精益六西格瑪

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精益六西格瑪（(Lean Six Sigma，簡寫為LSS）

　　精益六西格瑪是一種集成了兩種非常重要又相互補充的改進技術的綜合方法論.精益六西格瑪同時關註減少浪費和消除變異。

　　精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪管理的結合，其本質是消除浪費。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產與六西格瑪管理，吸收兩種生產模式的優點，彌補單個生產模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪的簡單相加，而是二者的互相補充、有機結合。

　　按照所能解決問題的範圍，精益六西格瑪包括了精益生產和六西格瑪管理。根據精益六西格瑪解決具體問題的複雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部採用精益生產的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對複雜問題，需要把精益生產和六西格瑪的哲理、方法和工具結合起來。

　　傳統六西格瑪項目主要解決與變異有關的複雜問題，例如控制一個過程的產品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關的“綜合性”複雜問題，例如不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯繫。

　　通過實施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：

• 減小業務流程的變異、提高過程的能力和穩定性、提高過程或產品的穩健性；
• 減少在製品數量、減少庫存、降低成本；
• 縮短生產節拍、縮短生產準備時間、準確快速理解和響應顧客需求；
• 改善設施佈置、減小生產占用空間、有效利用資源；
• 提高顧客滿意度、提高市場占有率。

　　精益生產源於20世紀六、七十年代早期的豐田生產方式，在豐田經過多年不懈的努力取得巨大成功之後，美國研究機構對豐田生產方式進行研究分析之後提煉出了這種生產方式的精髓，那就是精益生產。

　　精益生產認為任何生產過程中都存在著各種各樣的浪費，必須從顧客的角度出發，應用價值流的分析方法，分析並且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術，包括利用看板拉動的準時生產(JIT——Just In Time)、全面生產維護(TPM— Total Productive Maintenance)、5S管理法、防錯法、快速換模、生產線約束理論、價值分析理論等。由於它引人中國的時間早於六西格瑪，人們對精益生產的瞭解還是比較多的。

　　六西格瑪首先於20世紀80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應用，此後GE也開始實施六西格瑪，並取得了顯著的成效。此後它更是擴展到很多著名的大公司，如今，國內很多公司也對六西格瑪有了較多的瞭解。

　　六西格瑪管理建立在科學的統計理論基礎上，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設計和六西格瑪改進。它一般採用項目管理的方式，採用DMAIC流程分析技術——定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)來實現產品和服務質量的持續改進。

　　可靠、完善的企業信息系統和強有執行力、操作性的精益六西格瑪管理機制是精益六西格瑪成功實施的基本支持要素。

　　(一)完善優化信息系統。

　　1．建立或完善PONC管理信息系統。

　　P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代價)是指由於沒有第一次做對而造成人財物的額外浪費。質量管理大師克勞士比說：質量是免費的。只要我們按照原設計運行過程的要求去做，第一次就把事情做對，才是成本的真諦。而傳統的成本中卻包含並認可了返工、報廢、保修、庫存和變更等不增值的活動，掩蓋了真正的成本。第一次沒做對，勢必要修修補補，做第二次、第三次。這些都是額外的浪費，是“不符合要求的代價”(PONC)。統計表明，在製造業，PONC高達銷售額的20-25％，而服務業則高達30-40％!對於在改進和創新過程中利用PONC管理信息系統，持續而且有效地測量我們的運營系統是非常重要的。

　　2．建立或完善VOC管理系統。

　　VOC(Voice of Customer，顧客之聲)是指內部或外部客戶對於我們所提供產品或服務的反應。VOC對於我們的生存和發展很關鍵，對於我們的戰略調整很關鍵。如何使用當前和以往顧客的相關信息，並將這些信息用於產品和服務的設計、營銷、改進過程和其他業務的開發?識別和確定顧客和市場的需求、期望和喜好以不斷進行改進和創新滿足其要求。

　　3．建立或完善過程KPIV和KPOV管理系統。

　　KPIV(Key Process Input Variable，關鍵過程輸入變數)、KPOV(Key Process Output Variable，關鍵過程輸出變數)分別是造成過程結果的影響因素和反應過程好壞的結果指標。也是改進和創新過程當中識別機會、分析根本原因的重要資料來源。二者缺一不可，並且在數據收集的過程中要相互對應，以增強決策結果的可信賴程度。

　　(二)管理機制的建立。

　　要想保證精益六西格瑪管理推進的執行力和實施效果，必須建立縝密且操作性較強的運行規則。需要建立以下管理機制：(1)組織架構及職責；(2)項目選擇和授權；(3)項目實施與評審管理；(4)人員選拔和資格認定管理；(5)項目成果認可和激勵機制；(6)項目成果移交和推廣等。

