360度績效評估

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象徵”的典範企業英特爾首先提出並加以實施的。

　　360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來瞭解個人的績效：溝通技巧、人際關係、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以後的職業發展更為順暢。 　　

　　自我評價是指：讓經理人針對自己在工作期間的績效表現，或根據績效表現評估其能力和並據此設定未來的目標。當員工對自己做評估時，通常會降低自我防衛意識，從而瞭解自己的不足，進而願意加強、補充自己尚待開發或不足之處。

　　一般來說，員工自我評估的結果通常會與上級主管的評價有出入。與上級主管或同事的評價相比較，員工常會給予自己較高的分數。因此，使用自我評估時應該特別小心。而上級在要求部屬自我評估時，應知道其評估和員工的自我評價可能會有差異，而且可能形成雙方立場的僵化，這也是使用自評時應特別註意的事項。

　　同事的評價，是指由同事互評績效的方式，來達到績效評估的目的。對一些工作而言，有時上級與下屬相處的時間與溝通機會，反而沒有下屬彼此之間多。在這種上級與下屬接觸的時間不多，彼此之間的溝通也非常少的情況下，上級要對部屬做績效評估也就非常困難。但相反地，下屬彼此間工作在一起的時間很長，所以他們相互間的瞭解反而會比上級與部屬更多。此時，他們之間的互評，反而能比較客觀。而且，部屬之間的互評，可以讓彼此知道自己在人際溝通這方面的能力。

　　例如北京某外企的績效評估方式中，就列有同級評價一項。據該公司的人力資源部經理表示，這種考評方式在評估準確度上，並不會比上級主管的考評效果差。而且同級評價的方式還可以補足上司對下屬評估的缺陷。而評估的結果，亦可讓下屬瞭解在同事眼中，自己在團隊合作、人際關係上的表現如何。另外該公司亦表示，如果要將績效評估的結果用於提拔人才時，同級評價這種方式往往能達到使眾人信服的效果。

　　由部屬來評價上司，這個觀念對傳統的人力資源工作者而言似乎有點不可思議。但隨著知識經濟的發展，有越來越多的公司讓員工評估其上級主管的績效，此過程稱為upward feedback(向上反饋)。而這種績效評估的方式對上級主管發展潛能上的開發，特別有價值。管理者可以通過下屬的反饋，清楚地知道自己的管理能力有什麼地方需要加強？若自己對自己的瞭解與部屬的評價之間有太大的落差，則主管亦可針對這個落差，深入瞭解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認為，下屬對上級主管的評估，會對其管理才能的發展有很大的裨益。

　　客戶的評價對從事服務業、銷售業的人員特別重要。因為唯有客戶最清楚員工在客戶服務關係、行銷技巧等方面的表現與態度如何。所以，在類似的相關行業中，在績效評估的制度上不妨將客戶的評價列入評估系統之中。

　　事實上，目前國內一些服務業(例如：金融業、餐飲業等)就常常使用這種績效評估方式(如評選最佳服務人員)。因為服務人員的服務品質、服務態度唯有顧客最清楚。國內很多知名公司的客戶服務部門，就會定期以抽樣的方式，請顧客評估該公司客戶服務人員的服務成績。

　　主管的評價是績效評估中我們最常見的方式，即績效評估的工作是由主管來執行。因此身為主管必須熟悉評估方法，並善用績效評估的結果做為指導部屬，發展部屬潛能的重要武器。

　　隨著企業的調整，一些公司常常會推動一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時會與很多主管一起共事。所以在績效評估的系統建立上，我們亦可將多主管、矩陣式的績效評估方式納入績效評估系統之中。

　　即每位項目主管，在專案結束之後，即需繳交對該部屬的績效作出評估。又如目前國內很多企業在各大城市都設有分部或辦事處，因此一些員工的工作經常是兩地(或多地點)同時進行。所以一些公司就會要求所有的主管，都要對該員工的績效表現進行評估。

　　另外，通過多主管的多角度評估，會讓員工的能力得到更客觀的評價。

　　“360度績效評估”的實施不僅對經理人本身有很大的幫助，通過適當的資料收集，還可確認所經營團隊的長處及不足。這樣，企業一則可使團體成員更有效地共事，二則可據此設定企業的學習中心，並作為規劃企業發展方向的重要依據。“360度績效評估”就像一面明鏡，或許我們可以接受鏡中的自己是美麗大方或英俊瀟灑的模樣，但千萬別忘了，當我們從鏡中看到自己的缺憾時，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，並盡心儘力的提升自己的管理才能。

　　而對企業其他員工的評估，也可根據這種方式，適當培養評估內容，作准確評估，從而調動他們的積極性。

通常認為，360度績效評估具有以下優點：

• 通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質能力、工作風格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地瞭解有關自己優缺點的信息，以作為制定工作績效改善計劃、個人未來職業生涯及能力發展的參考；
• 360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以更容易得到受評者的認可。而且，通過反饋信息與自評結果的比較可以讓受評者認識到差距所在；
• 360度績效評估有助於促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發展。

