E理論
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E理論（Theory E），或稱E變革理論、E變革模式、E變革戰略，是哈佛商學院邁克爾·貝爾（Michael Beer）和尼汀·諾瑞亞(Nitin Nohria)總結的E-O理論中兩種組織變革方法之一。
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E理論以經濟價值的創造——通常也表述為股東價值——為目的。它的關註點在於正式的組織結構和體系。它的實施主要受高層經理的推動，這些經理可從咨詢顧問那裡獲得廣泛幫助，並獲得物質方面的激勵。因此，變更的過程都是事先計劃安排好的。E理論的基本假定：市場將會懲罰那些不適當考慮員工、顧客和社區貢獻所能帶來經濟價值的公司，經理們應該只受股東價值的驅動在不同的決策中進行權衡，沒有必要考慮其他的目標。
目的：只重視經濟價值
許多發生在斯科特紙業和其他也採用了同種變革模式的公司的變革事件的原因都往往與CEO只重視經濟價值有關。在鄧萊普的演講中，他喜歡說：“股東是第一個要考驗的利益群體。如果有人給我一份年報，上面列舉了六七個利益群體，我就會告訴你這家公司管理不善。”鄧萊普的觀點與邁克爾·詹森等人的看法相同，邁克爾·詹森是繼米爾頓·佛里德曼（Milton Friedman）之後的經濟學家，他認為公司對社會唯一合理的貢獻就是創造利潤和經濟價值，市場則是商業領導進行許多權衡選擇的最佳仲裁者——而不是領導人自己的判斷。他們的判斷常常因為個人和政治的偏見而變得扭曲。而且，若公司的經營目標超過一個（拿鄧萊普的話來說，就是利益群體）就往往使經理分散精力，他們也就難以只追求唯一最重要的目標。詹森的研究表明許多高級經理就是這樣毀掉了公司的財富，而且從長期來看，經理關註的多個利益群體最終也陷於不利地位。菲利普·利平科特，斯科特職業的前任CEO，知道公司必須獲取超過資金成本的收益回報；儘管他有好的意圖，但畢竟沒有變為現實。詹森認為公司經理很容易因為政治和心理的原因而分散精力。應付型的日常事物常迫使經理將那些造成經濟回報次優化的決策合理化。只關註單一目標的實現則能使高層經理和基層的員工集中精力。最後，詹森認為市場將會懲罰那些不適當考慮員工、顧客和社區貢獻所能帶來經濟價值的公司，因此，經理們應該只受股東價值的驅動在不同的決策中進行權衡，沒有必要考慮其他的目標。
領導：自上而下
那些贊成E理論的領導通常以自上而下的方式管理變革。這些領導根據金融市場的期望制定目標，而不將管理層考慮在內，也不會與下層員工及工會討論並得出一致的目標和方法。鄧萊普是斯科特紙業公司絕對的CEO。其他的員工只是負責執行他的命令，而不進行戰略決策的選擇。一位曾參與過受經濟價值驅使的兩家全球公司合併過程的經理對一個作者說：“我今年的目標是1.76億美元，沒有時間讓別人參與進來或發展組織的能力。”
E理論的贊同者認為當公司同可能毀滅它的力量鬥爭時，自上而下的領導方式是合理的。傑伊·康格則利用軍事上的比喻來說明這個道理，他認為只有將軍才有對戰場全局的瞭解。也就是說，只有CEO才能作出類如重組、信息化、流程再造這樣的戰略決策，它們往往是企業在動蕩的商業世界中生存的需要。而這些變革舉措所需的資金需求巨大，所造成的影響也太深遠，非等級較低的經理能夠作出如此決策。這些基層經理所能作出的漸進式的變革決策已不能滿足現在經營的需要。此外，在許多變革情況下，領導們沒有時間通過與經理人員合作來取得一致意見。速度才是關鍵，一個人——領導作出決策，而其他人執行，這樣速度就能更快些。