　　(一)遠見卓識的領導。

　　需要具有高瞻遠矚的領導來支持和維護LSS的升級發展。理想的領導是LSS思維的引領者、督導者，而不是管理者，且領導對LSS目標堅持不懈，能夠保障執行力。

　　(二)人員發展。

　　組織需要大力投資人才發展，通過GB、BB、MBB的培養，為組織LSS升級培養技術與管理並重的人才梯隊。

　　人才培養完之後，不是讓他們自由發展，而組織的人力資源部門需要為LSS升級相應的人員做好職業規劃。

　　(三)教育、培訓和輔導。

　　教育和培訓不是一種單純的講授，而是傳授知識、雙方溝通、建立共同價值觀和選擇相適宜的方法論的黃金時間。在項目操作過程中是理論與實踐互相融合的過程，所以黑帶對項目運作後的輔導顯得尤為重要，輔導不是從屬培訓，而與培訓同等重要，實際操作和實踐中得到輔導是更深層次的學習。應在輔導過程中項目組和輔導人員進行深入探討，促使LSS思想融入組織文化。

　　(四)授權與參與。

　　我們要面向願景，授權員工實施改進和創新，鼓勵追求完美，但也要能接受挫折和失敗。允許項目團隊基於“事實和數據”做出決策，不再“拍腦門兒”來扼殺有價值的創意。領導者參與培訓或項目輔導，對推進也是極大的支持，並從業務的更高水準來指導與評價項目。

　　(一)註意項目整體邏輯性。

　　起初實施的這個階段，技術、方法在某些流程進行實踐，關註於技術方法應用的正確性，但是我們更要強調整個過程的邏輯性，其次應用工具、方法時要註意，不要膚淺的模仿，也不要對技術和方法的孤立的隨機運用。

　　(二)註意工具、方法應用過程當中的嚴謹性和系統性。

　　比如：1)樣本取得(隨機性、代表性、沒有偏移)及最少樣本數，不能不註意樣本取得方式與所應用工具、方法的適宜性，以及所需要的最少樣本數，不能隨便取三五個就進行分析，需要通過科學合理的樣本容量計算。

　　2)分析步驟(如回歸分析)，不能得到幾組數據就直接擬合數學模型，進而進行優化、預測。而要按照嚴謹的統計分析過程操作，其過程應當為：a．散步圖分析Ib．相關分析；c．如果是多元回歸，要進行“逐步回歸”，進行優化、篩選；d．直接回歸；e．殘差分析；f．利用模型進行預測。

　　(三)關註顧客之聲。

　　在方法、技術層面實施階段，由於是精益六西格瑪實施的開始階段，大家期望將以往存在的難題解決，選項的視野受到限制。其實不應局限於日常的瑣事，一定要以關註顧客的呼聲。

　　(四)強化流程思考。

　　在方法、技術層面實施階段，工具、方法的應用固然重要，但是要分清主次。流程思考和過程方法是我們分析問題的主線，其它的分析工具是這條主線上的一些點。

　　(五)對六西格瑪方法的深刻理解一減小過程變異性(波動性)。

　　減小過程的變異性，即減小過程的變化性、波動性，能夠增加可預見性，增強計劃性和結果的可控性，增強穩定性。六西格瑪方法論(DMAIC、DFSS)擅長消除變異。

　　(六)對精益方法的深刻理解一增加過程的靈活性。

　　精益方法的實施能夠增加過程靈活性，能夠增強應對多變市場的能力，且成本最低。精益更擅長增強過程的靈活性(Lean)。

　　(七)六西格瑪和精益管理二者是一致的。

　　六西格瑪管理是減小過程變異，減小變異的結果也是減少浪費，消除一切非增值，消除一切浪費是二者共同的結果。

　　(八)對相關方法、技術本質的理解。

　　例如：1)SPC的本質就是識別對過程有影響的因素當中是否有特殊原因存在(相對“普通原因”)，能夠判斷過程是否處於統計穩態，給我們提供過程失控的預警。如果有人說SPC能夠評估過程能力高低，那就錯了，這不是它的本質作用。又如：2)SMED(快速換型)，如果僅僅理解為縮短換型時間，可以增加有效加工時間，這還不夠，SMED更深層次的意義在於縮短換型時間可以實施更小批量的生產，這樣增強了生產的靈活性，相應地就能快速響應多樣性、差異化需求的和快速變化的市場。

　　(九)技術或管理成果的標準化(S0P)。

　　沒有標準化，就沒有創新和改進。

　　標準化是創新和改進的基礎，尤其大量的改進和創新項目運作起來，會產生大量全新的或改善後的工作程式。這樣，我們需要與我們的管理體系接軌，搞好標準化的工作。

　　(一)精益六西格瑪項目成果的分享與整合。

　　一個項目產生的效果是有限的，但是通過對項目成果在相同或相近的流程進行分享與整合，項目複製後的效果會放大l0倍、100倍……

　　(二)系統角度考慮改進與創新。

　　組織本身就是一個系統，任何系統都離不開環境且與環境共生，市場環境要求越來越高，且具多樣性和差異化需求，因此需要系統提升自身之能力。

　　(三)精益六西格瑪從方法、技術層面到系統層面。

　　組織的發展是系統性的發展，而不是某個流程或部門的發展。在工具、技術層面時，某些流程在LSS實踐中，取得較大發展，但是相關流程也需要協調發展，整合和協作就會在流程問產生，系統水平就會形成。

