阿爾迪

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

官方網站網址：http://www.aldi.com/

　　阿爾迪(Aldi)是德國公司在全球阿爾迪南、北商業集團聯盟的簡寫。這家公司的名稱阿爾迪，來源於德語單詞“阿爾佈雷希特”Albrecht（人名）和“迪斯康特”Discount（折扣）頭兩個字母的縮寫。意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。至今，阿爾迪仍屬於阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經經營阿爾迪在北德地區的北店和南德地區的南店。多年來北店又逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，南店進入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。40年後，阿爾迪在國內外市場上迅速擴張，其國內的連鎖店達到3600多家，遍佈16個州；國外連鎖店1000餘家，其中僅在美國東部20餘個州即開辦了近600家分店。到目前，阿爾迪的年營業收入達到340億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。

　　阿爾迪(ALDI)是德國一家以經營食品為主的連鎖超市。阿爾迪最初是創建於1913年位於魯爾工業區埃森市的一家小食品店“艾瑪嬸嬸商店”。最初的經營面積只有區區的35平方米，小店由卡爾·阿爾佈雷希特和西奧·阿爾佈雷希特的母親經營。戰後，卡爾、西奧接手過來。不久，哥倆在埃森市郊的舒哪貝克地區開了大的商店。到1950年已經發展為擁有13家店的一家小型連鎖食品店。 1960年，阿爾迪分開為南、北兩大部分，此時，他們已經擁有300家店，並且年營業額9000萬西德馬克。直到今天，阿爾迪還在拓展全世界的買賣，並且經營的相當成功。

1958年阿爾迪位於埃森市的店鋪

　　阿爾佈雷希特兄弟倆的經營理念產生於，將法定最多3%的折扣價格同盟拋開。此外，還將商品的種類也無情的大幅刪減。阿爾迪將能節省的幾乎都省掉了，例如，取消了昂貴的商店裝飾和相關實施，取消了價格高的廣告和那些貴的保鮮類商品。阿爾迪還將租金節省下來，把經營面積儘可能的縮小。然後將節省下來的利潤以便宜價格的方式返還給最終消費者。

位於舒倫貝克的第一家店鋪

　　南、北兩家企業始終保持良好的關係並偶爾一起應對一些事情，比如使用統一的商品品牌或者應對供應商。從1966年起兩家企業在法律層和財務上以商業有限責任公司開始完全獨立經營。

　　截止目前北阿爾迪由35個獨立的區域子企業和超過2500家營業網點組成，南阿爾迪由31個獨立的區域子企業和超過1600家營業網點組成並主要分佈在西部、南部德國。南、北阿爾迪的分界線又被稱作阿爾迪赤道。

　　定位準確 佈局合理

　　阿爾迪的服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達到20%。在德國已接近25%。因而，為適應這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網點設在市中心居民區和各個小城鎮。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的採購十分便利，因為他們主要居住在市區和小城鎮。此外，阿爾迪還特別關註大學生、外籍工人的需求。每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設有大學的城市又都有許多學生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學生宿舍、外籍工人居住區附近也常常設有阿爾迪的分店。到目前，德國境內阿爾迪連鎖店星羅棋佈，平均每2.5萬人口的地區即有一家阿爾迪分店。由於連鎖店的分佈滿足了阿爾迪服務大眾的原則，加上商品品種對路，質量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。

　　精打細算 節約開支

阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本。

儘管阿爾迪零售業務十分繁忙，經常出現排隊購物，但每家店鋪的營業面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡樸，店堂內外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。

為節省營業空間和理貨時間，除少量日用品、食品設有貨架、冷櫃外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內就地銷售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費購買購物袋。這樣，既節省了包裝開支，又防止了因濫用包裝物帶來的環境污染。

銀臺大都不使用條碼掃描儀，只是普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數百種商品價格倒背如流，而且具有與掃描儀相媲美的鍵盤輸入速度。