主要受E變革理論指導的領導首先關註的是變革組織戰略、結構和系統——也就是組織的“硬體”。領導們很容易通過自上而下的形勢立即改變這些要素而迅速獲得財務收益。實際上，鄧萊普所有的舉措都關註於組織的重組，以希望減少公司總部的規模和結構，並賣掉部分業務和資產。這期間，幾乎沒有有效地關註過員工的行為和態度——即組織的“軟體”。
組織設計領域著名的研究員和學者傑伊·加爾佈雷斯（Jay Galbraith）也贊成把關註點著眼於組織的硬體。他認為當今組織需要做出的戰略轉移只有通過使用類似變革組織結構和系統這樣的強大管理手段才能取得成功。例如，將一家以功能或地域為導向的公司轉變為以顧客為導向的公司需要配合公司權力的轉移。產品、顧客或市場經理應該有權利根據他們管理範圍的業務要求分配資源。從首先關註組織結構和系統起步，領導們可以更快、更清楚地詳細解釋他們所作的決策。
計劃：計劃的和自然發生的
E變革理論戰略易受市場期望的驅動。因此，變革的主要目的是實現財務目標和計劃，也就毫不奇怪了。資本市場的期望迫使變革時間表安排得短而緊湊。在這種情況下，向內部和外部利益相關者表述一個十分清楚地展示了變革各階段的變革計劃，就是十分有用的事。而一個有著合理謹慎安排順序的變革計劃將能促進內部的溝通，增強外界對公司的信心。
E變革理論戰略建立在這樣一種觀點基礎上，即一個為了公司的存亡而努力作戰的將軍若沒有由公司上層控制的全面作戰計劃的指導，是不可能獲得成功的。舒曼特拉·高沙爾（Sumantra Ghoshal）和克裡斯多弗·巴列特（Christopher Bartlett）以他們在通用電氣及其公司所做的研究為例，說明瞭那些試圖扭轉公司局面的CEO通常進行變革時，都遵循著明晰的、有順序的變革計劃。第一步就是重新進行公司的業務組合，盡一切必要的努力，確保每項業務都能存活發展。從中下層經理的時間安排和工作目標來看，他們之中是不允許自發產生變革的。因此，上層強制推行計劃是一種變革方法，它可以激勵員工行為，並迫使員工實施過去從來沒有制定過的強硬決策。此外，鑒於過去變革後公司績效的不理想，由那些通常支持CEO變革計劃的咨詢顧問和智謀團隊推動的培訓項目應該儘快啟動，以使基層經理能迅速掌握他們所缺乏的知識和解決問題的方法。變革計劃的下一步是找到一種方法整合表現出色的單個業務部門，這個過程的完成比第一階段更需要有一套完全不同的“硬體”和“軟體”方法。同其他E理論的支持者一樣，高沙爾和巴列特認為一個安排妥當的變革計劃比那些自發的變革努力更可能取得成效。
激勵：金錢獎勵
E變革理論主要依賴金錢獎勵來激發人們關註經濟價值的創造。20世紀90年代期間，使用金錢獎勵的獎金計劃的比例迅速增加。根據經濟學家邁克爾·詹森和卡倫·弗魯克創立的代理理論，變革要發生的話，建立一種能協調股東及管理層利益的激勵方法是關鍵。
這種金錢獎勵不僅是有象徵意義，還有激勵價值。弗魯克認為，激勵方法得當是獲得經理人的註意力，並使他們只關註真確事情的關鍵。沒有這些激勵方法，經理們可能被太多的分心事情和無關的考慮事項所纏繞。即使最終發現能有其他方法保證經理人員儘量作出最好的經濟決策，金錢獎勵方法的使用將能確保這些決策的執行不會因個人或其他行政上的考慮事項而變樣。而且，弗魯克聲稱這些激勵方法很重要，它給予經理人的一種認知，即他們所做的許多被員工及更廣泛群體斥責的艱難工作，終於得到了公平的回報。沒有豐厚的獎勵，一個有正常思維的人為什麼要領導一場公司業務復興的變革運動呢？