　　(四)關鍵流程在系統層面的協調。

　　組織基於研發、運營、供應鏈、客戶關係等流程為子系統，理解流程之間的相互關係及它們之間的協同作用，其效果要遠遠大於各部分之和。

　　(五)系統演化的動力和保障機制。

　　在外在環境驅動下，組織需要動態地完成自我更新和發展。LsS能夠在組織系統內部建立推動系統向完美演化的動力和保障機制。

　　(六)從系統的角度來看變異和靈活性。

　　縮小變異(波動)，減小系統的變化性，增加穩定性，同時要增強系統的靈活性。就能夠從系統角度識別並消除浪費：(1)六西格瑪消除系統變異(DMAIC、DFSS)；(2)精益增強系統的靈活性(Lean)。

　　(七)精益六西格瑪成為系統語言。

　　LSS成為各子系統之間溝通協調的共同語言，系統改進的方法論。不同業務部門的績效實現了對比管理的可能。

　　(八)精益六西格瑪管理結構化與創新。

　　LSS本身也是一個系統，自身也在更新和發展。因此，LSS雖然是一個結構化的方法論，但LSS同時也是一個接納和鼓勵創新的開放的平臺，創新與結構化並不排斥，鼓勵建立具有本企業個性化的改進和創新系統。

　　(九)成為真正意義上的精益六西格瑪系統。

　　LSS在組織內部系統展開後，就可以將LSS拓展到供應商、甚至顧客，通過學習、應用、創新，以創造一個真正的LSS組織。

　　(一)精益六西格瑪是建立企業新文化的有效載體。

　　任何組織文化的形成不是空穴來風，不僅僅要反覆的宣傳、教導，更需要親身實踐和感受，通過潛移默化的方式來改變根深蒂固的消極工作態度和行為，轉向積極的、高瞻遠矚的、高效的組織文化，這正是精益六西格瑪實施的方式。精益六西格瑪是承載企業新文化的有效載體，組織應對LSS理念、願景、戰略堅持不懈。

　　(二)改變企業文化最好的方式是改變員工的工作方式。

　　文化是微妙的，命令式的改變企業文化難以成功，而可能強化了員工原有的觀念，這就是常說的一種“逆反心理”。

　　(三)精益六西格瑪的價值觀。

　　在文化層面，LSS價值觀更強化了企業好的文化，消弱了不利企業的風氣，改變了做事方式。(1)消除一切浪費；(2)以顧客為中心；(3)以“數據和事實”為基礎的管理；(4)以流程為導向；(5)暴露、識別問題，並從根本上解決問題；(6)積極的預防性管理；(7)追求盡善盡美等。

　　(四)把精益六西格瑪融入日常工作。

　　把LSS理念方法分解、融合到流程管理當中，在日常工作中建立結構化的工作方式，開發和實踐具體的方法。如：1)把“項目授權書”，應用到日常工作任務分配或溝通；2)把“FMEA”應用到安全管理；3)利用“PONC”(COPQ)體系方法，體現在財務記賬方式中，部門或區域管理者得以主動查閱或分析PONC，並對PONC體系提出要求或改善建議；4)優化信息管理系統，數據並不等於信息，只要通過“統計分析”，才能使數據轉化為信息，實施科學決策管理。

　　(五)實現員工驅動的自主管理。

　　系統思維，組織持續地評估現有。“價值流程圖”，並追求一個更好的“未來價值流程圖”，激發組織追求完美。

　　每個員工都能查看整個系統的情況，增加了系統的透明度，也幫助員工瞭解系統的變化，驅使員工自主管理，這樣改進創新就是員工驅動，而非管理驅動，持續改進的活動和方法已經變成組織每位員工日常工作的一部分。

　　(六)培養下一代領導人。

　　由於市場環境的瞬息萬變，大家還記得GE的前任總裁傑克·韋爾奇說過一句話：“我們一直認為當企業內部的變革速度比組織外部的變化速度還慢時，則企業的壽命即將結束，只是具體的時間問題。”所以，開發並培養能夠秉承精益六西格瑪文化的LF一代領導人是必須的，精益六西格瑪管理是一個永無止境的改善和創新過程，這個過程充滿挑戰，同時也充滿激情，並且沒有回頭路可走。

　　精益六西格瑪管理的主要改善方向與目標：

　　1、實施精益六西格瑪是必要的

　　1）六西格瑪優化的對象經常是局部的，缺乏系統整體的優化能力，所以它需要將自身需要解決的問題與整個系統聯繫起來，然後優化流程。 而精益生產理論的優點之一就是對系統流程的管理，它可以為六西格瑪的項目管理提供框架。系統中經常存在不能提高價值的過程或活動，無論員工如何努力，他們都無法超越系統流程的設計能力範圍之外，流程重新設計的目標就是儘量消除此類活動或過程，精益生產對此有一套完整有效的方法和工具。