正因為有以上特點，目前360度績效評估已經廣泛應用於高層領導自我覺察與發展、員工績效評估，企業高層候選人的評薦、組織學習與變革等領域。

要在企業內部成功地開展360度績效評估工作，我們必須做好以下三個階段的工作：

　　準備工作相當重要，它影響著評估過程的順利進行和評估結果的有效性。準備階段的主要目的是使所有相關人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結果的管理人員，正確理解企業實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。

• 組建360度績效評估隊伍。必須註意評估要徵得受評者的同意，這樣才能保證受評者對最終結果的認同和接受。
• 對評估者進行360度評估反饋技術的培訓。為避免評估結果受到評估者主觀因素的影響，企業在執行360度評估反饋方法時需要對評估者進行培訓，使他們熟悉並能正確使用該技術。此外，理想情況下，企業最好能根據本公司的情況建立自己的能力模型要求，併在此基礎上，設計360度反饋問卷。
• 實施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實現保密之外，其他幾種類型的評估最好是採取匿名的方式，必須嚴格維護填表人的匿名權以及對評估結果報告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往願意提供更為真實的信息。
• 統計並報告結果。在提供360度評估報告時要註意對評估者匿名需要的保護。還有重要的一點，要確保其科學性。例如，報告中列出各類評估人數一般以3-5人為底限；如果某類評估者（如下級）少於3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨以下級評估的方式呈現評估結果。
• 企業管理部門針對反饋的問題制定相應措施。

　　向受評者提供反饋和輔導是一個非常重要的環節。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地瞭解自己的長處和短處，更清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據經驗，在第一次實施360度評估和反饋項目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導談話，以指導受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔心是否會受懲罰等）的氛圍，有利於與受評者深入交流。

就其目前的發展階段來說，360度績效評估的最重要價值不是評估本身，而在於能力開發。其價值主要包括兩個方面：

• 可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強項和需要改進的地方，進而制定下一步的能力發展計劃（Tornow, 1993）；
• 可以激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發展計劃的制定結合起來時效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現給受評人，從而激發起他們積極向上的動力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

　　簡單地將360度評估和反饋方法用於評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業帶來預期的效果，而且還有可能產生許多諸如人際關係矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領導的威信等負面影響。

360度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實施360度績效評估只有得到高層領導的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。

實施360度績效評估的組織應該有一定的穩定性。因為事實上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當企業面臨重組、裁員或者合併時，員工的不安全感本身就比較高，這時採用360度反饋很可能加重這種體驗，從而導致負面的影響。360度反饋對能力發展的作用也就無法體現。

通過操作細節和整個實施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程式公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態度，剋服對該技術的抵觸情緒。

因此，剛開始實施360度績效評估時，最好只以能力開發為目的，不作為考核、晉升的依據。這樣，員工能較容易地接受並認同這個技術。然後，再逐步將其應用領域（如考評、提升等人事決策）拓展。

　　在將360度績效評估應用於領導能力發展時，企業應具備相應的領導能力模型，惟其如此，才可能對現有管理層的領導能力做出合理的評估。許多企業不重視這個前期工作，實際上，360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據領導能力模型編製的問卷才是實施評估的內容，是360度績效評估技術能否在企業中起到效果的決定因素之一。許多企業往往忽視建立長期的人員能力發展計劃。能力發展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發展完善。因此，在完成360度績效評估之後，必須與受評者一起探討有關他的能力發展的長期計劃。這將關係到領導能力發展最終效果的問題。

　　美國普渡資源管理公司有員工近千人，舊的績效考核系統缺乏明確的考核標準，實施中也未能保證公正與公平，在舊的考核過程中，員工也不知道公司對他們的期望是什麼。通過考核來發現績效優異的員工並給予他們相應的報酬，這是任何一個有效激勵體系的內在組成競爭。許多公司實施績效考核的目的就是為了激勵員工。然而，總有經理或雇員認為績效考核是一個雖然必要，但卻毫無結果和令人討厭的過程。普渡公司在1994年改革之前就處於這種情形之中。改革的結果是，績效考核不再僅僅是一種對員工″打分″的制度，更是給員工以重要信息反饋的來源。每年，所有的員工都同他們的上級坐到一起討論今年的個人目標。為此，績效考核系統實際上成為了一種重要的協調工具。比如，在普渡公司中，團隊工作變得越來越重要。為促進員工相互間的合作，公司制訂了一項政策，要求所有員工以一名團隊成員的身份來分別回答一系列問題。同樣，在績效考核中，不僅由上級進行考核，同事和下級也要對其進行考核。僅由上級考核也許成本更低、更節省時間，但360度績效評估對於團隊運作很重要的公司來說非常有價值。此外，增加考核者的人數會提高考核的準確性。

