DMAIC模型

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什麼是DMAIC模型?

  DMAIC模型是實施6sigma的一套操作方法。

  20世紀90年代許多世界級公司開始了6sigma管理的實踐。各個企業在實施6sigma過程中都有自己的操作方法。6sigma的創立者摩托羅拉就有著名的實現6sigma的六步法。各種實施操作的方法大同小異,目標更是一致:實現6sigma質量水準,使顧客完全滿意。

  通用電氣公司總結了眾多公司實施6sigma的經驗,系統地提出了實施6sigma的DMAIC模型。DMAIC模型現在被廣泛認可,認為這是實施6sigma更具操作性的模式。

  DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型,主要側重在已有流程的質量改善方面。 所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法,都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中。DMAIC 模型如圖所示:

  DMAIC模型

D(Define)——界定

  界定是識別客戶要求,確定影響客戶滿意度的關鍵因素

  界定——找準要解決的問題

  界定問題:與問題相結合,組建一個有力的6σ團體,在這一步,必須抓住一些關鍵問題:

  • 你們正在做什麼?
  • 為什麼要解決這個特別的問題?
  • 你們的顧客是誰?
  • 你們的顧客需求是什麼?
  • 你們過去是怎樣做這項工作的?
  • 現在改進這些工作將獲得什麼益處?

  制定DMAIC任務書

  6σ的理念促使我們以新的和獨創的方式來思考過去經常忽略的問題,當抓住了一些關鍵問題之後,便容易形成一份DMAIC任務書。這份任務書不僅要呈交業務主管部門,還可作為6σ團隊解決問題的目標。各公司、各工作項目的DMAIC任務書不盡相同,但主要內容有:

  • 為什麼選擇這個案例?
  • 要特別解決的問題是什麼?
  • 解決這個問題的限制條件是什麼?
  • 解決這個問題涉及的範圍有多大?
  • 團隊成員及其職責是什麼?
  • DMAIC的各階段的時間安排。

M(Measure) ——測量

  量測是校準Y的測量系統,收集整理數據,為量化分析做好準備

  量測是6σ管理分析的基礎

  通過量測來收集CTQs的基本數據,量測是6σ管理分析的基礎工作。通過量測使得量化管理成為可能,有了量測才使統計技術與方法的應用成為可能。為了獲取真實、準確、可靠的數據,需要對量測的系統進行校準。這通常是配套課程測量系統分析的內容。

  數據收集還要求掌握一些數據收集的方法,如抽樣技術、檢查單檢查表方法等。

  對關鍵質量指標進行量測

  無論是生產製造流程還是交易流程都有輸入和輸出。通常把需要輸入的東西用x表示,把產生的結果或輸出用y表示。所以任何流程都可表示成這樣一個函數:

  y=f(x)

  輸入是多種多樣的,甚至輸入還包括一些影響結果的干擾因素。輸入變數x可以是一個向量,表示這個輸入是由多種因素組成。函數f(x) 可看成是一個公司或組織的運作系統。 輸出y也可以是一個向量,如 y=(產品服務、維護……)量測就是對關鍵的y與x進行數據收集和計量

  典型量測舉例

  如果客戶對供貨時間不滿意,你就需要收集過去若幹次收到訂單到發出貨物的天數。

  如一個大型生產製造商過去一個月在訂單處理方面的DPMO是253 000

  如一個冰箱製造商過去一年的包裝清單的DPMO 是85 000

  如一個大型商場過去一個月開發票的DPMO是67 000

  如一個餐館過去一個月賬單的DPMO是57 000

A(Analyze)——分析

  分析是運用多種統計技術方法找出存在問題的根本原因。

  影響產品質量顧客滿意度的因素很多,運用統計方法可找出影響顧客滿意度的主要原因。

  常用統計分析工具

  影響產品質量和顧客滿意度的原因可歸納為六大類,即上面所示的人、機、法、料、環、測等

I(Improve)——改進

  改進是確定影響y的主要原因x,尋求x與y的關係,建立x的允許變動範圍

  發現y與x的關係

  結果與原因呈現出一個類似函數的模型,即:y=f(x1,x2,......xp)+ε。其中y是因變數,x是自變數向量,是p個原因,稱為自變數。ε是隨機干擾項,也正是由於有這一項,此模型才真切地刻畫出y與x有著密切的關聯,但y又不能由x完全確定的這種奇特關係。模型就是一個系統,y是不可控制的隨機變數,由系統產出的,也稱為內生變數。x是一些可控制的確定性變數,也稱為外生變數。ε是不可控的隨機變數。如果x與y描述廣告投入與銷售量的關係,顯然銷售量y是不可控的,廣告費用x是可控制的,對銷售量y有影響的一些其它因素就是ε。