　　2）精益生產依靠專家人才的特有知識，採用直接解決問題的方法，因此對於簡單問題，其解決問題的速度更快，但它缺乏知識的規範性，對於複雜的問題，它缺乏效率，無法保證其處於統計受控狀態。而六西格瑪管理更好地集成了各種工具，採用定量的方法分析、解決問題，解決問題有規範的DMAIC流程，為複雜問題提供了操作性很強的解決方法和工具。

　　總之，精益生產告訴六西格瑪做什麼，六西格瑪管理告訴我們怎樣做，以保證過程處於受控狀態，對於複雜程度不同的問題，需要採用不同的方法去解決，因此二者結合是必要的。

　　2、精益生產與六西格瑪管理進行集成形成精益六西格瑪是可行的

　　1）兩者都是持續改進，追求完美理念的典範。這是兩者精髓上的同質性，正因為如此，兩者才能有結合的可能性。

　　2）精益生產和六西格瑪管理都與TQM有密切的聯繫，它們的實施都與PDCA的模式大同小異，都是基於流程的管理，都以顧客價值為基本出發點，這為兩種生產模式整合提供了基礎。

　　3）如前所述，精益的本質是消除浪費，六西格瑪的本質是控制變異，而變異是引起浪費的一種原因，所以兩種模式關註的對象不是對立的，而是具有互補性。

　　1、精益六西格瑪實施的關鍵成功因素

　　實施精益六西格瑪的關鍵成功因素包括以下幾點：

　　1）關註系統

　　精益六西格瑪的力量在於整個系統，精益六西格瑪不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機接合起來，處理整個系統的問題，對於系統中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補充，才能達到I+I>2的效果，例如當過程處於起始狀態，問題較為簡單，可以直接用精益生產的方法和工具解決，但隨著過程的發展，當問題處於複雜狀態時，就要用六西格瑪的方法解決。

　　所以在實施中要關註於整個系統，用系統的思維方式、綜合考慮、恰當選用精益六西格瑪的方法或工具。現實一些企業實施精益六西格瑪時之所以沒有達到預期效果，就是因為他們雖然同時做了精益和六西格瑪，但是沒有把二者接合在一起，而是不同的部門分別使用不同的模式。

　　2）重視文化建設

　　不論是精益生產還是六西格瑪管理，文化對其成功都起到了重要的作用。同樣，實施精益六西格瑪也離不開文化建設。通過文化建設，使公司每一個員工形成一種做事的習慣，自覺地按精益六西格瑪的方式去做事情。

　　精益六西格瑪的文化是持續改進、追求完美、全員參與的文化。只有追求完美，持續地對過程進行改進，才能不斷超越現狀，取得更大的績效；而現代的組織管理是一個非常複雜的系統，個人或一部分人的力量是有限的，只有靠全員參與，才能最大地發揮出集體的能力。

　　3）流程管理為中心

　　精益生產和六西格瑪管理都是以流程為中心的管理方式，因此精益六西格瑪管理也必須以流程為中心，擺脫以組織功能為出發點的思考方式。只有以流程為中心才能真正發現在整個價值流中哪些是產生價值的，哪些是浪費，進行高效的管理。

　　4）領導的支持

　　精益六西格瑪需要處理整個系統的問題，同時要分析和解決的問題也更複雜，需要與不同的部門進行溝通，需要得到更多資源的支持，所以沒有領導的支持是不可能成功的。領導的支持應該是實實在在的支持，而不是僅僅有口頭上的承諾，所以這就要求領導也要參與到精益六西格瑪管理變革中去，只有參與其中，才能發現問題，有力地推動精益六西格瑪。

　　5）正確使用方法和工具

　　在利用精益六西個瑪方法對系統分析之後，針對具體某一點的問題，可能僅僅用到的精益生產或者六西格瑪的方法或工具，也可能需要把兩個管理模式中的方法和工具結合起來使用。例如對於簡單問題，就應該用Kaizen的策略，用精益生產的方法和工具直接解決，如果還用六西格瑪的方法和工具，必然降低過程的速度；而對於複雜的問題，如果不用六西格瑪的方法和工具，就不能發現真正的原因，不能有效解決問題：還有一些複雜問題需要同時利用精益的和六西格瑪的方法和工具來解決，才能達到其目的。因此，精益六西格瑪管理要實現精益生產速度和六西格瑪的過程穩健性，必須確定問題的種類，針對具體問題選用恰當的處理方法和工具。

　　2、精益六西格瑪項目實施流程

　　我們把精益六西格瑪活動可以分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動。精益改善活動主要是針對簡單問題，這類問題可以直接用精益的方法和工具解決。

　　精益六西格瑪項目主要是針對於複雜問題，它把精益生產的方法和工具與六西格瑪的方法和工具結合起來，實施流程採用新的“定義——測量——分析—— 改進——控制”流程，稱為DMAIC II，它與傳統的DMAIC過程的區別是它在實施中加入了精益的哲理、方法和工具。

