供應鏈物流管理

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供應鏈物流管理（Supply Chain Logistics Management,簡稱SCLM）

　　供應鏈物流管理，是指以供應鏈核心產品或者核心業務為中心的物流管理體系。前者主要是指以核心產品的製造、分銷和原材料供應為體系而組織起來的供應鏈的物流管理，例如汽車製造、分銷和原材料的供應鏈的物流管理，就是以汽車產品為中心的物流管理體系。後者主要是指以核心物流業務為體系而組織起來的供應鏈的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者倉儲、或者運輸供應鏈的物流管理。這兩類供應鏈的物流管理既有相同點，又有區別。

　　供應鏈管理的核心是供應鏈的物流管理，資金流是為物流服務的、為保障物流順利進行創造條件。

　　供應鏈物流管理的原理，就是要結合供應鏈的特點，綜合採用各種物流手段，實現物資實體的有效移動，既保障供應鏈正常運行所需的物資需要，又保障整個供應鏈的總物流費用最省、整體效益最高。

　　供應鏈物流管理，也是一種物流管理，它和通常的物流管理沒有本質的區別。它同樣包括運輸、儲存、包裝、裝卸、加工和信息處理等活動的策劃設計和組織等工作，同樣要運用系統的觀點和系統工程的方法。供應鏈物流管理的特點，就是在組織物流活動時，要充分考慮供應鏈的特點。供應鏈最大的特點，就是協調配合，例如在庫存點設置、運輸批量、運輸環節、供需關係等。都要統籌考慮集約化、協同化，既保障供應鏈企業的運行的需要，又降低供應鏈企業之間的總物流費用，以提高供應鏈整體的運行效益。

　　註意，這裡提到的效益是著眼於供應鏈整體的效益，費用是供應鏈的總費用。這就是說不排除有的效益會降低、有的費用會增長的情況。因為既然供應鏈是一個系統，在以系統的觀點處理問題時，這樣的結果是正常合理的。

　　這裡所謂供應鏈整體的效益，其最主要的代表就是核心企業的效益。應該說整個供應鏈的使命，就是要為核心企業提高效益服務的。所以供應鏈物流管理實際上是要站在核心企業的立場上，溝通整個供應鏈的物流渠道，將它們合理策劃、設計和優化，提高運行效率、降低運行成本，為核心企業的高效率運作提供有力的支持。

　　站在核心企業的立場來組織物流，並不是意味著完全不顧非核心企業的利益。相反，要取得非核心企業的合作，就必須兼顧著它們的利益。一方面，核心企業的利益最大化，本身就會給非核心企業的利益最大化。例如汽車裝配廠生產的汽車所占的市場份額擴大，就意味著部件廠的部件需要量更多，分銷企業的銷售收入也就更多。這樣給上游企業和下游企業帶來的利益自然也最大化。另一方面，在組織供應鏈物流方案時，碰到具體問題，在站在核心企業的立場的同時，在不影響大局的情況下，儘可能滿足非核心企業的利益，這樣作出的方案才是可行的。

　　結合供應鏈的特點來組織物流，既是供應鏈物流管理的優點，又是供應鏈物流管理的約束條件。是優點，因為它可以使物流在更大的範圍內實行優化處理、在更大的範圍內優化資源配置，因此可以實現更大的節約、更大地提高效益；是約束條件，因為它在進行物流活動組織時，需要綜合考慮更多的因素，需要更多的信息支持和優化運算。因此物流設計策劃的工作量更大、難度也更大。

　　前面我們說到，供應鏈主要應當由核心企業來組織管理，所以，供應鏈物流管理當然也應當由核心企業來組織管理。因為只有核心企業才真正知道它的供應鏈物流管理應當怎樣做，才能夠真正代表它的利益，才最有效益。但是由核心企業組織管理，並不一定要核心企業親自來組織管理。而相反，由於物流管理比較煩瑣，而供應鏈物流管理就更加複雜，任何一個生產企業，在把主要精力管好生產的同時還要把物流管理起來，都是很困難的。所以，一般按現在通行的做法，供應鏈物流管理可以由核心企業委托、或外包給第三方物流公司來承擔。自己作為合同的甲方，只提出管理目標和任務，只監督第三方物流公司的執行效果。而第三方物流公司作為合同的乙方，根據甲方的目標任務，提出物流方案，具體組織實施。由於第三方物流公司具有專業化的物流管理經驗和能力，由他們根據核心企業的要求來組織管理供應鏈物流，可能收到比核心企業親自組織管理更好的效果。