  改進是實現目標的關鍵步驟

  相關分析回歸分析試驗設計方差分析等都是改進步驟中的統計工具。當用統計方法找到了要改進的環節和方案之後,重要的是去實施它。這一過程中的困難往往是員工長期的習慣不會輕易轉變。假如公司欲在各部門之間和部門內部跟蹤節約資金,這時就要將實際花費與預算聯繫起來,或跟蹤凈節約資金、項目範圍項目結束時間等變數。通過正確跟蹤數據,建立起回歸模型,用回歸模型進行預測和控制,使公司收益和顧客滿意度達到最大。 改進這一步驟是實現目標的關鍵,它類似於六步法中的“優化你的工作流程”。

C(Control)——控制

  控制是將主要變數的偏差控制在許可範圍。

  沒有工作描述和過程程式就談不上控制

  對流程進行一定的改進之後,下來的問題就是堅持避免“突然”回到舊的習慣和流程是控制的主要目的。6σ項目的成功依賴於那些始終堅持如一的人,控制過程中,流程中的每個環節的每個人都必須要有工作描述。沒有工作描述和過程程式,就談不上控制,任何流程的初期階段都是至關重要的。在生產周期中糾正缺陷的成本:

  • 在初期發現一個缺陷,花費1美元
  • 在設計中發現一個缺陷,花費10美元
  • 在實驗中發現一個缺陷,花費100美元
  • 在現場發現一個缺陷,花費1000美元

DMAIC模型的應用是一個迴圈過程

  DMAIC模型作為實施的操作方法,它的運作程式與6σ項目的周期及工作階段緊密結合。

  DMAIC模型從界定到控制不是一次性的直線過程,在運用當中有些技術與方法被反覆使用。

  DMAIC模型的應用是實現6σ水準的一個迴圈過程。

  只有不滿足現狀,勇於創新,不斷改進,才能在管理中取得卓越成就。

DMAIC模型在人力資源培訓的應用[1]

  進入新經濟時代,市場環境變得更加複雜與多變,企業員工的知識、技能、素質等方面都受到不斷衝擊!許多企業由於人力資源的培訓與開發難以抵擋這些衝擊而最終走向衰退。 培訓與開發是人力資源管理的重點和難點,很多企業為此採取了大量的改革措施,但是卻效果很差。以六西格瑪管理的DMAIC模型對人力資源培訓與開發管理進行分析。

  根據DMAIC模型及其原理,人力資源管理應採取以下步驟:

  (1)定義階段(D階段)。 確定員工的知識、技能和素質等方面的關鍵需求,並識別需求改進的培訓項目或培訓管理流程,並將改進的內容界定在合理的範圍內。主要方法有:勝任力模型行為事件訪談BEIs)、專家小組法問卷調查法全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等。

  (2)測量階段(M階段)。通過對現有培訓流程的測量,辨別核心流程和輔助流程;識別影響培訓流程輸出的輸入要素,並對測量系統的有效性作出評價。 主要方法有:AFP法、模糊綜合評判法直方圖矩陣數據分析圖等。

  (3)分析階段(A階段)。通過數據分析,確定影響培訓流程輸出的關鍵因素,即確定培訓過程的關鍵影響因素。主要方法有:魚骨圖帕拉圖、回歸分析、因數分析等。

  (4)改進階段(I 階段)。尋找優化培訓流程並消除或減少關鍵輸入因素影響的方案,使流程的缺陷或變異降低到最小程度。 主要方法有:流程再造等。

  (5)控制階段(C階段)。使改進後的流程程式化,並通過有效的監測手段,確保流程改進的成果。 主要方法有:標準化、程式化、制度化等。

  DMAIC模型在人力資源培訓的應用分析

  1.定義顧客需求(define)

  六西格瑪管理是以顧客為中心,強調關註顧客的需求。它的出發點就是研究客戶最需要的是什麼?最關心的是什麼?那麼,培訓開發的顧客是誰呢?是企業的人才需求,準確地說就是培訓需求培訓需求分析是整個培訓開發工作的出發點,其準確與否直接決定了整個培訓開發過程的有效性大小。令人遺憾的是,很多企業對培訓需求重視不夠,或想重視但無能為力。傳統的培訓需求分析主要基於績效要求與現有績效之間的“績效差距”,並以此來制定員工的培訓計劃。有些甚至只是在每年年底向各部門發一份培訓需求申請表,由部門自主申請培訓項目,然後人力資源部再根據公司每年的培訓經費做個“平衡”,再依平衡的結果做培訓計劃。

  如何全面、準確地確定培訓需求呢?首先是確定員工要掌握什麼樣的知識、技能和素質,然後分析測量員工目前所具有的水平,兩者之“差距”,便是培訓需求。當然,員工的要求不能只看考核指標,而應在公司方針、戰略框架下進行職位分析,分析企業所有職位特別是關鍵職位,明確這些職位的工作內容、任職資格等相關內容。關於職位分析,目前有一種新方法,就是勝任力模型(competency),它是美國著名的心理學家哈佛大學教授麥克裡蘭(McClelland)博士的研究成果。崗位勝任特征,是指根據崗位的工作要求,確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特征結構,它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能,且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征的綜合表現。

  在科學、準確地進行職位分析之後,還要測量員工目前的真實水平,以便確定培訓需求。企業一般都是通過績效考核的結果來判斷員工的能力,但目前大部分企業的績效考核在科學、合理、客觀等方面還存在很多不足,直接以績效考核結果來決定培訓項目,顯然是不科學的。在不斷完善績效考核體系的同時,還應分析以下幾個問題:(1)還有哪些知識不足?(2)還有哪些技能欠缺?(3)素質有沒有達到要求?