　　DMAIC II各階段內容為：定義階段利用精益思想定義價值、提出流程框架，在此框架下，結合六西格瑪工具，定義改進項目；測量階段把精益生產時間分析技術與六西格瑪管理工具結合測量過程管理現狀；分析階段運用六西格瑪技術與精益流動原則結合，分析變異和浪費；改進階段以流動和拉動為原則，運用兩種模式中的所有可以利用的工具對流程增加、重排、刪除、簡化、合併，同時對具體流程穩健性和過程能力改進；最後是控制階段，除了完成六西格瑪管理控制內容外，還要對實施中產生的新問題進行總結，以便下一個迴圈對系統進行進一步完善。

　　精益六西格瑪項目的實施步驟為：

　　定義階段：1．定義顧客需求，分析系統，尋找浪費或變異，確定改進機會；2．分析組織戰略和組織的資源；3．確定項目：包括項目的關鍵輸出、所用資源、項目範圍。

　　測量階段：4．定義流程特性；5．測量流程現狀(包括各流程或動作需要的時間)；6．對測量系統分析：7．評價過程能力。

　　分析階段：8．分析流程，查找浪費根源或變異源；9．確定流程及關鍵輸入因素。

　　改進階段：10．確定輸入輸出變數之間的關係，提出優化方案；ll．定改進計劃。

　　控制階段：12．建立運作規範、實施流程式控制制：l3．驗證測量系統，驗證過程及其能力；14．對實施結果進行總結，規範成功經驗，提出新問題。

　　3、精益六西格瑪項目實施中工具的選擇

　　實施精益六西格瑪項目時應該合理選擇精益生產與六西格瑪的工具，選擇工具的原則是：結合組織的資源選擇最佳的工具，簡單的問題要用簡單的工具，否則，浪費資源。不同階段主導工具的選擇可以參考圖1：

　　精益六西格瑪作為系統性強，發展歷史長，應用廣泛的方法論。經過豐田，通用電氣公司等不同行業企業的實踐檢驗，精益六西格瑪已經被證明是優化內部資源，提高生產效率的有效工具，並且也在被越來越多的公司採納和推廣。但在推行過程中，有不少公司確實也遇到了不少困難和阻力，有的甚至半途而廢，前功盡棄。總結下來，實施失敗的原因無外乎以下幾點，希望即將推行和正在推行精益六西格瑪的公司能夠得到一定啟示:。

　　1.缺乏高層領導對於精益六西格瑪項目的承諾

　　領導層的承諾指的是對於項目百分百的承諾和支持，並不是走走形式，只停留在口頭上或是發發郵件而已是遠遠不夠的。真正的承諾和支持需要是看得見的實實在在的行動。領導層應當將精益六西格瑪的原則變成自己生活中的一部分。在很多企業中，許多CEO認為他們在精益六西格瑪中所扮演的角色無非就是選一選黑帶和黑帶大師而已。這也正式精益六西格瑪項目失敗的線路之一。作為倡導者（Champion）或實施負責人應該對於精益六西格瑪的方法論有足夠的瞭解。如果實施負責人對於相關的方法論知之甚少，他就很難得到其他人員的支持和信賴。

　　2.兼職的黑帶

　　許多企業由於選用兼職的而不是專職的黑帶從而導致精益六西格瑪項目的失敗。黑帶必須是專職的。黑帶需要許多技術和實踐方面的技能。黑帶必須全身心的投入到與公司策略相關的改善項目中，只有這樣才能取得預期的效果。一個黑帶一年所取得的財務收益應該是他個人薪水的幾倍才屬於正常，並且一年可以完成多個項目。一個兼職的黑帶實際上只相當於一個綠帶而已。企業應該選擇他們最優秀的員工接受黑帶的培訓和認證。黑帶應該是企業培養未來領導層的人選。

　　3.改善項目沒有與公司的戰略目標聯繫起來

　　作為精益六西格瑪項目的產出回報，它必須與公司的戰略目標聯繫起來。在這一點上沒有任何迴旋的餘地。項目的選擇必須兼顧自上而下和自下而上的平衡。不考慮組織目標的改善是沒有商業價值的，同時也得不到高層的支持。從而很難取得最終的成功和管理層的認可。

　　4.只註重項目數量而忽視項目質量

　　雖然廣泛的參與-特別是在精益六西格瑪剛剛開始實施的階段-是我們所期望的，但是這種追求項目數量的導向會以犧牲項目質量作為代價的。大量項目的完成固然會看起來不錯，但是正在能夠給企業帶來豐厚回報的項目往往不是這些瑣碎的小項目。這些小項目會消耗我們有限的項目資源，無法保障我們在和公司發展策略相關的關鍵項目的有效實施。

　　5.沒有督察機制

　　精益六西格瑪項目缺乏督察進而廢棄督察已經是實施過程中的一種普遍現象。如果改善項目不進行定期的檢查和評估，慢慢地就會導致項目的流產，再一次從新開始將會費更多的力氣。所以，建立完善的定期檢查機制是確保項目最終成功的一個重要因素。切記，定期檢查評估需要邀請公司領導層參加。

