O理論
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O理論（Theory O），或稱O變革理論、O變革模式、O變革戰略、O理論變革模式，是哈佛商學院邁克爾·貝爾（Michael Beer）和尼汀·諾瑞亞(Nitin Nohria)總結的E-O理論中兩種組織變革方法之一。
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O理論則以發展組織中人員執行戰略的能力和從過去有效變革行動中學習的能力為目的。它的關註點在於發展一種員工高度負責的企業文化。它的實施意味著員工的高度參與。變革的驅動力量也較少地依靠咨詢顧問以及物質上的鼓勵。變革是自然發生的，沒有什麼計劃和程式。該理論的基本假定是：參與是建立公司員工合作、信任、承諾的核心，而這些都是公司獲得長期業績改善的關鍵。
目的：培養組織能力
O理論變革的目的是培養組織能力，特別是培養員工的能力，使他們能參與到識別公司問題並解決與工作相關問題的過程中。其目標是建立一個工作體系，使員工能在感情上全身心地投入到提高公司業績的過程中。通過專註於提高在每個級別上執行工作的效率和有效性，這些變革領導者相信公司能提高經濟價值。
O理論支持者，如彼得·聖吉認為雖說變革目標本身是正確合適的，但僅將創造經濟價值當做是管理過程中的唯一目標卻是錯誤的。彼得·聖吉運用系統動態理論，宣稱組織是一個非線性動態系統，若採取直接的線性單一行為，產生的後果將讓人難以預料。經理若將經濟目標置於首位，也許就會阻礙公司發現真正有利於公司健康發展的核心要素。彼得·聖吉主張建立組織學習的能力。
雖然他們並沒把股東回報放在第一位，但O理論支持者認為建立一個健康的“學習型組織”是長期滿足股東權益的最好方法。實施O理論變革的經理為了繼續維持社會及心理契約，儘量避免了在E理論變革模式中見到激烈變革和裁員行為。
領導：參與
O理論變革的特征是高程度的參與和合作。高層小組聯合參與制定公司的價值觀陳述，工作在公司的各個級別積极參与對話，員工也參與到尋找和解決問題的過程中。正如沃倫·本尼斯宣稱，該理論的基本假定是：參與是建立公司員工合作、信任、承諾的核心，而這些都是公司獲得長期業績改善的關鍵。
若公司假定它的眾多信息都廣泛分佈於組織內部的話，參與，而不是自上而下的變革，才是關鍵。因為高級管理層是最遠離顧客和實際操作的，而且，阻礙高級經理層實現目標的信息不大可能在一個自上而下嚴格管理的公司內部向上傳播。
關註點：企業文化
關註與價值和行為是所有O理論驅動變革戰略和特征。高級管理層一般先說明公司的一套價值體系或原則來指導著員工的行為。它的核心重點是創造出員工的感情寄托。這種感情寄托被認為是獲得員工承諾的關鍵。若有了員工的承諾，層次型控制就變得多餘了。公司依靠員工的承諾來推動公司業績提高。
O理論支持者宣稱關註組織結構和系統，特別是若採取自上而下的強制命令，並不能實現根本的組織變革。但例外的可能是單位級別的自願接受和自我設計的組織結構和系統。但公司關於局部單位的組織結構和系統的決策，是不大可能考慮到員工在局部層次實施戰略所遇問題的隱性知識的。而且，正如拉里·賀須巨集（Larry Hirschhorn）指出，員工在組織結構和體系運作中，投入了感情。所以，變革問題實際上是文化變革之以——長時期建立的信仰體系和價值賦予了組織結構和體系存在的合理性。僅僅改變結構和體系並不能改變文化。文化變革需要經理層積極動員員工，使他們願意探究為什麼現有的結構和體系不能應對組織面臨的新挑戰。這個被賀須巨集稱為創造了挑戰組織結構的調查過程提供了一種穩妥的方式，動員員工對現有的秩序進行挑戰，同時也建立了管理層和員工之間新的心理契約。
