全面降低成本

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全面降低成本(Total Cost Down; TCD)

　　全面降低成本活動是一個全公司全面性的活動，在推展的過程中必須仰賴各部門的通力合作，透過相關支柱的通力協調，以及事務局的集中溝通，使得各部門能打破藩籬，以公司最大的戰力，迎接所有的問題挑戰。而其中最大的功能(工作)，就是以下的工作全面損失調查，全面損失調查不僅僅只是個別改善的工作，它是相關分科會的責任，更是全公司各部門的責任；一般而言在公司內的相關成本低減活動推展，大多不知其改善對成本的貢獻有多大，而對成本低減的活動，若不徹底地瞭解阻礙成本的損失情況，則難以對成本低減有具體的貢獻，故各部門欲想低減成本，則對各部門內的損失調查；並擬相關的方案、日程，以利改善活動的進行及相關支柱的活動推展。

　　全面成本降低(TCD)活動包括以下內容：

　　隨著全球經濟一體化進程的加快和知識經濟時代的到來，企業面臨前所未有挑戰。面對今天激烈、殘酷的市場競爭環境，產品價格一降再降，能源和材料價格一漲再漲；利潤空間越來越小，成本壓力越來越大這樣一個不爭的事實，企業如何面對高成本時代，如何能走出高成本的泥潭，全線出擊，降低成本，從自己手中重新奪回利潤，提高競爭能力，保持旺盛的生命力,已經成為一個不可迴避且必須要解決的難題。不全面降低成本(Total Cost Down)就會沒有獲利的空間。

　　未來的企業管理，全面降低成本(TCD)是關鍵。降低成本是企業永恆的話題。通過對企業成本管理的現狀進行分析，發展企業成本管理的“黑洞”，制定企業成本改善的目標，選擇合理的成本改善對策，實施成本改善降低措施，對實施後效果進行評估，對降低成本的效果進行標準化。

　　1.降低產品成本可以提高企業的經濟效益，增加利潤

　　產品成本是抵減利潤的一個重要因素，產品成本高，利潤相應減少；而產品成本低，則利潤相應增加。企業利潤增加，就可以為國家提供更多的積累。同時降低成本、提高企業的經濟效益，也可以為企業、投資者等各方與企業有利害關係的集團帶來較好的收益。由於降低了成本，通過銷售產品能受賄投入在成本上的資金，使企業的生產能正常地進行下去，又由於有了積累，可以將其用於企業的擴大再生產，企業的規模也可隨之擴大，由此可形成良性迴圈。另外，就是對於企業新接入的領域，也有一個降低成本的問題。由於新介入的領域有較高的收益水平，利潤較高，使人們往往忽略了降低成本的重要性，認為利潤高，成本高點也無所謂。應當認為，這也是為日後降低成本留下了隱患。因為這種高利潤不會長久的，在日後提高這一行業利潤時，還得靠降低成本來完成。待這時再採取相應措施時，由於高成本已形成，再將其降下來的難度是很大的。因此，企業在介入一個新領域時，應首先降低或控製成本水平房子第一位，如果有一個較好的新起點，就會為日後降低成本創造了良好的條件。

　　2.降低產品成本可以節約人力物力的消耗

　　通過降低成本各項措施的實施，可以用最少的人力和物力，生產出較多的產品。特別是對於一些較為貴重或稀缺的材料，這些材料的節約使用不僅是降低產品成本的問題，而是對資源的節約，可以保證企業生產的正常進行，防止由於材料的短缺而影響生產的情況發生。

　　企業制定的各項降低成本的措施方案，一般都是通過對原有的一些消耗定額進行修改，制定新的消耗定額，通過這種方式，減少生產過程中物資、資源和人力的浪費。

　　3.降低產品成本是降低產品價格的重要條件

　　我們知道，產品成本是制定產品價格的重要依據。要想不斷降低產品價格，使產品銷售量增加，提高市場競爭能力，就應不斷降低產品成本。只有產品成本降低了，降低產品價格才有了保障。

　　在市場經濟的條件下，又有激烈的競爭，有時企業間為了使自己處於有利的地位，一般採用的競爭方式就是降低價格。在價格戰中，要想取勝，只能通過降低成本來爭取較大的降價空間。如果企業的成本較高，成本高於其他企業同類產品的售價，就會在最後的價格戰中敗下來。

　　企業生產經營的目的是追求利潤最大化，要追求利潤最大化必須最大限度地降低成本，而降低成本的關鍵點是降低生產成本，生產成本是企業經濟運行質量的集中反映，成本高低反映企業經營管理的好壞，是企業整體素質的綜合表現。評價一個企業的優劣，無不考察其成本水平，影響成本高低的因素是多方面的，但企業可以控制的因素中，最重要的是看是否進行了行之有效的成本管理。企業成本管理，是企業全員、全過程、全環節、全方位的管理，也是經濟與技術相結合的管理。但目前大多數企業這種成本管理工作的力度不夠，多數企業成本管理體系沒有形成，全面成本管理工作也沒有做好。而在成本管理工作中，降低成本又是其主要任務。因此，不管企業工作重點如何轉移，降低成本的工作都不能放鬆，必須強化企業成本意識，重視企業的戰略成本管理和過程成本管理，增強企業的競爭能力，提高經濟效益，採取各種有效措施降低產品成本，從而實現企業價值最大化。