　　6.沒有卓有成效的獎勵機制

　　作為精益六西格瑪成功的因素，有效的獎勵機制是必不可少的。

　　獎勵可以是物質性的或精神性的，例如當眾表彰，認證等。有一些成功的企業將精益六西格瑪的業績與年終評定聯繫在一起取得了不錯的效果，或是根據項目實際完成的情況給予項目組現金獎勵。

　　7.缺乏對於項目提供必要支持的基礎構架

　　實施項目的團隊需要相應的各方面的支持。這意味著一些基礎構架，例如統計軟體，顧問的支持等都是不可或缺的。這些基礎構架的支持對於項目的最終成功起著相當重要的作用。

　　8.機械照搬的實施項目

　　任何項目的實施都需要一個特定的環境和過程，只是機械地照搬從別處學到的知識而去實施項目是不會成功的。你需要基於事實瞭解你們公司特定的組織結構和客戶需求才會有效果，因為精益六西格瑪是以統計事實為出發點進行分析從而得出解決方案的工具。

　　9.過於註重統計工具的使用

　　前面講過，精益六西格瑪是基於統計事實而進行分析的，但我們要註意不要被這些個工具所束縛。因為我們是利用這些工具進行改善活動的，而不是為了單單為使用工具而使用。事實上，據調查，大約有60%-70%改進活動並不需要使用統計工具。所以在實施過程中，是不是用統計工具，需要使用哪些工具要根據項目的實際情況而定。

　　10.對於項目的期望過高，期望儘早見效

　　由於精益六西格瑪可以從根本上改善公司的一些關鍵性問題，所以領導層對於項目的期望往往是很高的。但是對於整個項目如果期望過高，並希望能在很短的時間內見到效果那是不現實的事情。因為精益六西格瑪是一項需要很多投入，並且正常情況下在3年後才能逐漸見效的系統性項目。過高過早的要求項目見效，反而會使項目朝只追求短期效應而忽視整個公司重點問題的解決上。

　　一、精益六西格瑪物流的實施過程與工具

　　精益六西格瑪物流的實施過程如下圖所示，可見其實施過程是一個不斷改進的動態迴圈過程。

　　在精益六西格瑪物流的實施過程中，各階段所應用的工具如下表所示，在能有效解決問題的前提下，我們應儘量選擇簡便易行的工具，以期降低成本。

　　二、實施條件

　　1．高度重視物流服務質量。精益六西格瑪物流追求質量完美，應建立覆蓋供應鏈各環節的質量保證體系，每個環節都要嚴把質量關。質量管理體系要覆蓋供應商、製造商、分銷商、配送中心等供應鏈網路的各個節點，以追求產品的零缺陷。

　　2．消除一切浪費。在提供令客戶滿意的產品和服務的同時，力爭消除供應鏈網路中一切形式的浪費。精益六西格瑪物流致力於物流正向及逆向活動中運輸、倉儲、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等各個環節的改善，在令客戶滿意的前提下消除消除一切不產生價值的行為。

　　3．以客戶需求為中心。精益六西格瑪物流的宗旨是客戶至上，在物流系統中，客戶需求是企業價值流的源頭，是驅動企業經營運作的源動力。企業價值流的流動依靠下游客戶來拉動，當客戶沒有發出需求指令時，上游的任何部分都不提供服務，而當客戶發出需求指令後，則在適當的成本下快速提供令其滿意的服務。

　　4．進行持續改進。精益六西格瑪管理是一種動態管理思想，應對物流活動進行持續改進，不斷完善，使物流總成本不斷降低，提前期不斷縮短，浪費不斷減少，從而保證整個系統持續改進、不斷完善。

　　5．重視人力資源管理。實施精益六西格瑪物流客觀上要求人人參與，這就要求特別重視人力資源的開發和利用。應加強對員工的培訓以便使其掌握多種技能成為多能工，並力爭將其培養成黑帶大師、黑帶等企業精英人物，同時還必須培養所有員工的團隊精神，共同協作解決問題。

　　1.六西格瑪在GE應用的兩個階段

　　六西格瑪在GE經歷了兩個階段，第一個階段是從1996年到2001年老傑克·韋爾奇在任期間，第二個階段從2001年傑夫接任CEO開始至今。在第一個階段內，尤其在初期，GE對於六西格瑪培訓不惜血本，花巨資請了咨詢公司在全球範圍內培訓綠帶和黑帶，從高級副總裁開始，一律在培訓室從最基本的統計開始學起。那時的綠帶培訓時間長達五個星期，DMAIC每個階段都有一個星期集中培訓，還要完成一個綠帶項目。參加六西格瑪培訓和做項目是一件非常榮耀的事情，最有前途和有潛質的人都爭著去做綠帶和黑帶。

　　第二個階段從2001年傑夫接任CEO開始，雖然傑夫也重視六西格瑪，但顯然再沒有提高到以前的那個高度，而“911事件”以及一系列大公司財務醜聞之後，GE面臨商業環境的壓力也比以前大了。綠帶的培訓慢慢改為一周左右的面授＋網上自學＋網上考試，項目仍然要求做。黑帶的培訓前後加起來仍然是長達2個月之多。綠帶和黑帶的認證流程更加規範化，黑帶工作的重點從培訓更多的變成改善公司內部流程為主。