計劃：非程式化的和例外的
O理論方法的支持者，如卡爾·韋克（Karl Weick）宣稱E理論所偏好的有計劃的集中變革的錶面成功也許只是錯覺。我們易於將變革的成功歸因於引人註目的行動，但這些行動幾乎不能改變組織的基本結構。組織會因為持續的局部嘗試調整而進行不斷變革。那為什麼不通過鼓勵嘗試，並有效地在組織其他部分中促進學習來擴大這種自然的動態變革過程呢？通常，高層經理離員工太遠，而正是這些員工接觸實際顧客，必須完成企業盈利的任務。因此有觀點認為，經理們應創造適合於嘗試的情景，並通過使更多的人獲得組織已學到的知識或將富有創新氣氛部門的經理調到創新落後的部門工作，從而實現創新的擴散，這種自發的，自下而上的變革過程被不少人視為能比集中計劃型的變革程式產生更長期的變革效果。
激勵：金錢獎勵是滯後的，它不能驅動變革
O變革戰略一般不將重點放在金錢獎勵特別是個人獎勵上。這裡的前提是人們往往受到管理層動員員工參與公司解決基本問題方式的激勵。金錢獎勵只是輔助的激勵手段。
O理論的支持者承認金錢當然是重要的。金錢能推動人，這是一個毫無疑問的事實，但這不同於激勵人——從感情上激勵他們。激勵驅動的變革戰略毫無疑問能獲得管理層所期望的員工服從，但服從並不等於員工承諾。而且，正如傑拉德·拉德福德宣稱，激勵主導的變革戰略需要高層經理在變革早期就清楚戰略以及他們要求經理人員和工人所遵守的行為。拉德福德認為在早期就明確戰略方向幾乎不可能。合適的戰略以及所要求的行為規範更可能在變化過程中發現。早期就固定的激勵計劃將來必然需要修改。但是激勵計劃一經宣佈又加以修改，可能會使員工感覺他們對於公司的信任被破壞，從而降低了管理層的道德權威，破壞了賀須巨集宣稱的，能加強員工對於變革長久承諾的文化土壤。拉德福德根據以上觀點，提出最好在變革後期使用激勵手段，正如席格勒在錦標國際公司所做的一樣，增強員工的自發行為，而不是過早使用激勵手段來驅動員工行為。
咨詢顧問：小的、以過程為導向的公司
不同於那些利用大咨詢公司來實施E理論變革，錦標國際公司藉助了一批組織發展咨詢顧問的幫助，引入了員工高度參與的社會技術變革方法。咨詢顧問幫助公司建立了程式，這樣，經理和工人們可以利用程式對形勢進行獨立分析，並制定出自己的方案。咨詢顧問的作用是推進程式的建立，為公司提出方法。雖然咨詢顧問也是帶著自己的價值觀和如何使組織更具人性化的想法來到公司，但他們並不推薦一個適用於整個公司範圍的計劃，高級經理可能依據這樣一個計劃實施他們的想法。他們只是幫助公司管理組織學習及發現問題的程式。
O理論變革實施需要採用的是程式型咨詢模式，而不是典型的E變革所需的專家型咨詢模式。如果信仰和價值體系需要改變，如果變革來源於員工參與解決問題的過程，如果變革的目標是建立學習型組織，那麼那些由聰明人士組成的能夠提出精巧解決方案的咨詢公司並不適用。羅伯特·斯卡佛也認為咨詢公司提出的一攬子方案很少能成功達到效果。他們的失敗並不在於他們所提供的方案質量不高，而在於組織沒有能力實施。斯卡佛認為應實施能取得可衡量效果的較小規模的項目。咨詢顧問並不是給公司帶來解決方案。他們只是通過流程分析、再設計、變革等方法引導相關的組織成員。在這過程中，他們幫助公司培養出執行方案所需的組織能力及員工的承諾。這正是咨詢顧問試圖促進文化變革的目的所在，有別於大的咨詢公司專註於將最好的知識和解決方案灌輸給組織。
