們代表了完全對立或者具有競爭關係的假設，每一個坐標的兩端都代表著一個極端。這是一個對角線完全對立的四象限。部落式這種組織表示其重視內部管理和靈活而又有生機，在這樣的組織內，人們可以互相共用，可以簡單地看成一個友善的工作場所。臨時體制式組織表示組織重視外部競爭同時又希望能有機管理，它的特點就是動態的、創業式的並且充滿創意的工作場所。等級森嚴式組織重視內部管理以及所有的控制權，它代表一個高度制度化和機構化的工作場所。市場為先式組織則比較關註外部事物和喜歡控制一切，這種組織的核心價值觀就是競爭力和生產力，是一個以業績為重點的文化。對他們而言，超越對手和成為市場主宰是最重要的指標。
（五）按照權力的集中或分散
卡特賴特（Cartwright）和科伯（Cooper）於1992年提出四種文化類型。這四種組織文化的區別在於權力是集中的還是分散的，以及政治過程是以關鍵人物還是以要完成的職能或人物為中心的。
1.權力型組織文化
也叫獨裁文化，由一個人或一個很小的群體領導這個組織。組織往往以企業家為中心，不太看重組織中的正式結構和工作程式。隨著組織規模的逐漸擴大，權力文化會感到很難適應，開始分崩離析。
2.作用型組織文化
也叫角色型組織文化。在這樣的組織里，你是誰並不重要，你有多大能力也不重要，重要的是你在什麼位置，你和什麼人的位置比較近，做每件事情都有固定的程式和規矩，人們喜歡的是穩重、長期和忠誠，有的甚至是效忠。這種文化看起來安全和穩定，但是當組織需要變革的時候，這種文化則會受到較大的衝擊。
3.使命型組織文化
也叫任務文化。在這種文化中，團隊的目標就是要完成設定的任務。成員之間的地位是平等的，這裡沒有領導者，唯一的老闆就是任務或者使命本身。有人認為這是最理想的組織模型之一，但這種文化要求公平競爭，而且當不同群體爭奪重要的資源或特別有利的項目時，很容易產生惡性的政治紊亂。
4.個性型組織文化
這是一種既以人為導向，又強調平等的文化。這種文化富於創造性，孕育著新的觀點，允許每個人按照自己的興趣工作，同時保持相互有利的關係。在這樣的組織里，組織實際上服從個人的意願，但是很容易被個人左右。
(六)按照流程標準
也有人以流程為標准將組織文化分為四種類型：
1.功能型組織文化
在過去的一百多半年直道二十幾年前，組織的結構基本上屬於單一的功能型結構。其核心是制度化，強調穩定性和可靠性。許多傳統的產業，如鋼鐵企業、汽車製造業都具有較強的功能性組織文化特征。
2.流程型組織文化
近年來，許多大中型企業，為了消除部門間的壁壘，能以最快的速度為客戶提供優質服務和產品，開始強調部門間的合作和團隊合作，於是就出現了以客戶為導向的強調團隊精神的流程型文化。它的最大特點是使客戶滿意最大化，強調客戶滿意和穩定的回報。
90年代以來，出現了一批基於時間型文化的企業，他們不僅僅滿足於產品質量和客戶滿意，還想辦法以最快的速度將新產品和服務推向市場。因此，對於組織來講，速度是第一位的，其次才是產品和服務。其主要特點是強調高增長和新市場進入。
4.網路型組織文化
這種類型的組織內部沒有嚴密的層級關係，它承認個人特殊性貢獻，強調以合伙方式為共同目標服務。其主要特點是以合伙人方式分配權力，核心是敢冒風險，捕捉機會，關註市場的開拓與滲透。
（七）按照文化、戰略與環境的配置
對文化和有效性的研究認為，文化、戰略和環境之間的適當配置與文化的四種類型相關聯。從而形成組織文化的四種類型，如左下圖所示。這四種文化都有可能很成功，但要依賴於外部環境和組織戰略的需要。
以通過實施靈活性和適應顧客需要的變革，把戰略重點集中在外部環境上為特點。這種文化鼓勵那些支持公司去探尋、解釋和把環境中的信息轉化成新的反應性能夠為能力的準則和信念。持有這種文化的企業並不只是快速的對環境做出反應，而且能夠積極地創造文化，改革、創造性和風險行為被高度評價並得到激勵。
2.使命型組織文化
對於那些關註與外部環境中的特定顧客而不需要迅速改變的組織，適於採用使命型文化。使命型文化的特征在於管理者建立一種共同願景，使成員都朝著一個目標努力。
主要強調組織成員的參與、共用，還有外部環境的快速變化的期望。這種文化類型強調企業實現優異績效對員工的依賴性。
4.官僚制型組織文化
具有內向式的關註中心和對穩定環境的一致性定位，其有一種支持商業運作的程式化方法的文化，遵循傳統和隨之確定的政策和實踐是達到目標的一種方式。
(八)按照組織實踐和價值