　　2.GE六西格瑪BB（黑帶）的特點

　　GE是把黑帶作為未來領導人的角度來加以培養的，黑帶經歷只是這些人的職業生涯的一段經歷而已，而絕不是目標和終點。GE招聘最優秀和最有潛力的人去做黑帶，讓他們在這兩年中經受這些不同部門的鍛煉，期望他們能迅速成長。這些BB（黑帶）其實起到了人材庫的作用。

　　GE六西格瑪組織

　　與其他企業相比，GE的六西格瑪黑帶有兩個明顯的特點：黑帶的背景來源多樣化，不局限於質量出身的。由於黑帶要求很強的領導能力，所以在選材的時候，會長遠考慮這個人將來能否擔當起領導的重任而綜合衡量，而不是選擇純技術型的人材當黑帶，但會很強調該領域、行業的工作經驗。黑帶的綜合素質高，得到授權深入到管轄範圍深入調查。所以儘管有些黑帶在六西格瑪統計方面未必有很深的造詣，但在推行能力方面絕對一流。這也是GE不拘一格，廣泛推行六西格瑪的成功因素之一。

　　3.精益六西格瑪應用於產品研發、營銷、生產運營等領域

　　目前，GE主要將精益六西格瑪推廣到新產品開發、信息到客戶下訂單、出訂單到交貨三個流程，關註從客戶開始到客戶結束，貫穿始末的價值鏈方法，而不局限於供應鏈的一段。

　　GE的這三種流程不僅限於生產流程，而且可以是服務流程、培訓流程等。關鍵在於從客戶開始到客戶結束，這樣才能真正瞭解到客戶的滿意度。

　　精益六西格瑪管理思想是當今公認的先進管理方法，關鍵在於接受了這種管理思想後，如何實施和推行。實施和推行精益六西格瑪管理方法應與企業的實際情況相結合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。

　　1.高層認可是推行精益六西格瑪管理的前提和保證

　　六西格瑪管理是一種自上而下的變革，它涉及到企業運作流程的整合和優化，涉及到企業內部部門利益的再分配，涉及到員工行為思想的變革，這一切都需要企業最高層的有力推動。可以說，企業最高管理者就是實施精益六西格瑪項目的明星，沒有明星的決心，沒有倡導者調動足夠資源的支持，企業實施六西格瑪管理變革只能是海市蜃樓。

　　當然，企業最高管理層對實施六西格瑪的支持還應該建立在對六西格瑪管理原理、思想有較全面認識的基礎上，要認識到企業實施六西格瑪管理取得成功是一個循序漸進的過程，在這個過程中肯定充滿著艱辛和挫折，要有足夠的思想準備。

　　2.實施六西格瑪項目是推行六西格瑪管理的關鍵環節

　　根據GE等公司的經驗，企業推行精益六西格瑪管理的關鍵環節在於有效實施六西格瑪項目。通過實施六西格瑪項目培訓大批的明星、黑帶、綠帶，宣傳六西格瑪管理的理念，從而逐漸形成企業的共同語言——六西格瑪文化。

　　3.在實踐中發展六西格瑪管理方法

　　堅持與時俱進是世界上先進理論必須具有的品質，精益六西格瑪管理理論也會在實際應用中不斷地發展與完善。精益六西格瑪管理理論本身沒有獨有的東西，它是把過去一些行之有效的方法、工具有機地結合起來形成一套系統的方法。鞍鋼如推行精益六西格瑪管理，一定不能脫離實際，要與原有的管理方法進行結合，併在實踐中有所創新。

　　4.配套政策支持

　　推行精益六西格瑪管理是一項系統工程。GE的成功經驗是將它作為公司三大發展戰略之首考慮的。所以要推行精益六西格瑪管理就必須把它提升到公司發展戰略的角度來考慮。為有力地推行這個戰略，需要相關配套政策支持。

　　2000年初，國內電腦市場的增長開始放緩，在經歷了20年的發展之後，終於掉進了“同質”的漩渦。產品的同質化使競爭變成了赤裸裸的價格競爭。2001年全球IT業遭遇“寒冬”，各PC生產商和經營商均採取降價的策略以維持其市場占有率。與此同時，中國加入WTO後，各國廠商紛紛涉足中國市場。由於它們實力雄厚，又有強大的財力支持，在價格戰中有極大的優勢。來自戴爾、惠普和IBM等知名品牌的競爭壓力日益增加。因此，如何在保證產品質量的同時提高效率、降低成本，便成為聯想的當務之急。為此，聯想開始推行精益生產、六西格瑪管理等現代管理舉措。