　　物流過程是一個物資流轉過程,同時更是一個價值流轉和信息流轉的過程,物流貫穿於整個供應鏈的各環節,是企業間聯繫的紐帶。在供應鏈管理思想沒有出現之前,並且被分佈在企業不同的職能部門內部,經常會造成物流不協調的現象。近幾年來,隨著供應鏈理論與實踐的不斷發展,物流管理的範圍也不斷擴展。在傳統的物理管理職能(倉儲、庫存、運輸)基礎上,集成了市場和製造功能之後,又擴展到包括上下游供應鏈企業之間的協調管理上。未來市場的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭而非企業與企業的競爭,因而要求我們站在整個供應鏈的視角看待物流管理。可以說供應鏈管理的思想改變了物流的管理方式和管理模式。

　　供應鏈物流管理區別於一般物流管理的特點有：

　　（1）供應鏈物流是一種系統物流，而且是一種大系統物流。這個系統涉及供應鏈這個大系統的各個企業，而且這些企業是不同類型、不同層次的企業，有上游的原材料供應企業．下游的分銷企業和核心企業，有供、產、銷等不同類型。這些企業既互相區別、又互相聯繫，共同構成一個供應鏈系統。這個大系統物流包括企業之間的物流，但是也可能要包括企業內部的物流，直接和企業生產系統相連。

　　（2）供應鏈物流是以核心企業為核心的物流，是要站在核心企業的立場上、以為核心企業服務的觀點來統一組織整個供應鏈的物流活動，要更緊密地配合核心企業運作，滿足核心企業的需要。

　　（3）供應鏈物流管理應當在更廣泛的範圍內進行資源配置，包括充分利用供應鏈各個企業的各種資源，這樣可以實現供應鏈物流更加優化。

　　（4）企業間關係：供應鏈的企業之間區別於一般企業的特點，就是供應鏈企業之間是一種相互信任、相互支持、共生共榮、利益相關的緊密伙伴關係。可以在組織物流活動時充分利用這種有利條件。組織更有效的物流活動。

　　（5）信息共用：供應鏈本身具有信息共用的特點，供應鏈企業之間通常都建立起電腦信息網路，相互之間進行信息傳輸，實現銷售信息、庫存信息等的共用。組織物流活動時可以充分利用這個有利條件，在物流信息化、效率化上有較強的支持作用。

　　1、聯合庫存管理(JMI)

　　供應鏈物流管理(Jointly Managed Inventory,JMI)一個最重要的方面，就是聯合庫存管理。所謂聯合庫存管理，就是建立起整個供應鏈以核心企業為核心的庫存系統，具體來說，一是要建立起一個合理分佈的庫存點體系，二是要建立起一個聯合庫存控制系統。

　　這裡強調以核心企業為核心，是因為在供應鏈中很容易形成多中心。如果搞多中心，必然分散精力，分散資源，還可能互相干擾，則必然影響供應鏈的正常有效運行。所以一個供應鏈系統必須只有一個中心，所有其他的企業都必須服從這個中心，自覺為這個中心服務。供應鏈庫存系統也必須按照這種思想去組織。

　　2、供應商掌握庫存（VMI）

　　供應商掌握庫存VMI（Vendor Managed Inventory），是供應鏈管理理論出現以後提出來的一種新的庫存管理方式。就是供應商掌握核心企業庫存的一種庫存管理模式.是對傳統的由核心企業自己從供應商購進物資、自己管理、自己消耗、自負盈虧的模式的一種革命性變動。

　　3、供應鏈運輸管理

　　除庫存管理之外，供應鏈物流管理的另一個重要方面就是運輸管理。但是運輸管理相對來說，沒有像庫存管理那樣要求嚴格、關係重大。因為現在運力資源豐富，市場很大。只要規劃好了運輸任務，很容易找到運輸承包商來完成它。因此運輸管理的任務，重點就是三個，一是設計規劃運輸任務，二是找合適的運輸承包商，三是運輸組織和控制。