各連鎖店一般只設兩三個銀台，營業人員僅為4—5人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數職，沒有固定崗位。可謂“多面手”。業務繁忙時，集中銀台結賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。

　　經營的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點,給人們的印象頗深。更重要的是這種簡化的商業經營模式無疑減少了商品採購、存儲、銷售及管理的難度。從而降低了企業運營和管理費用。

　　面向大眾 以廉取勝

阿爾迪的銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場。有些商品為抵禦同業競爭，穩定客源，即使不贏利，也要壓價競爭。而且，阿爾迪商品的價格也較為穩定，一般長年不變。阿爾迪低價銷售的後盾是其大批量採購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品採購額平均高達5000萬馬克，由此獲得了十分低廉的進價，進而有了讓利銷售的資本。因而，阿爾迪商品的物美價廉是有口皆碑的。其經營的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經營的另一個重要特點是，即使廉價銷售，也要以人為本，關註所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷於“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪儘量將商品按小包裝出售，但並不提高價格，這就兼顧了所有消費者。

　　擇優配貨 保證質量

在人們的觀念里，便宜沒好貨。那麼阿爾迪是如何保證既物美又價廉、從而贏得顧客信賴的呢?其一是全球採購。哪裡的產品有競爭力，就從哪裡進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外製造商提供質量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進口商或直接從廠家進貨，如南韓的旅游鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手錶，美國的電腦外圍設備、膠卷等。這些商品來自正規廠家.商品的售後服務由進口商或廠家負責，解決了消費者的後顧之憂。加上價格比專營店便宜，每周連鎖店對這類商品進行單品促銷時，都會招徠大批顧客；其三，控制了穩定的貨源。德國許多中小企業與阿爾迪存在依附關係、其產品按阿爾迪的標準生產，後者買斷其全部或收購其大部分產品。如果出現質量問題，阿爾迪將解除收購合同。對於依靠阿爾迪生存的企業來說、失去大買家、就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業提供的產品不僅質量有保證.而且價格十分公道；其四，自產自銷部分商品。為保證貨源和質量的穩定，阿爾迪投資開設了一些工廠(場)，如阿爾迪興辦的養雞場。另外，阿爾迪為維護商譽，對店內商品質量的檢查也十分嚴格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、麵包等顧客挑剩下的，打佯後則作為垃圾倒掉。

　　差異經營 保持優勢

在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業大都推行了差異化經營或錯位經營的策略，從商店選址、賣場規模、店堂佈置、服務內容、經營品牌等方面都有差別、尤其是經營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區別的產品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經營，廉價超市各有自己的品牌，既使經營名牌產品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也儘量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就迴避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結局。為了保證商品經營的差異化，阿爾迪憑藉自身的實力還與不少廠家建立了聯盟關係，後者為其貼牌生產。不少廠家看中阿爾迪強大的購買力，將自己的品牌產品打上其他商標低價賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。

　　重視人才 鼓勵進取

阿爾迪十分重視人力資源的開發。每年學期末，阿爾迪都要到各大學招聘畢業生。經過嚴格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業培訓。經過一段時間的業務培訓，即使是一般的營業員，他們也都可以一專多能。在德國，企業雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業員不僅要完成本職工作，還要承擔度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強的業務素質是難以勝任的。公司還十分重視員工隊伍的精幹和年輕化。所以，與其他零售企業相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區經理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。由此吸引了大批優秀專業人才，從而增強了企業的凝聚力，保持了職工隊伍的穩定。

　　看似平淡無奇的經營招數

　　從錶面看起來，阿爾迪是絕對的先進技術厭惡者，阿爾迪不搞促銷、不做廣告、不進行市場預測、不分析顧客偏好，不使用現代化超市設備，簡簡單單地經營著600——700種商品。