　　一、精益生產與聯想生產系統

　　聯想開始接觸精益生產是在2000年，當時在工廠開展了5S活動和TPM，並對部分供應商進行JIT管理。2005年，聯想考慮在製造過程中建立系統完整的精益生產系統，聯想工廠的部分中層管理人員開始接觸完整的精益生產培訓。2006年初，聯想在中國的四家台式機工廠選派了部分管理人員到日本豐田學習。之後，聯想在這四家工廠組建了專門的團隊，開始了符合精益思想的聯想生產系統的建設。LEAN項目組設計出了推行精益活動的12個關鍵步驟見右圖，併在各工廠內按照計劃開展了普及性質的精益生產基礎知識培訓，以期儘快促進精益生產與公司原有系統的融合。

　　聯想生產系統如右圖，並未全盤照搬豐田的精益生產系統。聯想生產系統的屋頂是其追求的願景，單工廠管理與多工廠管理(虛擬工廠)構成了該生產系統的兩大支柱，KPI管理、項目管理、信息系統、文化及團隊建設等基礎管理構成了生產系統的基礎。聯想工作的核心是標準化與持續改進(用太極圖表示這兩項核心工作相輔相成，緊密結合，相互促進)。豐田生產方式中的看板系統、TPM等工具被納為單工廠管理方法支柱。精益生產的消除七大浪費的核心理念也被作為持續改進工作的指導思想得以應用。

　　隨著顧客要求的不斷攀升和競爭的加劇，持續改進日益成為聯想管理中的重點。為此，聯想在2001年導入了六西格瑪管理。隨後，考慮到改進的項目涉及多個層次，不同層次的改進具有不同的特點，聯想又加進了QCC及提案改善，構成了由三個層次構成的持續改進系統。目前持續改進活動在全國各地區的所有工廠中都得到了廣泛的開展，每年在成本、質量、交期及員工士氣等方面都取得了顯著的改善。

　　為了能夠更好地發揮持續改進的效果，2006年聯想把精益也作為持續改進的核心工作之一，與原有的較成熟的六西格瑪、QCC、提案改善三個模塊併列為四大改善模塊，同時也為精益的開展提供了組織及資源的保證。

　　從聯想市場系統圖還可以看出，聯想生產系統中還有一大特色，即虛擬工廠。通過組織結構和管理系統的聯合、資源共用以及優秀方法的複製，聯想將分佈在全國的四家工廠整合成為一個工廠。為了能夠實現多工廠間的資源共用以及縮短精益思想引入的周期，LEAN管理團隊在不同的單工廠進行不同精益生產工具應用試驗，然後再將成熟的精益生產工具複製到其他工廠。比如北京廠開展了ANDON項目，該項目實施成功後，擴展到了惠陽、深圳、上海其他三家工廠，實現了在最少的資源投入下，極大地縮短精益生產工作全面展開的周期的目標。

　　在這種多工廠最佳實踐共用的工作模式下，2006年，聯想各地的工廠分別完成了5S、標準作業、ANDON、目視管理以及TPM等五種精益改善工具的學習與應用過程。精益生產系統在各工廠初見雛形，精益生產的理念漸入人心。

　　二、導入六西格瑪管理

　　聯想對六西格瑪管理的認識始於1999年的《傑克·韋爾奇與通用之路》一書。當時聯想被書中所述的通用電氣通過實行六西格瑪質量計劃所取得的巨大改變所吸引。2001年，聯想從摩托羅拉公司引進六西格瑪方法，作為持續改進系統的重要組成部分正式採用。

　　在獲得聯想集團高層的支持後，集團總裁助理、質量管理部總經理劉秀穩決定先從聯想內部的局部機構引入六西格瑪黑帶計劃。當時局部試行六西格瑪的範圍定在五個部門，即兩家工廠、行政後勤部、供應鏈管理部和客戶服務部，以製造部門為主，並且分別在五個部門中挑選黑帶計劃的首批培訓學員，開展一系列的培訓工作。

　　聯想集團六西格瑪的具體實施過程採用了理論和實踐相結合的方法，非常講求“乾中學”。在第一階段培訓結束之後，培訓學員就要做項目。學員在學習六西格瑪的五個階段中，每當在課程上完成一個階段，都要回去做項目，只有做到要求的程度，才可以再回來聽課。

　　三、精益與六西格瑪的融合

　　在最初的幾年，六西格瑪管理與精益在聯想一直處於彼此孤立的狀態。

　　從理論上看，六西格瑪旨在最大限度地消除變異，而精益方法則關註於減少浪費和降低成本。六西格瑪和精益方法在本質上都是旨在實現持續改進的管理模式，二者的融合將有助於通過低成本快速地向顧客提供完美的價值，保持顧客滿意和忠誠，最終獲得競爭對手難以模仿的競爭優勢。

　　基於以上考慮，2007年初，作為提升企業競爭優勢的戰略性舉措，、聯想集團在全球範圍內將原有的六西格瑪持續改進系統升級為精益六西格瑪系統(LeanSixSigma(LSS)System)，並確立了LSS的願景，即“通過持續改進公司全方位的經營業績(包括提高生產率、改進質量和降低成本)來實現為顧客提供不斷增長的價值的目標”。