弗恩斯•特朗皮納斯（Fonts Trompenaars）根據他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族文化、保育器文化、導彈文化、埃菲爾鐵塔文化。
1.家族型組織文化
家族文化可能是最古老的一種文化，這是一種與人相關的文化，而不是以任務為導向的。在這種文化中，組織的領導者就像是組織的“父親”，有較高的權威和權利。組織更傾向於直覺的學習而不是理性的學習，更重視組織成員的發展而不是更好的利用員工。當組織出現危機，通常都不會被公佈出來，所以儘管在組織內部溫暖、親密和友好，但是這種內部一體化是以較差的外部適應性為代價的，他們能夠在相互擁抱和親吻之中破產倒閉。屬於這類型組織文化的國家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、義大利、菲律賓。
2.保育器型組織文化
這是一種既以人為導向，又強調平等的文化，典型的代表就是在矽谷。這種文化富於創造性，孕育著新的觀點。由於強調平等，所以這種文化的組織結構是最精簡的，等級也是最少的。在這樣的文化中，組織成員共同承擔責任並尋求解決辦法。
3.導彈型組織文化
這是一種平等的、以任務為導向的文化。在這種文化中，任務通常都是由小組或者項目團隊完成的，但是這種小組都是臨時性的，任務完成，小組就會解散。成員們所做的工作都不是預先設定好的，當有需要完成的任務時，便必須去做。屬於這類型組織文化的國家有：美國、英國、挪威、愛爾蘭。
之所以稱之為埃菲爾鐵塔文化就是因為具有這種類型文化的組織結構看起來很像埃菲爾鐵塔，等級較多，且底層員工較多，越到高層人數越少。每一層對於其下的一層都有清晰的責任，所以組織員工都是小心謹慎的。對組織的任何不滿都要通過一定的章程和實情調查才有可能反映到高層管理者。在這種文化的組織中，組織成員都相信需要必需的技能才能保住現在職位，也需要更進一步的技能才能升遷。屬於這類型組織文化的國家有：德國、法國、蘇格蘭、澳大利亞、加拿大。
（九）競爭價值觀框架
著名的組織文化類型分類是競爭價值觀框架，密歇根大學的Kim Cameron和Robert Quinn確定了四種不同類型的組織文化。
每個組織都有自己的這四種組織文化類型的組合，其中一種文化通常占主導地位。組織越大，組織中存在不止一種文化的可能性就越大。這可能對組織有利，但在試圖在區域和全球分散的組織中擁有凝聚力的文化時，也可能是不利的或具有挑戰性的。
Cameron和Quinn確定的四種組織文化是：
創造文化——充滿活力的初創創造文化；
宗族文化——以人為本、友好的協作文化；
層級文化——面向過程的、結構化的控制文化；
市場文化——以結果為導向、具有競爭力的競爭文化。
（十）顆粒度劃分
用顆粒度的方式對文化進行剖析和描述，原因是每個組織都受到其願景、使命和領導力的獨特影響。Groysberg、Lee、Price和Cheng在他們發表在《哈佛商業評論》上的研究中確定了以下額外的組織文化。
目標文化——公司領導和員工分享改變世界並確保與那些生活在邊緣的人共用全球資源的利他價值觀；
學習型組織文化——專註於研究、創新、創造力、學習和發展；
享受組織文化——樂趣和幽默感是這種文化的定義；
結果組織文化——以達成目標、實現目標為特征，並以績效為導向；
權威組織文化——由強有力的領導和自信的員工定義。在競爭激烈的工作環境中，員工努力成為各自領域的佼佼者；
安全組織文化——可能是規避風險的，領導者通過計劃和承擔有計劃的或很少的風險並做過去有效的事情來促進安全，從而茁壯成長；
訂單組織文化——通常由規則、程式以及員工具有明確定義的角色來定義；
關懷組織文化——將以關心員工的環境為特征，並可能有很強的敬業度和忠誠度。
組織文化的功能 [1]
組織文化的功能是指組織文化發生作用的能力，也就是組織這一系統在組織文化導向下進行生產、經營、管理中的作用。但是任何事物都有兩面性，組織文化也不例外，它對於組織的功能可以分為正功能和負功能。組織文化的正功能在於提高組織承諾，影響組織成員，有利於提高組織效能。同時，不能忽視的是潛在的負效應，它對於組織是有害無益的，這也可以看作組織文化的負功能。
（一）組織文化的正功能
具體來說有以下六種正功能：
