黑帶計劃

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黑帶計劃(Black Belt)

　　“黑帶(Black Belt)”本指柔道中的高手，這裡是指那些能夠系統、熟練地運用質量管理的工具和方法，成功地解決質量問題的高手。儘管不同的公司在培養黑帶時對黑帶的要求條件有所不同。一般來講,要成為一名黑帶,須具備如下條件：

　　1.系統地接受過質量工具和方法的培訓,包括統計過程式控制制（SPC）、試驗設計（DOE）、失效模式及效應分析（FMEA）、面向可製造性/可裝配性設計（DFMA）等等。

　　2.能綜合運用質量工具和方法解決實際生產過程中的問題並取得了明顯的效果。

　　3.能夠有效地與主管上級和其它人的溝通,並能有效地培訓、輔導、指導其他人應用質量管理的工具和方法。作為一名黑帶,還有責任發現、培訓其它黑帶。

　　培養一名黑帶需要有一名資助者（Sponsor）和一名導師（Mentor）。資助者一般是被培養人的經理,其責任是提供培養黑帶所需的培訓費用並確認黑帶所完成的項目所帶來的效益。導師負責培訓黑帶並提供指導與咨詢。當被培養的黑帶系統地完成培訓並且成功地完成了一些項目後,可向公司黑帶委員會申請,黑帶委員會評審申請人材料後,認為達到了黑帶水平,即授予黑帶資格。一般來講,黑帶計劃的培訓流程圖如下圖所示。

　　不同公司的黑帶培養方案雖略有不同,但大部分培訓內容相同,主要包括兩大類培訓,一是系統解決問題方法方面的技術類培訓,二是溝通、小組活動、演講、培訓技巧等軟技術培訓,具體內容見下表。

　　一個人如何才能有如此引人註目的影響？關鍵是嚴格的培訓，它給了未來的黑帶們以極深的技術知識，像：進程圖、度量系統分析、圖表分析、過程能力分析、假設檢驗、回歸分析、供應鏈管理、實驗設計、錯誤舉證、統計過程式控制制、失效模式影響分析、重覆和再生產的挑戰等等。更重要的是，這給了他們實際的、第一手的經驗，教會了他們如何、何時應用這些技能去解決實際的質量問題。

　　成為6σ黑帶是極富吸引力的，但在發揮6σ黑帶作用方面還存在一些錯誤認識。有人認為企業存在的每一個問題都是需要黑帶解決的問題。實際上日常解決的問題不應該成為6σ計劃項目。為黑帶而保留的計劃項目應該是那些已經試過三、四次去解決它，並且還沒有取得成效、或是易反覆的問題。

　　企業領導層的適當支持對於6σ的成功執行是至關重要的。如果沒有相應的組織結構去支持黑帶的話，員工當中是否有一個6σ黑帶對公司來講並不意味什麼。

　　要想真正成功，黑帶需要時間適應新的技能。假如黑帶被要求既履行以往的職責又執行新的任務，它就不能被指望高效地行使職責。管理層應仔細篩選那些有重要意義的足夠大的計劃項目而不是那些大而無用的計劃項目，而且應當註意讓合適的人制定合適的計劃項目。

　　設置合理的目標也是重要的。有些時候，企業一聽到“6σ”就會想到他們立即需要在每一個進程中把失敗率降到3.4ppm。這樣他們花費巨大努力使用各種方法測量所有的失效率，而沒有真正解決任何存在的實際問題。

　　假如每個問題都易於解決，那麼6σ計劃項目就沒有立項的必要。但是假如員工們陷入一個反映問題而不從根源上加以解決的怪圈，那麼可以採用一些6σ方法。聘請一個或更多的6σ培訓公司來提供為期一天的介紹，或送一個員工去進行黑帶培訓而不是20個，能夠允許你在跳入一個的6σ計劃之前先試一下水深。

　　甚至一個試驗性的運行也會帶來很大的變化。即使只培訓一個6σ黑帶，只要有適當的計劃的承諾支持，他將會找到一個方法來大幅度地降低不合格率，到年底還有可能會帶來幾十萬美元的節約。

　　離開企業管理層的支持，即使最出色的6σ黑帶也不能有效地工作。這就是許多公司既進行6σ計劃，又指派並培訓6σ支持者的原因。

　　支持者是那些確保各種阻礙都被清除的人，他們的職位處於一個更高的層次上。他們通常是副總裁、總裁和董事。這些人和6σ黑帶本身一樣重要。因為他們在公司處於更高的位置，他們通過清除在資金、支持、官僚主義等方面6σ黑帶們自己無法解決的障礙，使6σ黑帶的計劃得以順利地實施。

　　典型的支持者培訓一般僅持續幾天，幫助支持者們瞭解6σ解決問題進程，為他們成為黑帶們的領導、顧問和助手的角色做準備。

　　通常，支持者需在6σ黑帶之前進行培訓，這樣給了他們一個評估公司最需要解決問題的領域的機會，並且提出一份6σ黑帶要做的計劃項目的列表。支持者是那些選擇計劃項目的人。假如他們不做那些，而由6σ黑帶們來選擇它，就不會有良好的效果。

　　當一個6σ黑帶發現計劃項目有問題的時候，他會儘力自己排除障礙。如果他無法解決，就需要支持者去排除障礙，千方百計讓6σ黑帶們繼續推行6σ計劃。

　　不是每個人都會脫穎而出成為6σ黑帶的，技術和統計方面的能力只是這種工作要求的一部分。實際上，適合的個性類型比特殊的工作資格或背景更加重要。成為一個所謂的“軟”能力的老手，實際上比成為數字和統計上的高手更為重要。