　　4、連續補充貨物（CRP）

　　連續補充貨物（CRP，Continuous Replenishment Process），就是供應點連續地多頻次小批量地向需求點補充貨物。它基本上是與生產節拍相適應的運輸藍圖模式。主要包括配送和準時化供貨方式。配送供貨一般用汽車將供應商下了線的產品按核心企業所需要的批量（日需要量、或者半天需要量）進行頻次批量送貨（一天一次、二次）。準時化供貨，一般用汽車、叉車、或傳輸線進行更短距離、更高頻次的小批量多頻次供貨（按生產線的節拍，一個小時一次、二次）、或者用傳輸線進行連續同步供應。

　　5、分銷資源計劃（DRP）

　　DRP是分銷需求計劃（Distribution Requirement Planning）的簡稱，它是MRP原理和技術在流通領域中的應用。該技術主要解決分銷物資的供應和調度問題。基本目標是合理進行分銷物資和資源配置，以達到既有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。

　　6、準時化技術（JIT）

　　準時化技術，包括準時化生產、準時化運輸、準時化採購、準時化供貨等一整套JIT技術。這些在供應鏈中基本上可以全部用上。它們的思想原理都一樣，就是四個“合適（Right）”：在合適的時間、將合適的貨物、按合適的數量、送到合適的地點。它們的管理控制系統一般採用看板系統。基本模式都是多頻次小批量連續送貨。

　　7、快速、有效的響應系統（Quick Response、Efficient Consumer Response）

　　快速響應系統（QR，Quick Response）是20世紀80年代由美國塞爾蒙（Kurt Salmon）公司提出並流行開來的一種供應鏈管理系統，主要的思想就是依靠供應鏈系統、而不是只依靠企業自身來提高市場響應速度和效率。一個有效率的供應鏈系統通過加強企業間溝通和信息共用、供應商掌握庫存、連續補充貨物等多種手段進行運作能夠達到更高效率，能夠以更高速度靈敏地響應市場需求的變動。

　　有效率的客戶響應系統（ECR，Efficient Consumer Response）也是美國塞爾蒙公司於90年代提出來的一個供應鏈管理系統，主要思想是組織由生產廠家、批發商和零售商等構成的供應鏈系統在店鋪空間安排、商品補充、促銷活動和新商品開發與市場投入四個方面相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理系統。

　　8.協同式供應鏈庫存管理(CPFR)

　　協同式供應鏈庫存管理(CPFR)(Collaborative Planning Forecastingand Replenishment)合作計劃、預測與補貨模型是近年來供應鏈研究與實踐的熱點。它的形成始於沃爾瑪所推動CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment),CFAR是通過零售企業與生產企業的合作,共同做出商品預測,併在此基礎上實行連續補貨的系統。後來在沃爾瑪的不斷推動之下,基於信息共用的CFAR系統又向CPFR發展。

　　從某種意義上來說,SCLM主要是通過信息管理來實現的。在物流系統內部各要素之間,以及物流系統與外部環境之間,始終存在著信息的交互。從物流管理的發展趨勢,我們可以看出信息將是SCLM的重點,信息應用於物流系統,可以縮短物流活動的周期,加快物流速度,節約運輸工具、資金、人員等。信息被看作是獲得未來物流競爭優勢的關鍵因素之一。

　　1.SCLM中的信息。SCLM中的信息是反映物流各種活動內容的知識、資料、圖像、數據、文件的總稱,它在物流各個環節中生成,又反過來控制整個物流系統的運行。信息在SCLM中起著非常重要的作用,信息貫穿於SCLM運作的全過程,是一種“中樞神經作用”和“支持保障作用”,既有供應信息,主要包括產品信息、物流能力信息、物流服務信息和質量保證信息;又有需求信息,主要包括產品需求信息、物流質量需求信息和增值物流服務需求信息;同時,還有供應鏈及其成員企業的物流管理信息等。