（1）組織文化的導向功能。組織文化的導向功能，是指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。組織文化只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種適應性文化引導著組織的行為和活動。
（2）組織文化的約束功能。組織文化的約束功能，是指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規範的作用。組織文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種軟約束等於組織中瀰漫的組織文化氛圍、群體行為準則和道德規範。
（3）組織文化的凝聚功能。組織文化的凝聚功能，是指當一種價值觀被該組織員工共同認可之後，它就會成為一種粘合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。而這正是組織獲得成功的主要原因，“人心齊，泰山移”，凝聚在一起的員工有共同的目標和願景，推動組織不斷前進和發展。
（4）組織文化的激勵功能。組織文化的激勵功能，是指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應，它能夠最大限度地激發員工的積極性和首創精神。組織文化強調以人為中心的管理方法。它對人的激勵不是一種外在的推動而是一種內在引導，它不是被動消極地滿足人們對實現自身價值的心理需求，而是通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內心深處為組織拼搏的獻身精神。
（5）組織文化的輻射功能。組織文化的輻射功能，是指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。組織文化向社會輻射的渠道是很多的，但主要可分為利用各種宣傳手段和個人交往兩大類。一方面，組織文化的傳播對樹立組織在公眾中的形象有幫助；另一方面，組織文化對社會文化的發展有很大的影響。
（6）組織文化的調適功能。組織文化的調適功能，是指組織文化可以幫助新近成員儘快適應組織，使自己的價值觀和組織相匹配。在組織變革的時候，組織文化也可以幫助組織成員儘快適應變革後的局面，減少因為變革帶來的壓力和不適應。
（二）組織文化的負功能
儘管組織文化存在上述種種正功能，組織文化對組織潛在的負面作用。
1.變革的障礙
如果組織的共同價值觀與進一步提高組織效率的要求不相符合時，它就成了組織的束縛。這是在組織環境處於動態變化的情況下，最有可能出現的情況。當組織環境正在經歷迅速的變革時，根深蒂固的組織文化可能就不合時宜了。因此，當組織面對穩定的環境時，行為的一致性對組織而言很有價值。但組織文化作為一種與制度相對的軟約束。更加深入人心，極易形成思維定勢，這樣，組織有可能難以應付變化莫測的環境。當問題積累到一定程度，這種障礙可能會變成組織的致命打擊。
2.多樣化的障礙
由於種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數成員不一樣，這就產生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價值觀，否則，這些新成員就難以適應或被組織接受。但是組織決策需要成員思維和方案的多樣化，一個強勢文化的組織要求成員和組織的價值觀一致，這就必然導致決策的單調性，抹煞了多樣化帶來的優勢，在這個方面組織文化成為組織多樣化、成員一致化的障礙。
3.兼併和收購的障礙
以前，管理人員在進行兼併或收購決策時，所考慮的關鍵因素是融資優勢或產品協同性。近幾年，除了考慮產品線的協同性和融資方面的因素外，更多的則是考慮文化方面的兼容性。如果兩個組織無法成功的整合，那麼組織將出現大量的衝突、矛盾乃至對抗。所以，在決定兼併和收購時，很多經理人往往會分析雙方文化的相容性，如果差異極大，為了降低風險則寧可放棄兼併和收購行動。
組織文化的作用[1]
由於組織文化涉及分享期望、價值觀念和態度，它對個體、群體及組織都有影響。組織文化除了提供組織的身份感之外，還有穩定感。具體來說有以下幾個方面：
1.整合作用
傳統的科學管理法或科學管理職能約束住員工的行為，但不能贏得員工的心。而強有力的組織文化，卻能成為激發員工積極性、使員工全心全意工作的動力。在一個富有凝聚力的組織文化中，組織價值觀念深入人心，員工把組織當成自己的家，願意為了組織目標共同努力，貢獻自己的力量，使得員工和組織融為一體。
