硬球策略

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　　“硬球”這個詞，在體育運動中，是指投擲速度為100公裡的頭側球把氣焰正盛的擊球員逼出本壘。在商業活動中，大多指企業強硬而有效的競爭策略。

　　硬球策略是針對行業領先企業的一種針鋒相對的迎擊戰術，採用這種戰術的企業在產品、價格、渠道、傳播上與行業領先者沒有根本不同甚至故意趨同，主要是在消費者購買價值關鍵點上做文章，用通俗的話說就是“產品概念”創新。

　　硬球策略一般用於極其殘酷而且緊張的時刻，其目標是急劇改變競爭地位、鞏固收益、併為下次攻擊做好準備。儘管硬球策略聽起來有些難以接受，但重要的是在彼此犬牙交錯，彼此相互交融的移動互聯網時代，它可以牢固捍衛或者有效提升企業在互聯網江湖中的地位。一般而言，使用硬球策略包含五種方式。

　　第一種硬球策略：摧毀對方的利潤寶地。

　　任何企業都會有自己的利潤寶地，這是一個公司賺錢最多的地方，公司可以在此積累財富，為自己的長遠發展奠定基礎。如果有對手開始入侵你的某個領域，你的對策就是狠狠的打擊它的利潤寶地。

　　在移動互聯網時代直搗對方利潤寶地的打法比比皆是。例如，阿裡巴巴推出淘寶運用免費策略擊敗了eBay中國，小米手機運用高性價比手段迅速在智能機市場占有一席之地、亞馬遜的Kindle Fire為了打破蘋果iPad割據壟斷的平板電腦市場，採取了低於成本價的方式售賣，趕集網採取免費婚介服務的策略，對主流婚介服務供應商採取了積極的攻擊策略，微信、米聊的推出，又直接捍動了電信運營商的簡訊市場。

　　在移動互聯網發展的過程中，採取直搗利潤池的方式，對自己的競爭對手進行強有力的打擊，迅速的壯大自己的市場規模，是屢試不爽的基本策略。移動互聯網時代的商家將會頻頻的使用這類策略，鞏固或者強化自己的競爭優勢。

　　第二種硬球策略：模仿，然後超越。

　　有些創新者總以為他們的主意妙不可言，並且不希望別人染指，但是事實上，這個市場中的強硬者知道的更多，他們的模仿遠不只是把一個好點子據為已有，還必須改進。我們可以看到，在中國的移動互聯網市場中，後發制人的策略往往被巨頭們頻頻使用。這是由於巨頭們採取的跟隨策略，通過跟隨先行者有價值的商業嘗試之後，迅速的跟進拓展，甚至在自己的資源優勢基礎上做出更多的創新。

　　在這方面最典型的就是騰迅，對於其它中小型移動互聯網創業者，通常都採取跟隨策略，當發現這個方向有利可圖之後，就採取快速的資源聚集，利用自己幾億用戶的強大規模優勢快速趕超。比如說KIK應用實際上並不是騰迅最早做的，但是騰迅的微信一經推出，現在已經成為最主流的KIK應用之一，當前用戶已達數億之多。在瀏覽器市場也是如此，UC web在始終建立起手機瀏覽器的領先地位之後，騰迅瀏覽器快速跟進，並且也快速的占據了一席之地，其它包括騰迅在電子商務、社交、視頻等方面的強勢跟進，都展現了這樣一個特點。

　　拋開道德上的評判，從商業本身來考察，這事實上反映了移動互聯網中商業模式犬牙交錯，彼此相互交融的特點。這為巨頭們基於自身的核心優勢，快速借鑒已被市場所驗證的商業模式提供了天然的契機。所以，移動互聯網比拼的不是大小，而是快慢。如果一個商業構思不能很快轉換為規模優勢和盈利優勢，就很難抵擋得住後起者的借鑒和超越，這就是商業。

　　第三種硬球策略：藉助同盟軍的力量打群架。

　　這一點在CPU領域表現得非常明顯。可以看到，當前真正在撼動Intel統治性優勢的就是Arm 。Arm本來與Intel根本不是一個量級的對手，Arm只是進行CPU裡面的IP核設計的公司，並且以收取相應的IP核的授權費用為收入源。那為什麼在智能手機領域，Arm遠遠領先於Intel？甚至Arm已經進入Intel的傳統優勢領域，如像伺服器晶元這樣的領域呢？

