E-O理論

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E理論和O理論或稱E-O理論， 變革E理論和O理論，Beer and Nohria's Theory E and Theory O,由哈佛商學院邁克爾·貝爾（Michael Beer）和尼汀·諾瑞亞(Nitin Nohria)總結的現行兩種組織變革方法。

　　1998年，哈佛商學院舉辦了一次“破解變革密碼”(Breaking the Code of Change)的研討會，專門研究組織變革中障礙的問題。在這個會議中，理論界和企業界專家探討的專題集中在變革目的、變革領導、變革關註點、變革過程、變革激勵、咨詢顧問作用等方面，從不同側面論證組織變革的障礙。在此基礎上，邁克爾·貝爾（Michael Beer）和尼汀·諾瑞亞(Nitin Nohria)結合哈佛案例庫中的經典案例，撰寫了一篇題為“解決組織變革的E理論和O理論之間的衝突”的論文，該論文高度概括了此次會議的研究成果，提出組織變革剛性導向和柔性導向的辯證關係。

　　組織變革方法的選擇往往因公司的領導對於變革的目的和手段不同的假定而不同，當今世界進行的所有組織變革歸納起來可以分為兩種完全不同的組織變革方法。

　　（1）一種以經濟價值的創造——通常也表述為股東價值——為目的，稱為E理論。它的關註點在於正式的組織結構和體系。它的實施主要受高層經理的推動，這些經理可從咨詢顧問那裡獲得廣泛幫助，並獲得物質方面的激勵。因此，變更的過程都是事先計劃安排好的。另一種則以發展組織中人員執行戰略的能力和從過去有效變革行動中學習的能力為目的，稱之為O理論。它的關註點在於發展一種員工高度負責的企業文化。它的實施意味著員工的高度參與。變革的驅動力量也較少地依靠咨詢顧問以及物質上的鼓勵。變革是自然發生的，沒有什麼計劃和程式。

　　（2）雖然E理論和O理論貌似悖論，似乎不可調和，實際上，成功的變革一定是整合兩者的結果。否則，E理論所取得的成功也只是暫時的成功，O理論由於缺乏足夠的理性，而難以適應企業快速變化的要求。所以，組織變革需要實施一種既能迅速提高經濟價值，又能培養組織能力的混合型變革模式。

　　（3）混合型的變革模式視實際情況而定。對收集到的企業案例進行分析以後，邁克爾·貝爾和尼汀·諾瑞亞認為較為可行的變革模式有兩種：一是同時進行E-O理論，兩者雙管齊下，雖然較難實施，卻最有可能成為持續競爭優勢的來源。這需要董事會指定經理團隊來完成，該團隊由不同風格的成員構成[6]。二是先進行E型變革，後實施O型變革。這個模式需要像韋爾奇這樣具備傑出領導才能的管理者來承擔，這種領導能夠很好處理E-O的衝突。或者，要選擇兩位風格互補、理念迥異的CEO來按順序實施，迅速、劇烈、痛苦的變革由作風嚴厲的CEO實現變革之後，由管理仁慈的CEO來接任。

　　（4）最不容易成功的變革就是實施O型變革後，再實施E型變革。在長期採用O型模式之後，管理層、員工和工會之間建立了良好的信任和承諾關係。企業如果再推行E型變革就難以成功。一方面，長期的和諧關係使得E型變革執行力降低，無法推動變革徹底地實施。另一方面，採取E型變革而導致的裁員，會馬上破壞長期培養起來的感情關係。這種關係一旦被破壞，長期支撐企業的精神支柱就會喪失，企業面臨信任危機而使得變革失敗。

• E理論的基本假定：市場將會懲罰那些不適當考慮員工、顧客和社區貢獻所能帶來經濟價值的公司，經理們應該只受股東價值的驅動在不同的決策中進行權衡，沒有必要考慮其他的目標。
• O理論的基本假定：參與是建立公司員工合作、信任、承諾的核心，而這些都是公司獲得長期業績改善的關鍵。