　　簡樸的賣場觀感。阿爾迪的大部分網點選址位於居民區附近、大學校區附近或城區邊緣，在德國，阿爾迪超市星羅棋佈。不過，當你隨意走進任何一家阿爾迪，大概不會想到這是一家在零售業競技場上征服了世界的商店：貨品裝在紙箱里堆在光禿禿的貨架板上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；瓶裝蘆筍和沙丁魚罐頭擠破了紙箱，手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種；收銀台少得可憐；沒有鋪天蓋地的廣告和招貼，只有每周一期八開的“阿爾迪信息報”放在超市入口，對下周的新上櫃貨品作個介紹，由顧客隨意自取。

　　簡單的產品種類。阿爾迪始終要求每家超市只銷售600～700種商品，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌，每一種商品都只有一種規格的包裝。商品大多是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品。除少量日用品、食品設有貨架、冷櫃外，其他商品均按原包裝在店內就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。阿爾迪有時會組織一些其他種類的特供商品，如電器、紡織品等，商品的性能價格比很高，不持續供應，組織一批，銷售一批，賣完為止。

　　簡捷的售貨模式。每一家阿爾迪超市的雇員都少於10名，他們一般身兼數職。賣場里沒有現代化超市設備，沒有使用條形碼掃描儀和讀卡機等現代化設備，堅持使用最簡單的收款機，而且只收現金(不接受銀行卡)。沒有人員為顧客提供裝袋的服務，沒有免費的包裝袋，顧客將購買的東西裝進自己的袋子，使用阿爾迪的包裝袋則要收費。商品上不需要標價，商品種類少使店員可以對商品價格倒背如流，售貨員看一眼商品就可以報出總價，商品總價往往是整數，售貨員的心算和錄入速度令人驚嘆，整個顧客交款的過程非常快捷。

　　企業核心能力

　　在平淡無奇的經營模式背後，隱藏了阿爾迪六十年專註打造的企業核心能力，阿爾迪放棄了六十年裡所有調整其經營模式的機會，是因為阿爾迪充分理解了客戶到底真正需要什麼。滿足客戶最重要的而不是所有的需要，是一件阿爾迪做了六十年的事。顧客為什麼要到阿爾迪去購物？價格低，質量高，可信賴，這些都是我們要尋找的答案，更加重要的是，儘管從來不做廣告，阿爾迪卻成功地讓所有人都相信了它絕對是可信任的。

　　限制商品品種。阿爾迪認為擴大品種意味著要面對日益增多的廠商，管理複雜，成本提高。為此，阿爾迪的對策是從調整品種結構入手，精選出最暢銷的商品，並力求以業內最低的價格出售。阿爾迪銷售的商品品種僅為700餘種，然而其單種商品的年均採購額卻超過了 4000 萬歐元，阿爾迪由此獲得了十分低廉的進貨價，同時能夠有效控制商品質量，建立方便、高效的物流系統。

　　降低商品價格。阿爾迪的目標是給消費者提供儘可能低的價格，連鎖超市的商品價格要求是當地最低價格。為此，阿爾迪盡一切可能避免與商品本身無關的成本開支。此外，阿爾迪與供貨價格談判的能力強，管理費用和財務費用低，物流成本可以得到有效控制，品牌產品打上阿爾迪的商標在店內低價銷售，買斷中小供貨企業的全部商品，部分產品自產自銷，這一切都保證了阿爾迪商品的低價。

　　保證商品質量。阿爾迪在推行低價策略的同時強調嚴格的質量控制，如果店內商品經德國質檢機構評分不在“滿意”以上，將立即被清除出阿爾迪。新產品接受定貨後，首先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得到顧客認可才能大量供貨。另外，供應商必須向阿爾迪提供商品質量保證，第三方檢驗機構對商品品質檢測連續幾次抽檢不合格，供貨商要付出巨額賠款。在阿爾迪，顧客如果對所購商品不滿意，可以無條件退款。

　　控制經營細節。有這樣一個例子，在阿爾迪，商品價格的尾數都是0或5。原因是測試發現營業員找零錢的時間會影響銷售，如果將找零錢的時間去掉，可以減少營業員，又可以多賣出不少商品。於是阿爾迪決定，尾數0.05—0.09馬克的商品，按 0.05馬克收款；而尾數0～ 0.04馬克的商品，按0收款。這樣做既使商店員工提高了工作效率，又因降價吸引了更多的顧客。正是這樣處處精打細算，才使阿爾迪取得了業界最低的營業成本。