　　6σ黑帶培訓機構發現：最佳的6σ黑帶人選應是工作在生產線上的技師。儘管他沒有學士學位，並且也不熟悉電腦，但是他有著良好的人員基礎，這些人會幫助他。在生產小組中他是很受尊重的，他有著廣泛的關係網。他是一個積極的人，很容易進行合作。假如他被任何的統計方法或理論所困擾，他會主動請求幫助並不因此而局促不安。因此，他比同組的人更應該脫穎而出。部分其他學員，他們確實在數理統計方面很出色，但卻得度過一段艱苦的時光，因為他們沒有群眾基礎。 6結論

　　6σ計劃已成為世界先進企業獲得卓越質量的有利武器，6σ黑帶則是能夠靈活使用這一武器的大師。當前還沒有資料表明我國有企業推行6σ計劃，這與企業中缺乏6σ黑帶有著很大的關係。因此，如何開展6σ黑帶培訓教育、如何培養我國的6σ黑帶選手，已是我國企業必須認真思考並加以解決的問題。

　　在推動黑帶計劃方面,儘管不同公司做法不同,根據筆者在摩托羅拉培養黑帶的體會,感到成功地推動黑帶計划過程中,以下幾點是至關重要的：

　　1.管理層的支持與推動。正如ISO一樣,沒有管理層的支持與參與,黑帶計劃無法真正取得效果。GE的董事會主席Jack Welch在推動黑帶計劃時曾講過,管理層必須以非常的毅力去推動。GE要求管理層首先要成為黑帶。Jack Welch告訴的經理們,如果他們不能為成黑帶,在GE就沒有前途。和柯達公司為了推動黑帶計劃,除工程師的黑帶計劃外,還建立了管理層黑帶計劃。通過對管理層的培訓,能夠使管理層和工程師在解決質量問題上有共同語言,也便於管理層考核工程師的工作。管理層應經常評審黑帶做的項目,發現並培養黑帶。

　　2.著眼於應用。黑帶計劃並非只是培訓,更重要的是應用,並且用財務指標衡量黑帶所完成的項目帶來的收益。作為一名黑帶,至少應花50%以上的時間發現質量問題,並組成項目攻關小組。

　　3.建立跨職能小組,發揚團隊精神。任何管理活動,必須以人為本,激發與調動各方面的積極性。像QC小組一樣,跨職能小組也是自發組成的,其中黑帶是小組的創建者和小組活動的指導者。這就是為什麼需求黑帶要具備較強的人際溝通方面的技術。

　　4.作為黑帶,應接受系統的培訓,使得黑帶能夠熟練地運用解決質量問題的技術和方法。摩托羅拉制定了培訓黑帶的嚴格步驟,對黑帶的認證相當嚴格。工程師一般要經過1.5-2年的培訓及實際應用,要完成一些案例和項目後才有資格被評審。其它一些公司在培養黑帶時首先進行4-5周的強化培訓,強化培訓後,要求這些被培養對象完成項目並取得成果。

　　實施黑帶計劃所帶來的收益遠遠大於投資,據統計,黑帶所完成的每個項目可為公司節約175000美元。GE預計,黑帶項目在今後十年可為公司節約70-100億美元。

　　雖然不同的6σ黑帶培訓機構之間並不是嚴格地實行統一標準，但典型的資格認證過程一般包括連續4個月，每月1整周的培訓。通常，每周的課程將工作的焦點集中於解決6σ問題的4個重要環節中的1個，這4個環節是：工序改進、質量度量、質量創新和改進工具。在一段時間內，每一位候選人都要設計一個方案以解決他的公司中實際的問題。

　　較為典型的6σ計劃項目價值在10萬多美元左右。項目包括降低缺陷、提高顧客滿意度，並儘量以金錢來反映項目的效果。

　　在這些項目上只有技術專家隊伍是不夠的，因為問題的解決並不是孤立的，每一個未來的黑帶也必鬚髮展團隊領導力和項目管理的能力。他們開始並建立自己的團隊，他們在團隊環境里應用6σ工具，他們分析數據、失效率等等，並儘力理解這些數據的真正內涵。

　　例如，迪弗是紐約氣動公司的質量工程師，受公司的一個客戶-通用電氣運輸系統公司邀請參加一個通用電氣在巴拿馬舉辦的6σ黑帶培訓計劃之後，成為一名 6σ黑帶。紐約氣動只為培訓支付了很少的費用，大約2000美元，作為交換，公司同意與通用電氣按百分比分享迪弗的計劃項目所節省下來的費用。在成為黑帶之前，迪弗是一位機械工程師，做新產品測試和開發工作。因為通用電氣部分資助了迪弗的培訓，他的計劃項目的選擇就被限制在他的公司給通用電氣所供應的產品上。迪弗認為這很遺憾，因為那隻是企業很小的一部分工作，他更願意在那些數量多、價值高的原材料方面開展工作。在他成為全職黑帶之後，迪弗的大部分職責與在公司推廣6σ方法有關。他成立並執教了一個企業內部的綠帶班，這是一種黑帶培訓的簡化版，是160小時培訓的40小時版本。這為6σ計劃的推行提供技術儲備和人員基礎。