　　E和O變革理論是從兩個不同的合理視角來解決組織變革問題。雖然使用其中的一種變革方法也許是最容易和自然的，但任何一種變革方法在大多數例子中都不可能實現所有的管理目標。很多時候，E變革理論實現了股東價值的巨大增加，公司並沒有形成長期競爭所需的組織能力。O變革理論同樣也沒有取得效果：一個不能為股東創造經濟財富的有效率公司並不能長期存在。如果變革的目標是使組織增強適應生存能力，實現長時期的繁榮，E變革理論的實施必須結合O變革理論方法。實際上實施這種類似管理悖論的混合型變革戰略是一種既能迅速提高經濟價值，又能培養組織能力的好方法。這種混合戰略實施起來很難，需要有足夠的毅力、技能和智慧。相反，它的反面——不認真地實施E和O的混合型戰略——容易造成組織混亂，傷害組織活力。所以，經理選擇單一的變革模式：一個既帶來收益又產生成本的E變革模式或一個既有收益也產生成本的O變革模式，而不是任意的混合模式，變革效果會更好。

　　怎樣將E和O變革理論綜合起來？只有兩種方法，一家公司可以先後使用兩種方法，或同時使用，只不過不同時期傾向不同。基於阿斯達集團的成功經驗，哈佛商學院邁克爾·貝爾（Michael Beer）和尼汀·諾瑞亞(Nitin Nohria)認為同時使用E和O變革模式比較好，阿斯達是英國一家雜貨連鎖店，公司的經理同時使用E和O理論實現了成功的組織變革。實際證明這種變革方法雖然難以實施，但是最可能成為持續競爭優勢的來源。

　　在兩種可能的順序選擇戰略中，先實施E變革戰略，後實施O變革戰略較合理。通用電氣的CEO傑克·韋爾奇使用這種方法就取得了成功。他在變革的第一階段主要使用E理論方法。要求通用的每個業務部門都必須在各自行業中排名第一或第二。那些不能達到此管理目標的業務部門將被重組、出售或關閉。這一階段還包括通過大規模裁員和精簡公司的官僚機構。1981～1985年期間，公司員工數從412000降至299000，而收入增加了19.7%，凈收入增加了37.8%。管理層數目由原來的9降為6。公司參謀部門人員，大多是戰略計劃和財務人員，數目減少了60%。在這個階段，韋爾奇被稱為“鐵血”傑克。確實該階段的實施伴隨著人們的恐懼——這種氛圍不適合實施O變革戰略。通用和韋爾奇的一個嚴厲批評者將他描述成一個“過分自信、飛揚跋扈、狂暴粗魯”的人。

　　然而，韋爾奇不同於其他選擇E變革戰略的CEO，他認識到僅有這種變革方法是不夠的。他在實施完E變革戰略後，又開始實施O變革戰略。在1985年至20世紀90年代早期，韋爾奇發動了許多組織變革。他宣稱組織應是“無邊界的”。工作交流，一種公開的討論會形式，目前已成為各業務部門領導不得不使用的普遍方式，他們可以從員工那裡瞭解到阻礙組織有效運作的信息。工作交流會議目的是打破公司等級制度，鼓勵員工的反饋和公開交流。韋爾奇還清楚表明瞭一系列公司價值觀，並使員工的提升直接與他們行為是否服從公司價值觀相關。隨著公司能力的增長，他又提出了更進一步的目標思想。最後，公司開始成為一個國際性的大公司。

　　花旗集團的聯合CEO約翰·李德（John Reed），當他變革花旗集團的營運部門業務時，也採取了先實施E變革，後實施O變革的戰略。營運部門業務流程一夜之間的突然改變導致經營上出現問題，營運部門與營銷部門關係日益緊張。為了重建營運部門與營銷部門的關係和營運部門之間的信任實行了“天堂工程”（Project Paradise），接著開展了管理層培訓。