　　保證顧客利益。阿爾迪重視守諾誠信，每當廠商降低供貨價格時，不等新貨上架，阿爾迪就會更換原有商品標價，讓利於消費者。所有阿爾迪商店的商品擺放順序一致，一進店門顧客就知道要的東西該到哪裡去找。商品儘量按小包裝出售，方便消費者使用。在阿爾迪，促銷的唯一途徑是實實在在地把商品價格壓低，很少組織“搭售”或“批售”等促銷活動，因為這種看似實惠的促銷可能忽視了消費能力較低的消費者的利益。

　　提高員工執行力。阿爾迪的經營策略要得以實現，最關鍵的一環是員工要具有很強的執行力，員工必須同時具備高度的責任心和較強的業務能力。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，註重員工隊伍的精幹和年輕化。與其他零售企業相比，阿爾迪的薪水要高出10％～20％。工作出色的員工有很多升遷機會，升任超市經理的即配給公車，升任部門主任的，年薪可達到20萬馬克，因此，阿爾迪吸引了大批年輕的優秀人才加盟。

　　阿爾迪的經營秘訣就是全面降低成本，奉行低價策略，凸顯價格優勢，追求薄利多銷。阿爾迪的目標是追求所有環節上的最低成本和儘可能高的收益，追求儘可能低的銷售價格和最好的商品質量。要做到絕對低價並不是一件容易的事情，想永遠走在最低價的邊緣，阿爾迪就必須在採購、管理、物流等各方面都想盡辦法降低成本，取得極限低價。阿爾迪保證自己經營“價格走低，質量走高”的途徑是把業務做得簡單有效。阿爾迪經營理念的核心就是簡單，阿爾迪的經營比沃爾瑪簡單得多，也有效得多，簡單的經營方式可以保證商品價格更低，利潤空間更大，管理明晰高效，服務快速精確。

　　如果從全球規模來比較，德國阿爾迪超市可以稱得上是全球最大的食品雜貨店。但走進阿爾迪的店面，你會發現它實在不像是一個覬覦全球市場的巨頭。這裡的商品品種不多，甚至連貨架也很少，店員甚至不願意浪費時間來精心擺放貨物，許多東西要麼堆在集裝箱式的貨架上，要麼就是簡單地堆在地上。

　　但是，在德國無論是窮人還是富人，都發自肺腑地說：“感謝上帝創造了阿爾迪。”在最受德國人尊敬的企業品牌中，阿爾迪排名第三，僅次於西門子和寶馬。

　　阿爾迪成功的最大原因是，老闆阿爾布萊希特兄弟對價格有著近乎瘋狂的執著。在保證質量的前提下，阿爾迪的貨品價格要比普通超市低30%～50%。而在這一超低折扣的背後，是一種打破傳統的零售模式。

　　阿爾迪的秘密

　　原阿爾迪集團負責人布蘭德斯在他的《阿爾迪成功的11個秘密》中，總結道：其實所有的秘密加在一起，就是一個詞——“簡單”。

　　傳統的零售巨頭，例如沃爾瑪的店內擺放著近1.5萬種貨品，家樂福也有近1.2萬種貨品在店裡出售。而阿爾迪的商品種類在同類的店裡是最少的，數量限制在700種。

　　阿爾迪英國分公司的經理保羅介紹說：“在一般的大型超市里，你會發現16個品牌的番茄醬，而在我們的店裡就只有一種品牌，是唯一的選擇。”單一種類的貨品大大降低了阿爾迪的物流成本，節省了貨架規模，並讓阿爾迪與供貨商在品質控制和價格談判時處於絕對優勢。

　　由於貨品種類少，單一種類貨品的銷售量就增大，對於這種貨品的採購數量也就比普通超市大很多。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規模效應。