　　很重要的一點是，Arm和它的同盟軍形成了一條強大的價值鏈與Intel作戰。Arms始終保持著自己在價值鏈上作為為一個IP技術供應商的定位，它的下游聚集瞭如高通這樣一系列晶元設計和製造公司,它舉整個價值鏈之力與強大的對手周旋。事實上，Arm運用這樣的策略,也暗合了合作伙伴的普遍心理。因為在PC時代，整個PC體系被Intel已經統治了很多年了，市場上的主要利潤價值都流向了微軟和Intel。那麼在進入到了智能機時代後，沒有哪個市場參與者希望仍然維繫這樣的局面。某種意義上講，Arm充分利用了市場上各種商業力量的這種心理。

　　同樣的案例也表現在安卓操作系統上，為什麼Google的安卓操作系統現在成為主流的智能機操作系統？這事實上也是緣於在PC時代，整個產業生態被Wintel體系控制，人們對於微軟存在一種本能的抗拒與反感。而安卓的另外一個主要競爭對手蘋果，恰恰是一個封閉體系。因此結果是，大批巨頭凝聚在安卓的陣營之下，也可以認為是Google利用了商業力量中對於霸權的排斥，形成了自己的同盟體系。

　　第四種硬球策略：聚焦力量，快速出擊。

　　在競爭中，要形成巨大的壓倒性力量，必須把力量集中，同時直接迅速地運用。理論上你可能有優勢，但這種優勢真的可以很容易地迅速獲得並聚焦在一個點上嗎?你公司各個部門力量的總和，是否超過競爭對手各部門力量的總和？並且能在戰鬥中擰成一股繩嗎?意欲重拳出擊的公司必須做好準備，必須做好在短時間內凝聚資源、全力以赴出擊的準備準備。

　　在B2B市場建立優勢的阿裡巴巴，在進入到C2C市場之前，就凝聚了各部門的精英資源，採取封閉開發的方式，通過秘密上線運營，為淘寶的上線進行了大量的周詳準備。一經推出，由於商業模式的創新性，以及前期所做好的周詳的準備，很快對eBay的市場份額發生了顛覆性的超越。

　　同樣的事情也表現在新浪微博上。在新浪微博推出之前，新浪事實上已經被移動互聯網第一陣營拋下，趕超很艱難，微博是趕超的難得機遇。但是新浪能做微博，別人也能做微博，為什麼新浪取得如此巨大的成功呢？那麼現在回過頭來看，新浪微博取得巨大成功很重要的原因並不在技術上，關鍵在於新浪博能夠在短時間內實現資源聚集，比如說為了爭取把博客上的名人遷移到微博上，新浪幾乎動員了全公司所有的人，與明星大家簽約；比如花費了大量的精力與政府主管部門溝通，消除其在輿論管制上的擔憂；包括不遺餘力的與自己的內容優勢相結合，以求得通過信息豐富性來進行微博的快速擴散。

　　所以，聚焦策略，與其說是一個商業模式策略，更準確的說是一個執行力上的策略。如果一個企業處於劣勢的市場地位，還不能使各部門擰成一股繩全力以赴出擊的話，那恐怕一點趕超機會都沒有。

　　第五種硬球策略：不被綁架。

　　如果一個企業的商業模式是建立在依賴其它競爭對手基礎之上，這個商業帝國即便再大，長期來看也是危險的。

　　可以看到，由於淘寶大量流量來自百度，最後淘寶決定自己推出一搜，也就是希望自己的流量入口不被別人所綁架，同時淘寶的信息不再向百度開放，使得大量有價值的商業信息只能通過一搜才能獲取，這事實上就是對於自己核心資產的保護。Facebook為了趕超Google，整個Facebook的數據拒絕Google的抓取，這也是對於自己核心資源的一種保護。

　　操作系統平臺也是如此，像諾基亞在整個呈現頹勢的過程中，塞班系統一路下滑，諾基亞選擇什麼樣的平臺成為重振的焦點。這個時候，諾基亞清晰地看到自己最主要的威脅來自於蘋果的IOS和谷歌的安卓平臺，因此諾基亞寧可選擇與微軟合作，也絕不會讓自己與長期的敵人合作。諾基亞通過與微軟的合作，把以往塞班平臺上的大量應用逐步遷移過來，用時間換空間。儘管自己的核心平臺已失，但也絕對不能為競爭對手所綁架，這就是諾基亞的競爭底線。

　　移動互聯網時代的競爭之激烈，要遠遠的超過一般意義上的商業形態，硬球的理念和策略，將在移動互聯網江湖中頻頻上演。