　　這種變革順序奏效嗎？當然，韋爾奇和李德的成功表明這是一個可行的變革方法。人們也認為為了增加公司的經濟價值而採取的迅速、劇烈、痛苦的變革並不能通過實施長期的O變革戰略實現。而且，實施O戰略之後，不太容易再實施易於破壞組織結構的E戰略。這就是錦標國際花了近20年時間建立管理層、員工和工會之間的信任和承諾之後所遇到的問題。1997年，席格勒的繼任者查德·奧森宣佈增加股東價值已成為公司的首要目標。伴隨著這一舉動的業務出售或關閉也就成為必然。2000年錦標國際的被收購說明奧森和他的管理團隊並沒有成功實施這樣的舉措。實施這些舉措必然會破壞奧森和他的團隊花了多年才培養起來的信任和員工承諾。因此，他們未能成功實施E戰略，這一點也不奇怪。我們也認為當採取有順序的變革戰略時，只有先進行E戰略，後實施O戰略，才是合理的。

　　然而，這種方法的實施也會有問題和成本，人們認為應該將E變革戰略和O變革戰略更好地結合起來。但很少的CEO能像傑克·韋爾奇一樣不斷提高思想認識，改變變革戰略。只有一個非常傑出的領導才能將E戰略改變為O戰略。而且，大多數CEO都沒有韋爾奇的任期長。一項對於業務轉型期經理研究的大量證據表明，大多數經理任職都不能度過轉型期。他們出局的部分原因是不能改變自己的管理風格和思想，部分是不能改變員工對他們的印象，即他們是不可信任的、殘忍的。確實，即使是用心重建信任、承諾、創立學習型組織的努力也難以消除員工對於過去殘酷的印象。《八月的炮聲》（the Guns of August）的故事——發生在20世紀70年代中期一家藍籌股公司的普通裁員事件——至今任然在公司傳播。很容易聯想到，今後的下幾代員工將會十分謹慎地投入自己對公司的感情。而感情投入是員工熱情對待工作的基礎。這都說明有順序的變革方法要求選擇兩位風格互補、理念不同的CEO來實施，作風嚴厲的CEO變革後，需要由管理仁慈的CEO來接任。

　　雖然很困難，我們仍認為E理論和O理論的結合是一種最有效的組織變革方法。它要求一個單一的領導——或更可能是一個領導團隊——同時體現出E理論和O理論的變革風格。這發生在阿斯達公司。阿奇•諾曼（Archie Norman）是公司1991～1997年期間的CEO，他在接管一家臨近破產的公司不久後雇佣了艾倫•萊頓（Allan Leighton）,後者最後繼任了諾曼的職位。兩人都在提高公司股東價值的同時，改進了組織運作效率。組織效率的提高給這家雜貨連鎖店帶來了在行業中的持久競爭優勢。實際上，阿斯達重新塑造了行業規則。自從阿奇•諾曼1991年接管公司以來，公司在同等商品的銷售業績上大大超過競爭對手。1999年，沃爾瑪以阿斯達公司1991年市價的8倍購買了該公司。那麼諾曼和萊頓是如何做的呢？他們通過整合E理論和O理論的實施成功地做到了。

　　1991年的一個霧天，阿奇•諾曼在一次經歷團隊開場白時說明瞭他是如何從一開始就相信E理論和O理論變革必須同時實施。早上8點他到達開會地點時，發現停車場空無一人，他在9點才與經理團隊見了面。他從來沒有見過這些人。正如他後來所述，以下是他的發言：

今天是我們開展輓救公司活動的起步階段。目前，我們公司的狀況很糟，為了生存必須迅速變革。逐步的變革是不夠的。公司里沒有神聖不可侵犯的人或物，沒有事情是不可以審視的。我們的第一目標是為股東獲取價值和公司未來業務的興旺。我來公司並沒有帶著什麼神奇的變革方案。我想接下來花幾個星期認真傾聽大家的想法，形成未來發展的設想。