　　企業採用一定的措施方案來降低成本，是同利潤的增加密切相關的，降低成本則意味著利潤的增加。雖然降低成本能引起利潤的增加，但兩者並不是同比例增加的，一般情況下，成本降低的幅度，要比利潤增加的幅度要大，即成本降低10%，利潤可能增加20%甚至更多。有人認為增加銷售量是增加利潤的主要途徑，但它卻需要付出一定的代價。但降低成本卻不需要花錢或花很少的錢。所以，對於企業的管理者來說，應將增加企業經濟效益的重點，放在降低成本的環節上。由於觀念的束縛，許多管理者對這個問題重視不夠，沒有採取相應的全面降低成本的計劃。認為日常經營管理工作就夠忙的了，很少有時間來進行降低成本的工作及規劃。他們將工作的重點放在產品的銷售等認為能直接體現經濟效益的這些工作上，認為這樣可以使企業的生產順利進行。但是，這種工作能否真的給企業帶來直接的經濟效益，他們並未進行真正的研究。應當認為，銷售等工作只是一種實現形式，能給企業帶來的真正的收益的是在生產環節。如果不在生產環節採取措施降低成本，就不能使企業的經濟效益真正提高。

　　公司存在的目的：利潤

　　利潤提升：

　　1. 開源：售價提升→新產品的開發

　　量的提升→

• 新市場、新客戶的開發

• 新產品的開發

　　2. 節流：降低成本 →消除顯在損失

　　→ 消除潛在損失

　　一、企業遇到降低成本的困惑

　　如何建立正確的降低成本思路?

　　*　　不知道什麼地方成本高，就一定不知道從哪兒降！在降低成本的迷途中，如何尋找降低成本的方向?

　　*　　不知道成本是怎麼高的，就一定不知道怎麼降！如何識別和確定提高成本因素，找出提高成本的原因和條件?

　　*　　不知道成本高多少?就一定不知道能降多少！如何發現降低成本的空間(可以降多少成本)?

　　*　　不知道能降多少，就不能“擠出毛巾中的最後一滴水”，成本一定就降不好！如何確立降低成本的目標?

　　*　　不知道怎麼降，一分錢也降不了！如何制定和評價成本控制方案，確保降低成本措施的有效性?

　　*　　在企業內部，只有成本，處處都可以降成本！如何全面開展TCD活動?

　　*　　降成本如減肥，今天瘦了明天反彈怎麼辦?如何持續保證成本水平不再提高?

　　二、成本分解模型

　　三、降低成本的外部戰略途徑

　　 現代成本管理的目的應該是以儘可能少的成本支出，獲得儘可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供儘可能好的基礎，從而提高成本效益。在經濟環境發生劇變、市場競爭變得異常激烈的情況下，成本優勢的取得對於一個企業的生存是至關重要的。應密切關註整個市場和競爭對手的動向來發現問題，調整和改變自己的戰略戰術。從加強戰略成本管理出發，企業在產品開發、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產流程來避免不必要的生產環節，對產品全生命周期成本進行管理，實現成本的持續性降低，達到成本控制的目的。

　　企業獲得成本優勢的戰略途徑有：

　　1.選擇規模效應

　　規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的複雜性和管理效率的降低，成本會增加。根據市場需求選擇規模，企業規模又決定成本結構，如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到 35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12% 。

　　2.控制地理位置因素

　　地理位置是導致企業在勞動力、管理、基礎設施、原材料、稅收負擔等方面的差異，是超額利潤的重要來源。企業的地理位置固有其外部歷史原因，但可以通過搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；運輸成本相對低；人力資源分佈；接近消費市場等。

　　3.均衡生產作業和調節市場需求波動

　　企業生產能力的利用程度不僅取決於環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置於企業自身控制之下，以此決定企業成本削減或增加的合理程度。企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程式控制制的目的是保證生產的均衡和穩定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

　　4.適當聯繫和恰當整合

　　過多的自製，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展非專業化。價值鏈中活動是相互聯繫的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。價值鏈內部的成本因素往往是相互聯繫的，企業如能準確認識這種聯繫並加以利用，是可以改變成本狀況的。如聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯繫的典範。

　　5.再造價值鏈

　　重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，企業在經歷了一段曲折後重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：採用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；採用新的分銷渠道；前向或後向整合等。美國西南航空公司曾長期穿梭於大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，後來另闢溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鐘，以增加航班密度，相當於延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省佣金；這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。

　　6.長期維持、鞏固成本優勢

　　成本優勢的戰略性價值取決於其持久性，只有當企業成本優勢的來源，對於競爭者來說，是難以複製和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本效益優勢的基本思路有兩條：一是開發成本效益優勢的持久性來源，並擴張其數量；二是構築壁壘，以防止經驗擴散而競爭者入侵，例如美國微軟是依靠創造專有排他的“視窗 ”Office軟體，並運用保護知識產權的法律條款等壁壘，來鞏固其成本優勢。

　　四、降低企業成本的內部途徑

　　1.降低成本活動的展開步驟

　　2.潛在損失與成本的關連

　　3.相關Cost down及損失改善的Approach(例)