咨詢顧問：擁有出眾的知識和解決方案的大公司
為迅速取得經濟價值的巨大增加，公司經常以數百萬的合同金額雇佣大咨詢公司來幫助公司引入員工們認為自己缺少的知識和激勵方法。據報道，1997年，AT﹠T公司花費了2億美元來請咨詢公司。這些咨詢公司都有最先進的研究手段和一大批最聰明的員工，通過灌輸最新的業務管理方法和視角促進公司的變革。它們還幫助那些不知道員工對變革的支持程度和能力的新任CEO做出決策，併為那些因為公司績效不佳而深受金融市場人士指責的現任CEO提供政治上的掩護。
外部大規模參與公司變革的好處很多，一個組織只有通過同時改變社會系統的多個方面，才能大幅度地提高績效。戰略變革必須伴隨著多個其他系統的變化，否則，變革就會失敗。同時相信客戶能從類似安達信公司提供的眾多專長知識中獲益。正如輿論所言，許多組織對於管理研究和業務最佳實踐僅有有限的認識視域，這是因為公司沒有自發的動機去積累這些知識，而咨詢公司卻有動機。
20世紀90年代，E理論成為美國最主要變革模式的思想來源。該理論還逐漸滲透到世界其他地區，特別是歐洲的管理實踐中。其中最重要的一個原因是強大且日益變得有效率的資本市場的存在。全球金融體系能使公司的業績迅速為投資者所知，越來越多的投資者成為大的金融機構，它們的基金經理必須表現出好的業績。來自金融市場上的壓力轉而迫使公司和董事會進行迅速的變革。通常，董事會通過改變公司的領導層來面對變革的壓力，最近幾年CEO的離職率創歷史水平最高就是證明。
CEO面對短期的提高業績的壓力，同時也害怕因為公司失敗而被炒魷魚，所以他們合理的決策就是裁員和變革組織。這些以E理論為變革之道的CEO，在完成任務的心理驅動下，更容易培養出業績扭轉大師而不是機構建立者的技能和價值觀。斯科特紙業的鄧萊普，也許就是這一類型的極端例子，他說明瞭其中原因。他是一個喜歡E理論的人。許多其他的CEO，也許天性並不願意，但受複雜變革程式的影響，也傾向於E理論的變革。當CEO們被形勢所迫作出困難的重組決定時，他們經常要使自己與組織和員工疏遠；否則變革的過程就會太痛苦。一旦與員工疏遠，這些新任CEO覺得他們不能依賴現有的員工，來確認問題的所在或提出新的解決方案，因為他們認為這些員工通常是問題的一部分。
在這種情況下，新任的CEO或現有得以決定必須做出劇烈變革的CEO就毫不奇怪地將擁有眾多智慧人士的大咨詢公司當做他們的盟友，以幫助他們與具有抵抗心理的員工作鬥爭。確實，咨詢公司能幫助CEO作出痛苦的變革抉擇。這正是艾伯哈特·馮柯伯（Eberhardt von Kerber）ABB德國公司的新主席，知道麥肯錫和安達信咨詢能帶來的價值所在，這些他請的咨詢公司積極地幫助了一個充滿了員工敵對情緒的公司扭轉了局面。而且，新技術及新的管理知識與實踐的大量涌現也常常吸引著高級管理層向擁有這些新知識和實踐的咨詢公司求助，因為這些新知識常被譽為是成功超越競爭者的要素。
當CEO通過這些方法在競爭中將對手甩在後面時，他們便要求有較大的獎勵作為回報，尤其是他們看到其他CEO的薪酬也在上漲時。此外，CEO面臨提高公司業績的壓力也是他們要求較高回報的原因。金錢獎勵是一種激勵高級管理人員並協調他們與公司之間利益一致的最快速方法。但高級經理層所獲得的薪酬激勵通常會與基層員工的失業命運形成反差，由此造成高級經理脫離組織員工。而這樣的話，反而容易被高級經理層越來越將公司當做一個經濟體，而疏忽組織存在的目的及人性的一面。當經理陷入E理論變革模式時，他們就很難與員工建立伙伴型關係，也難以開發員工和組織能力。而且，那些傾向於在E理論變革模式中扮演角色的CEO也許不易從O理論觀點出發領導變革，將人當做是有價值和技能的個體，O理論要求進行組織的根本變革和員工承擔責任的改變。