諾曼繼續列舉了一些細節問題：

• 我們需要現金。我們必須尋找能獲得現金的每項可能的業務來源。
• 們必鬚根據阿斯達品牌的核心價值觀來建立商店。
• 我們將立即建立兩種屬於不同業態的商店，併在6個月內使之開始運行。
• 我們需要建立一個圍繞著公司核心目標和思想的文化，這些核心思想包括自上而下的員工傾聽、學習和快速反應。
• 我們將會進行管理重組。我的目標是確立對商店運營的高度關註，縮短溝通渠道，建立團隊。
• 我想使每個人都更貼近商店運營。我們必須熱愛商店，這是我們的事業。

諾曼結束時說：

最後，我想說幾句關於我及我的管理風格的預先申明。首先，我是個直爽的人，喜歡與人爭論。其次。我想以同事的身份與人討論問題。我喜歡得到你們的意見，特別是不同的意見。我希望組織是透明的。這就意味著共用知識、計劃和目標。最後，如果我們能共同合作再造業務的未來興旺，那將是一個巨大成就。這樣做同時，我也希望我們從中也能獲得快樂。我們時刻也不能忘記必須使阿斯達成為每個人都願意為之工作的偉大公司。

　　E和O變革戰略的結合要求同時同等地重視實現股東價值的最大化和組織能力的提高。領導們感情上不應有實施這兩種變革戰略時的內心衝突。諾曼的開場白就清楚表明他的管理思想充分體現了E和O變革方法。他決定聘用艾倫•萊頓作為高層團隊主要成員的決定就充分表明他有把握E和O變革和理論之間的衝突能力。雖說兩人都信奉E和O價值理念，但來自以人為本的企業文化著稱的馬爾斯（Mars）公司的艾倫•萊頓，在人們看來，比諾曼更寬厚，他的管理方式更註重人的發展。一個員工就曾告訴我們：“人們尊敬阿奇，但更喜歡艾倫。”以下，我們將說明諾曼和萊頓是怎樣協調一致地整合E和O變革戰略，從而實現經濟價值和組織效率的顯著提高。

　　目的：經濟價值和組織能力的培養

　　第一天，諾曼就信奉E和O變革理論的目的。他清楚地說明E變革理論的目的就是增加股東價值。在實施E變革戰略的第一天，他就辭掉了CFO，該CFO對阿斯達混亂的財務政策負有責任。他請了一位新的CFO來監管公司非核心業務的出售。他不通過實施對每個員工的工資凍結（管理層和員工）和辭掉多餘員工來控制公司費用支出。然而，就在同一天，他通過說明公司的價值觀——團隊合作，追求卓越，鼓勵新思想，包容不同意見——來表示他也信奉O變革理論方法。他還通過預先向資本市場傳達公司財務重整需3年的信息，為實施O戰略贏得了時間。在他的初次演講中，他宣佈“振興戰略”，即先在無經營風險的地區建立一個實驗店，接著再建立兩個店。一個跨職能任務小組被指派重新設計該實驗店的價值主張和組織管理員工的方法。在接下來的3年中，公司展開了業務複蘇計劃，諾曼說他的75%的時間都是擔當公司人力資源總監的工作任務——使公司管理層次更扁平，運作更透明公平。這些行為都蘊含著諾曼的雙重目的：股東價值的增加和組織能力的培養。

　　領導：自上而下但也鼓勵參與

　　E和O理論的綜合運用要求高級領導不僅動員員工提高業績的熱情，而且要使組織的所有經理都能領到組織的變革和創新過程。因此，這種方法要求高級領導不僅要比錦標國際的CEO席格勒給出更多的自上而下的指導，同時還要比鄧萊普在斯卡特紙業更鼓勵員工的廣泛參與。那些希望同時綜合運用E和O變革理論的領導可以從中學到不少知識。