  2.評估當前績效(Measure)

  評估當前績效階段,並不是指員工的績效考核,而是評估公司當前培訓管理流程的績效,即測量公司的培訓管理流程,看其是否能夠滿足以上確定的培訓需求。

  評估培訓流程的當前績效,工作量和難度都很大,它不但要測量整個培訓流程的績效,而且要測量培訓需求分析、制定培訓計劃、培訓計劃實施以及效果評估等各個環節的績效。需要統計、分析近三年流程相關的各方面數據,通過比較才有可能準確反映流程各環節的當前績效。

  3.原因分析(Analyze)

  原因分析階段,主要是根據統計分析問題。通過評估當前績效階段取得必要的數據後,在分析階段需要我們尋找問題的原因,找出影響目前績效的潛在問題及其影響因素。原因分析的方法有很多,最簡單的是利用魚骨圖找出影響當前績效的所有相關原因,再用帕拉圖確定關鍵因素,也可以利用流程分析、圖形分析、假設檢定、相關分析、回歸分析、因數分析等統計方法。不管用哪種方法,都離不開數據統計,一切以數據和事實說話,而且往往需要多次分析才能找出真正影響當前績效的關鍵因素。

  4.改進措施(Improve)

  本階段的任務是,通過以上的原因分析,找出影響流程輸出變化的關鍵因素,針對關鍵因素採取改進措施。六西格瑪管理與其他管理的最大區別之一就是關註流程,所以改進方法主要是流程再造,而且要首先考慮核心流程,其次才考慮輔助流程。改進措施是否有效,與以上的M階段和A階段的工作結果有密切聯繫,即如果測量當前績效不准,分析原因有誤,改進措施當然就不會產生良好的效果。因此,如果改進措施沒有效果,必須重新進行績效評估和原因分析,經過多次迴圈,一直到改進措施產生積極效果,才能進入下一個階段。

  5.控制實施(Control)

  控制是為了穩固以上改進的效果。如果通過改進措施之後,培訓效果得到良好的改進,就可能通過制定相關制度進行程式化、標準化,同時可使用SPCFMEA、錯誤證實等工具來發展與施行流程式控制制計劃。改革總是難以畢其功於一役,舊的問題解決了,可能仍有遺留問題或產生新的矛盾,只有多次按照DMAIC模型進行改進,才能達到持續改進的效果。

參考文獻

  1. 馬濤.DMAIC模型在人力資源培訓開發中的應用.企業改革與管理.2007年第4期
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評論(共18條)

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122.139.36.* 在 2007年10月7日 16:32 發表

文章很好!值得一讀,簡明扼要,非常適用. 謝謝!

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61.177.190.* 在 2008年5月27日 16:00 發表

很好

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125.93.116.* 在 2008年6月12日 23:14 發表

很不錯,我喜歡

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117.24.10.* 在 2008年9月8日 16:49 發表

好.推薦一下

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Qr 820327 (討論 | 貢獻) 在 2008年9月9日 16:40 發表

非常 不錯,可以好好研究分析

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Caacldy (討論 | 貢獻) 在 2008年9月11日 09:39 發表

不錯,我要好好學習一下。

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221.130.57.* 在 2008年10月8日 21:47 發表

學習了,謝謝!

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220.248.101.* 在 2008年11月19日 09:57 發表

很好,學習學習。

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58.216.197.* 在 2010年9月25日 11:57 發表

對我來說是個新事物,學習學習,謝謝!

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122.194.11.* 在 2010年10月7日 16:31 發表

全面簡明,配合RATH&STRONGS 《6西格碼團隊怎麼做》來看,就更清晰了。

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122.248.16.* 在 2011年2月10日 12:18 發表

很好的入門教材。。。

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60.8.54.* 在 2011年4月27日 17:49 發表

不錯

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27.38.18.* 在 2011年4月28日 16:46 發表

學習了

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59.144.58.* 在 2011年8月1日 09:16 發表

公司正在給我們培訓這個,全英文的,不大懂,還是看翻譯的有效!

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115.202.112.* 在 2011年10月17日 10:59 發表

學習學習了

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117.43.245.* 在 2012年1月6日 12:32 發表

不錯的資料,學習啦

回複評論
112.249.55.* 在 2012年6月16日 18:53 發表

很好的一篇文章,學習了。謝謝!

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98.242.184.* 在 2012年10月11日 05:20 發表

我正在學。

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