同E變革戰略相比，O變革戰略的多個部分似乎是集成一體。它的假設條件是公司存在的目的是與多個利益相關者建立共用命運的關係，而不是只關註股東價值的創造，這樣就易於公司和員工、工會、供應商、顧客和股東之間形成契約。因為管理層認識到員工承諾不可能由上層頒佈命令培養而成，O理論的公司也不可能依靠集權式的計劃來管理變革。同樣的原因，這些公司也不太關註利用自上而下的組織結構和系統的變革方式來推進變革。同E理論的實施相似，它們也傾向於利用激勵方法和咨詢顧問的幫助來支持自發過程的變革，而不是推進程式式的計劃變革。
但有O理論實施傾向的領導必須信心十足地抵制人們要求進行E理論變革的壓力。考慮一下惠普的例子。近60年來，公司沒有使用金錢來激勵高級經理，也不存在什麼獎金制度，所有的員工都有權獲得股票期權。但在1997年，惠普在歷史上第一次為它的40名左右的高級經理推出了激勵計劃。原因是：股票交易委員會的制度規定高級管理層的薪酬要能抵扣的話，超出100萬美元的收入就必須依賴公司的業績而定。這項規定主要來源於流行的E理論，它認為只有通過可變的薪酬計劃，才能為組織獲得經濟價值。
O理論的支持者也提出了有說服力的理由。目前大量的研究文獻也支持這個觀點，即組織能力如：協調、員工承諾、衝突管理、溝通和創造力才能產生持久的競爭優勢。這些研究還說明組織能力和文化與公司財務業績之間的關係。它們還表明組織能力，因為不能購買或容易複製，才可能是持久競爭優勢的唯一來源。
錦標國際公司的CEO安德魯:席格勒( Andrew Sigler )面對公司惡化的業績、長達十多年的與工會的敵對關係和長期造成很大損失的鋸木廠工人罷工,於1981年發起了組織變革。其期的是為了根本改變管理層、工會和工人的行為和公司文化。席格勒先召集高層經理創造了被稱為錦標之道的新錦標願景。“ 該陳述書描述了公司願景和價值觀,以及公司應如何與股東建立關係。主要的價值觀包括公司改造的全員參與、公平對待員工、全力支持工廠的社群建設及公開誠信的公司文化氣氛。”
不同於其他一些公司的願景陳述書，錦標之道並沒有停留在錶面上，公司管理層將它轉化為具體的行動。在隨後的幾年中，公司管理層發動了我們幾十年來親眼目睹的最成功有效的組織發展變革。特別是在幾名才華橫溢的組織發展咨詢顧問的幫助下，公司使用了一種稱為社會技術再設計的員工高度參與的方法來改變組織和管理所有工廠員工的方式。這種變革開始僅在幾家新工廠進行，在20世紀90年代早期,採用範圍擴大到公司所有的工廠。
為支持這些變革，公司通過建立合作機制改善了與工會之間的關係，還採用了同樣的全員高度參與方法從新設計了組織和管理的各職能部門，包括研發。20世紀90年代早期，公司已成功地建立了以市場為導向能更好地關註與顧客需求的矩陣組織模式。公司的薪酬體系也與公司文化的變革目標相統一。在所有的生產車間中還建立了以技能為基礎的工資體系以鼓勵員工學習新的技能。此外，還引入了全公司範圍內的利益共用計劃以使工會員工和管理層能結合成具有共同目的的社群。在10年的變革期間,雖然不少工廠和公司層的經理由於他們的管理風格不符合新變革模式，而被替換了，但公司沒有進行裁員。
1997年員1工調查和生產力數據清楚地顯示出錦標國際已實現了錦標之道中的文化變革。然而，新的CEO理查德·奧森（ Richare Olson） 面臨著一個更不安的現實。 雖然公司已成功度過了艱難的經濟時期,並提高了在好幾項主要運營指標方面的業績表現（如工廠產量、質量等），但公司的股東仍然看不到公司的經濟價值有顯著的增長。公司的股票價格增長不僅比不上標準普爾500指數；還比不上同行業中的其他公司。資產回報率、權益回報率、銷售回報率、單個員工銷售額水平都低於造紙行業中痛等類型的公司水平。錦標國際公司是實施O理論變革模式的典型。