　　毫無疑問的是，諾曼通過在高層設立總的變革方向而激活了變革過程。他先清楚說明瞭公司的財務目標和原則，這些原則指導管理行為必須符合公司的價值觀，即清楚說明公司的財務目標和原則，這些原則指導管理行為必須符合公司的價值觀，即廣泛傾聽員工意見、管理透明和全員參與。然而，他也在開場的演講中說明他目前沒有實現這些目標的所有方法。他接著發起了一系列變革活動鼓勵各級別的員工發現問題並找出問題的解決方法。他還毫無預知地走訪商店，以獲取那些過去被前任高級經理層忽略的商店經理的意見。他和萊頓每個季度與商店經理舉行區域會議以聽取他們的意見。他們還創立了多種途徑，以傾聽員工和顧客的意見，如員工和顧客圈以及“告訴阿奇”計劃，該計劃使員工可以直接與諾曼聯繫，表達了自己的想法和憂慮。

　　E和O變革戰略的結合使用其實暗含著領導感情和理智方法的運用。諾曼和萊頓都信奉E和O價值觀，但各自對待員工的方式不同——諾曼更多以自己的智力從思想上影響員工，而萊頓則是以自己的個人魅力從感情上影響員工。

　　關註點：改變組織結構和文化

　　所有有效和相對迅速的變革都要求進行組織結構的變化。綜合運用E和O理論要求領導能通過引起員工對於變革的投入，動員員工對於組織結構重新設計的支持和承諾。在使用變革的綜合方法過程中，領導們使主要的經理也專註於公司新的經濟和戰略目標的實現，參與或討論新的組織結構設計。通過這種方式，組織結構的新安排以及由此導致組織關係和協定的變化就體現了這種變革方法的合理性和道德的含義。 諾曼幾乎立即就改變了公司正式的組織結構。他減少了組織高層的層次，並通過重組計劃，在實驗店建立了一個較扁平的組織結構（從以前的5個層次降為3個層次）,這種組織結構後來在所有商店中得到複製。此外，通過跨店最佳實踐小組的活動，公司還建立了知識管理系統。諾曼和萊頓都深刻地認識到他們的任務是改變員工的心態。相應地，經理們也花大量時間向公司註入新的熱情和價值觀。特別是萊頓成為了諾曼的文化使者。他通過召集主要的經理在一起公開討論問題的解決方法，創造了一種賀須巨集（第8章）所說的非常規組織結構。這使他能夠改變組織關係並獲得員工對於新公司的承諾，還使員工愛戴他，這樣當他發起變革時，就能獲得必要的員工感情支持和承諾。

　　過程：計劃的/程式化的和自發的

　　E和O理論的綜合運用要求領導專註於計劃變革過程，而不是專註於宣佈目前的所有組織面臨問題的解決方案。這樣，就能避免實施那些也許並不奏效、員工也對其沒有好感的自上而下的問題方案。他們鼓勵，甚至要求下層的領導必須在他們管理的層次範圍內創新和管理變革。通過這個過程，領導們培養了能夠領導變革的經理，塑造了自適應性強的組織——這種能力在當今迅速變化的世界中是最需要的。

　　阿斯達重組計劃明確將變革過程分為3個階段，每個階段大約1年。該計劃沒有列舉解決方案，但它明確說明被稱為重組戰略的每個單位的試驗性變革過程。開始幾家商店的創新最後迅速傳播到所有的200家商店，但每家商店在開始重組時都對原有的創新進行了一定程度的修改。組織和員工管理方式的變革也都是通過實踐摸索，而不是來自諾曼的真知灼見。正如諾曼所說，他並沒有解決問題的方案，只是希望人們能討論問題。公司的重組計劃也鼓勵人們之間的討論。在這個過程中，管理層和員工都學到了新的知識。問題的解決方法也都不是開始就想出來的。例如，管理層瞭解到除非商店的管理層願意嘗試新思想，否則，商店難以復興。這個發現引發了一項被稱為“駕駛測試”的創新。通過“駕駛測試”和復興戰略的實施，可以決定哪些商店經理應該被撤換，而不是事先就決定。經理們被撤職——有的是他們自願離開——當新的情況要求他們具有新技能，而他們又難以剋服這些技能缺陷時。公司高層所推動的培訓計劃、全面質量管理、文化變革並沒有在阿斯達變革過程中發揮重大作用。每個管理級別的經理都被鼓勵也被要求在各自的單位內領導變革。