總之，一旦CEO確定將變革的唯一目的看做經濟價值的不斷增長，就有了連續的推動力，促使CEO選擇一系列稱為E理論的戰略。許多面臨強大市場壓力要求加強內部控制的公司經常發現它們遵循的是E理論變革模式。
學者和實踐家提出的有關E理論變革戰略的觀點十分具有說明力，並被20世紀90年代的實際經驗所證實。實際上似乎很難否認使用E變革戰略的美國公司在沒犯明顯愚蠢錯誤的情況下已獲得了巨大的成功。
1994年，阿爾鄧萊普成為遭受困境折磨的斯科特紙業公司的CEO。同我們將要作為O理論應用代表討論的對比公司錦標國際公司一樣，斯科特紙業是在一個高度競爭性、周期性和資本密集型的全球行業中經營，它在該紙業的兩個不同業務範圍領域內開展業務，並從事這與自己核心消費品紙質包裝業務相關的幾個市場的經營。
在鄧萊普前任菲利普·利平科特（Phillip Lippincott）的任職期間，斯科特紙業曾試圖通過流程改進，並通過與工會緊密合作來努力提高工廠一級的經營效率。20世紀80年代，公司也發動過旨在減少管理費用的裁員運動。當鄧萊普接任時，公司正準備額外裁掉8300名員工。同時，公司投資引進新的造紙機器，並試圖通過購買幾家國外的分公司以形成跨國公司來鞏固全球市場的競爭地位。儘管做出了這些努力，公司業績偶爾會有一陣子變好，但總的來說，公司給股東的回報率仍然很低，甚至遠低於資金的成本。在很長一段時間內，斯科特紙業只是在毀滅公司積累的財富，儘管利平科特也意識到必須提供給股東超過資金成本的彙報。
當鄧萊普接管公司的大權時，他立即宣佈並執行了一個在管理層和基層同時裁員11000名員工的計劃。他甚至解雇了現有管理高層的許多人員。在這些變革措施執行不久後，他又賣掉了公司的幾項業務，暫時只保管核心的消費品產品業務。他接著又將總部從原來長期辦公的公司大樓搬到位於佛羅里達他家附近的一個較小的辦公樓。
CEO鄧萊普保留下來的經理主管和他引進來填補他所創造出來的職位空職的員工都必須在雇用契約上簽字，表示同意他的經營理念：為股東創造價值是公司唯一儘力追求的目標。為了使經理們一心一意地專註於股東利益，他使用了各種物質激勵措施，包括股票期權。鄧萊普自己的報酬也與股東利益緊密聯繫。
鄧萊普的舉措給斯科特紙業帶來了盈利。但公司作為一個獨立的業務實體，在一個生產能力嚴重過剩的行業中保持長期活力的經營前景仍然難以捉摸。因此，在上次重大的公司調整中，鄧萊普巴斯科特紙業賣給了它長期的競爭對手金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）。雖然斯科特紙業已不再作為一個獨立的公司存在，但從股東的角度來看，這取得了很好的經濟效益。僅在15個月內，鄧萊普就使股東回報增加了200%，不僅為股東賺了錢，也使無數的員工致富（包括他自己和被他解雇的員工），他們也通過股票期權的實施獲得了股票價值的迅速增值。金融界為鄧萊普的舉措叫好，並把斯科特紙業的故事作為一個其他公司也可以仿效的好例子，即努力為股東提高回報率的例子。斯科特紙業的故事說明瞭當今美國許多業績不好的大公司以組織變革E理論為行動指導。