　　許多其他公司也曾用類似的考核技術。比如，處於激烈變化環境中的公司為其員工確定第二年的目標，這是一項非常有效的政策。但同樣的措施如果運用於一個處於穩定環境中的公司就顯得浪費和有些愚蠢。事實上，這類公司完全可以將這些目標轉化成固定的職務說明書。相反，處於動態環境中的公司，其員工和他們的經理最瞭解發生了什麼變化以及應當如何調整目標以適應新的環境。

　　安東石油技術（集團）有限公司成立於1998年，總部設於北京，國際公司總部位於迪拜，是一家在香港聯交所主板上市的專業油田技術服務公司，是一個具有核心競爭力、充滿活力、持續快速發展的高新技術企業。

　　雖然2009年全球均遭遇了金融危機，但安東石油仍然保持了良好業績增長，並通過快速擴張收購建立了比較豐富的人才庫體系。但金融危機使安東石油的CEO羅林清楚的意識到：企業持續發展的前提是持續增加企業的創新能力，而創新能力的提升關鍵在於人才。因此，安東石油將“人才戰略”視為公司的一項長期的發展戰略。

　　安東石油分管人力資源工作的執行副總裁李冰南開始考慮建立一套領導力發展體系，將重心放在發展、保留和培養公司的核心人才上。經過反覆論證藉助於“360評估反饋系統”建立一套安東石油的“領導力發展體系”成為李冰南的最終選擇。李冰南清楚意識到：必須基於整個組織建立一套人才管理業務流程，才能夠使360度評估反饋體系發揮其價值。同時，李冰南希望服務商能夠提供一套IT系統來保障這個體系的運行，而這套IT系統應該是一個靈活的互聯網架構，能夠服務於安東石油的實際情況。

　　最終北森測評成為安東石油360評估反饋體系的服務商，同時還將為安東石油提供360度評估反饋的IT軟體服務與咨詢服務。建立360評估反饋系統之前，北森測評將為安東石油的領導力素質模型，這也是360度評估反饋的一個基礎體系。瞭解到北森測評的工作進程，安東石油提出了關於建立素質模型的重點：首先“領導力模型能夠用一種簡單的語言進行描述，從而便於管理者理解並應用於實際的工作中”；同時北森所構建的領導力模型還要與安東石油的商業戰略以及安東石油的核心價值觀之間建立支撐關係，使領導力模型能夠促進安東石油戰略的實現。

　　通過訪談並參考了國際標桿公司，北森專家組總結出了安東石油領導力模型的十三項資質，並將素質模型轉化成為360度評估反饋體系的相關條目，以便於通過Beisen360評估軟體進行360度評估的實施工作。

　　在360度評估實施之前，北森測評對相關的參與者進行了培訓，明確了360度評估反饋的意義以及評估的技巧與方法，同時培訓還將引導參與評估者能夠以一種“開放”“平等”的心態完成評估。由於IT軟體的靈活性僅用了兩天的時間，安東石油便完成了360度評估反饋的數據收集。

　　由於Beisen360的靈活性，可以通過後臺非常方便地統計分析各種反饋的數據，並由系統自動出具相關的分析報告。同時，根據安東石油的實際情況，北森測評手動撰寫了安東石油領導力的整體分析報告以及團隊分析報告，並針對部分的關鍵人員結合訪談的內容，撰寫了更為詳細的分析報告與提升計劃。

　　作為360度評估反饋的一個重要目標：促進安東石油的高管提升自己的領導力水平，並從內心接受並開始改變！北森在安東石油實施了“一對一輔導”，首先結合360評估反饋的數據與參評者進行了一對一的訪談，經過分析整理後，撰寫了個人分析與提升報告；在與被評者進行了“一對一輔導”的過程中，通過這種自我認知與他人評估結果之間的差異，來促進管理者的自我覺察，使領導力的提升成為一種自發的工作。

　　結語：

　　作為咨詢顧問，北森認為：如果員工自己不認為這是一個問題，所有的培訓、溝通將顯得沒有意義！而360度評估反饋就是通過主管、同事、下屬以及客戶等多層面評鑒者的互動與觀察，提供信息以供分析個人能力的強勢與弱勢，幫助促進個人的自我覺察。這種自我覺察將有助於員工基於公司的戰略以及在公司規劃有意識地去改善自己的行為，提升自己的領導力水平。

　　公司的高管平日工作都異常忙碌無暇顧及個人分析，安東人力資源部劉揚認為：“年底的這次反饋，恰好給了高管一個自我反省和提升的可能，從而讓大家更有機地團結在一起，對於新一年的業務規劃以及高管間的協同運作，起到了積極的作用”。

　　執行副總裁李冰南對於已經建立了360評估反饋的業務流程以及開放的文化非常滿意，他認為：“360度評估反饋不僅僅是一個項目，更重要的是它促進了管理者的參與性，並使其成為一項業務流程，這一切將使安東石油的領導力發展從此與從不同”