　　激勵：金錢獎勵只起輔助作用而不是主要作用

　　綜合運用E理論和O理論的實踐者認識到金錢獎勵是激勵經理人員，使他們能夠集中精力的強大工具，但同時也會損害組織發展團隊精神、員工承諾和學習能力。目前，人們認識到把金錢獎勵與所取得的業績目標聯繫起來能鼓勵人們去做激勵計劃中規定的事情，但這種隨業績而定的獎勵方法也會阻礙經理人員在變化的環境中正確地看待事和行為。正是這種原因，在綜合使用E理論和O理論時，激勵方法主要是用來吸引和留下員工，以及獎勵和賞識員工積极參与及投入公司運作的業績表現，而不是用來直接激勵他們。薪酬被看做一種手段，它保證了公司和員工個人之間平等的價值交換。一般的薪酬計劃變革都是在總體變革過程後才實施，而不是在這之前。

　　在阿斯達，薪酬計劃也是變革過程的一部分。公司利用股票期權來吸引高級經理人員的加盟，併為所有員工制定了員工持股計劃。公司還通過在店級部門使用變動薪酬計劃（報酬的多少根據公司和商店的業績而定）來使員工的業績與獎勵相掛鉤。除了獎勵計劃外，良好的管理方法也被看做激勵的主要途徑。諾曼和萊頓清楚地在訪談中說明獎勵方法並不在阿斯達中發揮激勵變革的重要作用。確實，該公司經理的薪酬比起許多其他公司實施業務重整計劃的經理薪酬來說，並不多。

　　咨詢顧問：咨詢顧問主要是支持而不是推進變革

　　E理論和O理論的綜合運用者認識到外界資源能給公司帶來價值。咨詢顧問有專長，有對於最佳實踐的瞭解，有哪些公司現在沒有的專有技能。但理論的綜合運用者也認識到由咨詢顧問推動變革所帶來的潛在有害效果。咨詢顧問主要是用來支持而不是推進公司變革。

　　在阿斯達請請咨詢顧問並不是讓他們確定問題，制定變革計劃，相反是高級經理做這些事。咨詢顧問的專長被用來支持公司管理運作。當技術支持有需要時，諾曼在變革早期就請了3家咨詢公司。他雇佣麥肯錫來幫助公司進行公司級和店級部門的財務分析。他請Crispen Tweddel來與公司重組計劃小組協商商店的組織問題。他還請了心理學家來對30名左右的高級經理進行管理能力的評估。然而，所有的咨詢顧問都被用來支持高級經理和任務小組的變革管理。他們的任務也被清楚地界定，並隨著時間的消逝而減少。諾曼清楚地明白他的員工必須學會管理變革。

　　管理E和O理論的悖論：一個理想的方法

　　以上的討論清楚地表明諾曼和萊頓經常管理矛盾的事物。他們一方面裁員、出售業務、解聘工作無效率的商店經理，使組織扁平化，這些行為通常都使經理們與組織和員工疏遠。同時，他們又花大量的時間和精力鼓勵員工參與變革；鼓勵他們多溝通，多傾聽，多交往，多討論，多學習。他們試圖平衡兩種很難同時結合在一起的變革方法之間的衝突。

　　德爾塔航空公司成立於1928年，創始人為C·E·伍爾曼(C.E.Woolman)，原名德爾塔航空服務公司，一開始從事播撒農藥的業務，後來獲得空中郵件業務併進行了多元化改造。