　　在商品選擇上，阿爾迪恪守兩條標準——

　　一是銷售量。某種商品賣得不好，就會從貨單里撤掉。只有銷售量超過一定標準的商品，才能在阿爾迪的店裡站住腳。

　　另外，零售行業通行的交叉比（貢獻）率數公式也是阿爾迪選擇商品的重要參考：交叉比（貢獻）率=商品周轉次數×毛利率。交叉比（貢獻）率數值高，說明商品銷售額、庫存額、毛利額相互間各要素協調得當，商品業績良好。

　　二是質量。阿爾迪出售的食品品牌可能不是名牌，但絕大部分都是名牌生產廠家的產品，只不過換了一個不知名的商標，這樣既保證了阿爾迪商品的質量，又維護了名牌產品的形象和身價。當然，越來越多消費者知道這個“秘密”後，阿爾迪的生意也就越來越好。

　　瘋狂的價格

　　相對於沃爾瑪1500平方米的“超級”大賣場，阿爾迪的營業面積平均只有750平方米，這大大降低了房租與水電的費用。

　　相對於沃爾瑪一家店有40～50個員工，阿爾迪店內一般只有4～5名員工。這就意味著，阿爾迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體上又做到了節約勞動力成本。畢馬威稱，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。

　　然而，員工少並不意味著效率低。

　　在阿爾迪店內，一般四個收款台只開放兩個，阿爾迪的工作人員都是收銀員兼理貨員，根據顧客排隊的長短隨時調節自己的工作。當買東西的顧客排成長隊時，只需按一下收銀台的按鈴，很快就有另外的收銀員補過來。除了收款台之外，整個超市內一般只能看到兩個員工的身影，他們正專註於裝卸貨箱。

　　誰才“總是最低價”？

　　全球最善於精打細算的德國人算得很清楚：“折扣超市的價格確實很低：3個冷凍比薩2.24美元，在沃爾瑪至少3美元；一瓶不錯的卡本奈葡萄酒2.36美元，在沃爾瑪則需要3美元；一件賣10美元的風衣，同樣的品牌和款式，在沃爾瑪一件要賣到15.99美元。”

　　2006年7月，沃爾瑪宣佈全面退出德國市場。在阿爾迪和其他德國折扣超市的圍剿下，沃爾瑪不得不承認失敗：“對於成本控制和‘總是最低價’，看來還是嚴謹思辨的德國人更在行。”

　　阿爾迪的制勝法寶只有兩個字：簡單!就是這兩個字，有多少企業卻始終無法模仿。

　　它簡單到什麼程度，從以下幾個方面就可以看出：

　　不做廣告。阿爾迪所有的商場，只有每周一期八開的《阿爾迪信息報》放在超市入口，對下周的新上櫃貨品進行介紹，由顧客隨意自取瀏覽，然後，顧客就可以按照自己的意願選擇喜歡的商品。

　　商品單調。商場里只放著簡單的六百種至七百種商品。貨品裝在紙箱里，堆在光禿禿的貨架上，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上；手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌；每一種商品都只有一種規格的包裝。商品都是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品等。除少量日用品、食品設有貨架、冷櫃外，其他商品均按原包裝在店內就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。

　　員工人數少。每一家阿爾迪超市的雇員都少於十名，他們都身兼數職。沒有人員為顧客提供裝袋的服務，店員對商品價格倒背如流，他們的心算和錄入速度令人驚嘆，顧客交款的整個過程非常快捷。

　　不收尾數錢。在阿爾迪，商品價格的尾數都是零或五。他們經過測試，發現營業員找零錢的時間會影響銷售，如果將找零錢的時間去掉，可以減少營業員數量，又可以多賣出為數不少的商品。於是阿爾迪決定，價格尾數是五至九的商品，按五收款；而價格尾數零至四的商品，就不收尾數款。這樣做，既令商店員工提高了工作效率，又降價吸引了更多的顧客。