組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織正常實踐活動的需要。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規範被接受和認同，成員就會做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反了組織規範，就會感到內疚、不安或者．自責，會自動修正自己的行為。從這個意義上說，組織文化具有很強的整合作用。
2.提升績效作用
管理學大師彼得•德魯克（Peter F.Drucker）說過：“企業的本質，即決定企業性質的最重要的原則，是經濟績效。”如果組織文化不能對企業績效產生影響，那麼也就凸顯不出它的重要性了，我們知道組織文化在組織內部整合方面確實發揮著積極作用，但是它是否能夠提高企業的經濟效益呢？答案是肯定的。
瑞士洛桑國際管理學院（IMD）對企業國際競爭力的研究顯示，組織文化與企業管理競爭力的相關係數最高，為0.946。
科特和赫斯科特（1992）經過研究認為：
(1)組織文化對企業長期經營業績有著重大的作用；
(2)組織文化在下一個10年內很可能成為決定企業興衰的關鍵因素；
(3)對企業良好的長期經營業績存在負面作用的組織文化並不罕見，這些組織文化容易孳延，即便在那些彙集了許多通情達理、知識程度高的人才的企業中也是如此；
(4)組織文化儘管不易改變，但他們完全可以轉化為有利於企業經營業績增長的組織文化。
3.完善組織作用
組織在不斷的發展過程中所形成的文化積澱，通過無數次的輻射、反饋和強化，會不斷地隨著實踐的發展而更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。也就是說，組織文化不斷的深化和完善一旦形成良性迴圈，就會持續地推動組織本身的上升發展，反過來，組織的進步和提高又會促進組織文化的豐富、完善和升華。國內外成功組織和企業的事實表明，組織的興旺發達總是與組織文化的自我完善分不開的。
4.塑造產品作用
組織文化作為一種人類的創造物，它最好的表現形態是企業的產品。當企業的產品都浸潤了組織文化時，其產品的生命力將會是其它任何企業不可以相提並論的。組織文化對於塑造企業產品有極為重要的作用，企業依據組織文化進行產品設計、生產和銷售，只有符合企業文化的產品才能在市場上立足立穩。反過來，企業產品的暢銷則會使消費者進一步瞭解企業的組織文化，這是一種相互促進和發展的關係。
組織文化的分析模型[1]
6、沙因的評測模式
所謂組織文化建設，是指組織有意識地發揚其積極的、優良的文化，剋服其消極的、劣性的文化過程，亦即使組織文化不斷優化的過程。
(一)組織文化建設的原則 [2]
1、立足民族傳統文化，註重吸收外來先進文化
2、全員與專家參與相結合的原則
3、普遍性與特殊性相結合的原則
4、形式與內容相結合的原則
（二）組織文化建設的方向 [3]
- 1、構築組織文化的靈魂
- （1）宗旨
- （2）精神
- 2、確定組織文化的導向
- （1）文化動機
- （2）價值取向
（三）組織文化建設的步驟[2]
1、制定組織文化系統的核心內容
首先，企業價值觀體系的確立應結合本企業自身的性質、規模、技術特點、人員構成等因素。
其次，良好的價值觀應從企業整體利益的角度來考慮問題，更好地融合全體員工的行為，
第三，一個企業的價值觀應該凝聚全體員工的理想和信念，體現企業發展的方向和目標，成為鼓勵員工努力工作的精神力量。
第四，企業的價值觀中應包含強烈的社會責任感，使社會公眾對企業產生良好的印象。
2、進行組織文化表層的建設
主要指組織文化的物質層和制度層的建設。
組織文化的表層建設主要是從企業的硬體設施和環境因素方面入手，包括制定相應的規章制度、行為準則，設計公司旗幟、徽章、歌曲，建造一定的硬體設施等，為組織文化精神層的建設提供物質上的保證。
3、組織文化核心觀念的貫徹和滲透
（1）員工的選聘和教育。
（2）英雄人物的榜樣作用。
（3）禮節和儀式的安排和設計
（4）組織的宣傳口號的設計傳播
（四）組織文化建設的階段性[4]
(1)識別與規劃階段。
(2)變革與發展階段。
(3)確立與鞏固階段。
(4)培育與強化階段。
（五） 組織文化建設的方法[4]
1、正面灌輸法
2、規範法
3、激勵法
4、示範法
5、實踐法
6、暗示法
7、感染法
非常好。。。