　　1、20世紀90年代之前的併購和發展——實施單一O型模式

　　德爾塔航空公司歷來以高工資著稱。20世紀40年代，德爾塔航空在行業中率先引入空中小姐進行服務，向員工支付有競爭力的工資，並採取“零解雇政策”，甚至在1976年石油禁運導致經濟不景氣時也堅持不解雇員工，這些措施使它獲得了員工的支持，帶來了員工高生產率和良好的服務，保持了成本的競爭力。1953年與芝加哥南方航空公司合併，1972年購買東北航空公司，1986年與西方航空公司合併，併成為美國六大航空公司之一。每次的兼併，德爾塔航空公司強調被合併公司的員工和飛行員能夠適應新的企業，使得這些員工能保持在組織中的職位和尊嚴，所合併的每家公司都在合併後生產率有所增長並且在總體上取得了與顧客更好的關係。員工對公司如此忠誠，他們甚至在20世紀80年代合伙為公司投入了一架新客機。而此時，其他的航空公司正忙於降低工資或者申請破產保護。至此，德爾塔一直是美國航空業員工關係的典範。

　　2、1993年—1997年的E型變革——扭虧為盈

　　燃油價格的不斷上升和全球性的經濟衰退，使德爾塔公司深受其害。1993年公司出現340多年來的第一次的虧損，1994年仍舊處於虧損狀態。為此，當時的CEO羅納德·艾倫（RonaldAllen）採取了嚴厲的成本消減措施，號稱“領導計劃7.5”，力圖將航線每英里飛行可供座位的平均成本從9.26美分降到7.5美分，實施這項戰略需要在未來的3年內進行大規模的人員裁減，從公司當時的69555名員工中裁減掉11458名員工。許多經驗豐富的顧客服務代表遭到瞭解雇，取而代之的是工資較低、沒有什麼經驗的非全日制工人。飛機的清潔工作和行李裝運工作都外包給其他公司了。結果許多為德爾塔航空公司服務時間已經很長的雇員都遭到解雇。保養維修人員和空中服務人員的數量也大幅度減少。這項措施使公司的財務狀況得到改善，德爾塔避免了像其他航空公司一樣的破產，在它開始削減成本之後的兩年時間里，公司的股票價格翻了一番，並且公司的負債情況也有所好轉。每英里飛行可供座位的平均成本降到8.5美分，1995年公司開始贏利。1996年收入又進一步上升。但是，公司卻付出了沉重的代價。公司和雇員多達成的默契被打破了，此前曾經依靠富有高度獻身精神的員工所提供的最高品質客戶服務在行業內贏得了至高無上的聲望，也受到了致命的威脅。“領導計劃7.5”極大地損害了員工計程車氣，導致了顧客服務質量的下降，關於飛機清潔度較差的顧客投訴也從1993年的219次上升到1994年的358次以及1995年的634次。班機的準點率很差，以至於乘客們開玩笑說，德爾塔公司的名稱就是“從來不會離開機場”的代名詞。在前十大航空公司中，德爾塔航空公司的行李裝運量從以前的第4位滑落到第7位。公司董事會也開始註意到工會組織者在煽動藍領工人的不滿，員工計程車氣遭到了徹底的破壞，顧客服務方面的聲譽更是幾近掃地，一些資深的管理人員成批地離開公司。儘管那時公司的財務狀況已經得到了扭轉。1997年7月，在為德爾塔公司工作了34年以後，艾倫宣佈辭職。

　　3、1997—2001年的修複期——啟動O理論扭轉內部士氣

　　隨後，公司從外部引進里奧·F·馬林（LeoF.Mulin）。馬林上臺後，實施了機場再造計劃，並改善了信息系統。此時，德爾塔公司的財政狀況已經得到恢復，便開始著手彌補在公司與員工之間產生的裂痕，採取了一系列措施來重建員工的信任、信心和忠誠，如：給非工會會員的員工加薪水，為每一個被解雇的員工重新提供一個工作職位，實施利潤分享計劃、家庭關愛儲備計劃、領先和超越獎勵項目、組成持續提高小組等活動，建立員工援助辦公室，這些措施幫助公司提高了員工計程車氣，併在顧客中樹立了良好的形象。[9]從1996年到2000年的5年間，德爾塔的經營收入每年增加了28%，而經營成本僅增加了22%，如同馬林所述，2000年德爾塔繼續保持了良好的財務和經營業績，成本水平一直低於行業平均水平。但是，員工關係的恢復進程卻相當艱苦，2001年曾發生因工資談判發生的飛行員罷工事件，4以及飛行員不願意加班而耽誤航班等事件。