　　阿爾布萊希特兄弟總結成功的秘訣時說：我們只放一隻羊!無數事實證明，那些想放一群羊的人，到了最後，往往連一隻羊也剩不下，原因就是他們被無盡的貪欲擠垮了。所以，不管你是做什麼工作的，在做事之前，還是先衡量一下自己的能力，看看你到底適合放幾隻羊。

　　阿爾迪堪稱典型的硬球企業。George Stalk、Rob Lachenauer以及John Butman曾經在《硬球戰略》一書中將心無旁騖、集中所有資源發展自己的競爭優勢從而超越對手的企業形容為硬球企業。他們指出，硬球手為了勝利而打球，他們不但對自己所長有清醒的認識，還有本事將這種競爭上的優勢轉化為實實在在的業績。阿爾迪在運營中的所有做法（有時甚至可以用古怪來形容），無不是為了將自己的核心優勢轉化成利潤。

　　進攻對手的利潤要害

　　硬球戰略的目標就是在競爭中贏得決定性優勢，而不僅僅是相對優勢。阿爾迪採用的戰略是用價格戰術“進攻對手的利潤要害”。當然這建立在對德國消費者的需求和行為充分瞭解的基礎之上。

　　德國人的“摳”堪稱歐洲之最。其節儉的習慣可能來自二戰之後，經濟受到破壞，舉國上下無論男女老少過著饑寒交迫的日子。而實際上，創立於1948年的阿爾迪超市就因為當時人們只想用最低的價格購買生活必需品。1975年，創始人卡爾在一次少見的公開露面時稱：“我們的業務發展基礎只有一個：最低的價格。”

　　有別於與世界上許多知名的大型超市，阿爾迪連鎖超市嚴格控制商品品種的數量。超市的所有人阿爾布萊希特兄弟本打算逐步豐富商品種類。但後來並沒有這樣做。他們回憶說：因為我們發現，供應商品的品種少，反而使得我們的零售額上升。並且，與同類的食品連鎖店相比，這樣做的經營成本要低得多。

　　嚴格控製品種數量另外的好處是：有利於控制商品質量，因為商品品種越少，有可能不合格的商品就越少；另一方面，總供應商品的數量少，單個商品的年銷售額大，可以利用大採購量來大幅度降低採購成本。阿爾迪與供應商簽訂的每份合同金額不少於50萬歐元，大部分合同期限是10年，實惠的進貨價格得以長期保持。

　　現在，阿爾迪連鎖超市單個商品年均銷售額達到3000萬歐元，世界第一零售企業沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的1/20，而後者的年營業額幾乎是阿爾迪的6倍。芝加哥零售業咨詢公司Doolittle LLP認為，阿爾迪比沃爾瑪的利潤率更高。麥肯錫公司的報告說，在德國某些地區，阿爾迪的銷售利潤可以達到9%。這已經遠遠高出了大部分連鎖超市的利潤。

　　在德國本土取得成功的阿爾迪，已經開始了征服世界的旅程。阿爾迪設立了阿爾迪南部集團及阿爾迪北部集團。南部集團負責德國西部、南部、奧地利及美國、英國等英語國家的分店；北部集團則負責德國北部、東部及歐洲大陸其他國家的分店。目前，南阿爾迪連鎖超市所供應的商品品種局限於600種以內，北阿爾迪連鎖超市的商品品種則不超過750種。

　　功能第一，外觀第二

　　阿爾迪硬球戰略的成功，很重要的原因是它把握了這樣一個規律:在它所想占領的市場中，競爭的成敗在很大程度上是基於價格的。如果是這樣，即使是價格上的一個小小的波動，都將迅速帶來銷售量的巨大改變。因此阿爾迪只要做到最大程度地降低成本，以提供給消費者更低價格，利潤就有了保證。對它來說，功能第一，外觀第二。