　　4、“9.11”事件後的水深火熱——再次啟動E型變革

　　“屋漏偏逢連陰雨”。就在德爾塔公司逐步好轉的時候，卻遭受到“9.11”事件帶來的打擊，同時，燃油價格上漲了35%，和全球其他航空公司一樣，德爾塔公司又面臨更大的考驗。“9·11”事件以後，德爾塔公司屢次公佈裁員行動，先後共裁減了21000名員工，占該公司員工總數的四分之一。另一個困擾德爾塔的問題是大批飛行員提前退休。50歲提前退休的飛行員可以一次性提取50%的退休金。德爾塔有475名飛行員提前退休。6300名在職飛行員中，有1200名達到了申請退休的條件，需要支付大量的養老金。因此，雖然2004年，德爾塔積極拓展業務，卻仍然面臨申請破產的危險。10月份，德爾塔航空公司與其飛行員工會就降低工資和福利問題達成一項臨時協議，才暫時避免了申請破產的危機。

　　雖然很努力支撐，2005年9月14日，德爾塔終於還是申請了破產保護。隨後，公司加速重組活動，非工會工人的最低工資減少9%，CEO自行減薪，裁員人數達到7000到9000人。在全體員工的共同努力下，2006年公司財政狀況開始好轉，甚至可以召回1000名下崗員工，並拒絕了美國航空公司的敵意收購，終於在2007年4月30日公司擺脫了破產保護。

　　德爾塔的發展歷程形象地闡釋了E-O理論。通過O理論的運用，德爾塔擁有了一種保持持續競爭優勢的源泉，即它的這支能夠為本行業客戶提供最高水平服務的、富有高度獻身精神的員工隊伍。既然員工能夠買下一架飛機投入到公司來，那麼他們一定希望想方設法地促使公司能夠更加有效地運轉起來。如果方法得當，在面臨嚴峻的外部環境威脅時，他們也能夠理解裁員的必要性，並且可能願意接受臨時性的減薪。但是，一度的忽視O理論，幾乎毀掉了公司生存的機會。案例證明，最終還是良好的員工關係幫助公司重新回到正軌。

　　事實上，雖然許多企業已經意識到，人力資源管理能夠為企業提供一種競爭優勢，但能夠將人力資源管理充分地融入到企業的戰略和變革中是很少見的。對於德爾塔而言，畢竟勞動力成本是航空業控製成本幅度最大的一塊，關鍵是能否在同樣的戰略下，使得執行效果的負面影響更小。這就需要O理論與E理論的有效配合。例如，如果德爾塔公司與員工進行大量溝通，告訴他們企業進行重組的必要性，那麼公司的裁員努力可能就會顯得更為有理由一些，員工關係的修複也就更為容易。

　　如果忽視了E-O理論的內在聯繫，當一個公司著手變革時，不管這個變革有多大，領導們都會傾向於認為他們面臨的是一系列操作層面上的業務改革，如果完成了這些任務，就會出現一個新的狀態。他們確實沒有認識到所面臨的來自人的心態和情感的威脅，由此帶來的阻力最終會把變革推進死衚衕。

• E理論
• O理論

• Breaking the Code of Change Michael Beer Martin Nohria, Harvard Business School Press (2000)
• 何燕珍.變革中人力資源部門的角色研究——基於E-O理論的探討[J].中國人力資源開發,2007(09):10-13.