　　就像缺乏觀賞性但往往能給敵人致命一擊的德國足球一樣，德國人比較簡單直接，辦事往往不繞圈子，直奔目的而去。從內到外，阿爾迪都實行簡單的銷售方法：簡單經濟的店面陳列，供貨重點就是日常生活必需品，如罐頭食品、果醬、經過處理耐保存的牛奶、洗衣粉和清潔劑等。

　　人們常說，阿爾迪在店面佈置以及商品擺放時都參照了消費心理學：為給顧客留下節省成本的印象，店面故意設計得很簡單。這種說法顯然是錯誤的。長期擔任阿爾迪公司管理委員會成員，現為戰略和組織顧問的布蘭德斯介紹說：阿爾迪從來不管什麼印象不印象，只關心成本和誠信，從不作秀。在店面佈置上，阿爾迪只選擇耐用、低成本的材料。貨架的尺寸、過道的寬度，如果可能的話連店面本身的長和寬也會由物流管理的要求決定。物流管理一般要參考箱子和托盤的尺寸以及叉車的轉身空間等等。

　　零售行業常見的做法是把贏利高的商品放在齊顧客視線的高度，而贏利不高的商品，如白糖就放在最下麵。而在阿爾迪，貨架和托盤上的商品擺放都是出於物流效率考慮，而不是視覺效果。

　　靜觀變化

　　阿爾迪不設公關或新聞發佈機構，也幾乎不做企業形象廣告。它一年支付的廣告費只占營業額的0.3%，超市只是每周刊出一張8開的“阿爾迪信息報”，對下周將要新上櫃的廉價商品作個廣而告之。

　　信息報放在超市出口，由顧客隨手自取。每周一次在當地日報上發佈半版商品名錄。如果說有廣告語的話，就是在某些產品後面加註：本產品數量有限，意即欲購從速。這種不靠大量廣告投入來招攬生意的做法，將節約下來的廣告成本讓利給消費者，並實際促成了商品銷量的增長。結果是：那些想買到廉價商品的顧客天沒亮就在那看上去很“簡陋”的購物大廳前排長隊。

　　除了不怎麼做廣告，阿爾迪對數字統計工作的“偷工減料”也讓零售界的競爭對手無法理解。當今零售巨頭們，無不建立了龐大的數據中心，商家可以直接通過POS機得到商品流通動態狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統計數據，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。如沃爾瑪專門從事信息系統工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元。

　　阿爾迪也在研究自己的商品結構，但阿爾迪只以一個約包含700種商品的統計為準。這種統計每季度進行一次，當然也可以每周進行一次，但這樣會使700個格子變成8400個。每周進行一次統計當然會得出和現在不同的結果，但阿爾迪認為，商品種類不會天天變化，也不會因為人們一時的好奇而改變，因此採取靜觀銷售情況發展變化的策略，這樣還能節省時間乾點兒別的。

　　又如，對許多連鎖店來說，帶條型碼掃描儀的收款機是必不可少的。但是，阿爾迪連鎖超市在很長時間里卻只使用最簡單的收款機，而且只收現金。商品上既沒有條型碼，也不貼價格標簽，但每項商品的價格都為收銀員熟記。結果，阿爾迪收銀員的收款速度卻要比其他使用條型碼掃描儀的商店還要快。只是在這幾年，阿爾迪才開始逐漸改變這種做法。

　　多年來阿爾迪抵擋住外界的種種誘惑，一直專註於向顧客提供物美價廉的商品，要做到這一點並不容易。以阿爾迪今天的規模看，增加50種商品，僅在德國就意味著10億歐元銷售額的增長。但是阿爾迪卻從未改變限制商品門類的原則，如果阿爾迪增加一些商品品類，就必然同時削減同樣數量的商品。硬球策略顯然打贏了競爭對手，至少目前看來是如此。據德國食品報統計，阿爾迪每100歐元的營業額中含2.8歐元的利潤；而競爭對手們每100歐元營業額中只有0.8歐元利潤，正是這種對自己優勢的近乎刻板的專註才造就了今天的阿爾迪。

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