　　2.SCLM中的信息交互。SCLM中的信息交互是指在SCLM環境下,供應鏈各節點企業之間的關於物流管理運行的各種信息,例如客戶訂單信息、銷售數據、庫存信息等等,能夠從一個企業(部門)開放地、有效地、自動地流向另一個企業(部門),並由接收企業進行反饋信息的回傳這樣一個互動過程,即整個供應鏈上的企業(部門)分享信息資源和進行反饋的過程,期間強調供應鏈節點企業之間的互動來實現信息的交互,有助於提高供應鏈的運作效率。

　　從簡單供應鏈(見上圖)中看,SCLM中各節點企業之間的信息交互主要存在於:

　　(1)零售商與顧客的信息交互。零售商與顧客近距離接觸時,可以將商品的功能、特性等信息傳遞給顧客。同時採集顧客的需求、偏好的變化以及最新潮流等信息,並利用這些最新動態信息進行市場預測。

　　(2)零售商與製造商的信息交互。

　　零售商將需求信息、預測信息和促銷計劃以及產品改進等信息傳遞給製造商,製造商就能及時瞭解顧客需求,快速響應市場需求。製造商也將自己的供貨提前期、生產能力、進度安排等信息與下游銷售商分享,就能避免製造商供貨短缺時上下游博弈而產生抽象需求信息,而使製造商陷入超量存貨,增加生產能力或趕工引起成本增加,而零售商只要保持合適的庫存水平,就能在保持服務水平不變的前提下節約成本,增大利潤空間。

　　(3)供應商與製造商實現信息交互。供應商掌握了製造商的生產進度安排和庫存控制,就可以合理安排自己的長、短期生產計劃和供貨計劃,根據製造商的庫存水平變化及時準確地安排送貨,既節約了製造商的訂單發出成本,又使得供應商和製造商的原料庫存最低。

　　從SCLM中信息交互的實現情況來看,信息交互的實現模式不外乎四種:點對點信息交互、文件級間接信息交互、公共資料庫級信息交互、綜合信息交互。

　　1.點對點信息交互模式。最簡單的模式就是兩個企業之間直接進行信息的交互,信息直接從提供方傳送給需求方,不需要經由其它數據轉換或存儲中心,信息的提供和獲取是多對多的關係,即信息交互在多個信息系統間進行兩兩傳遞,如下圖所示。也就是說,在交互的兩個系統間(或功能模塊間)通過確定相互間的數據結構和建立一對一的信息轉換機制直接進行數據交互。

　　2.文件級間接信息交互模式。文件級間的信息交互是指企業各自不同的物流應用系統具有的各自獨立的資料庫/文件系統之間進行的信息交互模式,系統間的信息通過數據標準的交互方式實現(見下圖所示)。

　　3.公共資料庫級信息交互模式。公共資料庫級信息交互是將供應鏈物流中交互的信息集中在一個公共資料庫中,各企業根據許可權對其進行操作,完成與多個合作伙伴的信息交互,如下圖所示。

　　這一模式中,信息平臺服務商只對平臺進行維護或根據用戶的需要開發新功能模塊,不提供具體的信息服務。

　　4.綜合信息交互模式。隨著並行工程的發展,對信息管理技術提出了更高的要求,不僅要求其技術能夠支持多學科領域專家群體協同工作,而且要求把交互信息與過程有機結合起來,做到把正確的信息在恰當的時間以恰當的方式傳遞,這也是信息交互的最高要求。因此,在實際SCLM的信息交互實施過程中,上下游企業之間並不是單一地選擇某一種模式進行信息交互,他們可以根據自己需要以及交互信息的保密程度綜合地使用以上三種模式,如下圖所示。

　　綜合信息交互模式是在前三種交互模式的基礎上,將交互的信息與交互過程集成起來,即實現了信息與過程的集成,從而提高了信息交互的效率。

　　案例：我國家電零售業供應鏈物流管理^[3]

　　1.建立在戰略高度上的彼此合作

　　建立戰略性合作伙伴關係是供應鏈戰略管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈各節點企業之間的聯結和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。對零售業而言，就是要通過信息交易平臺，把“以產品為核心”轉向“以集成和合作為核心”，實現供應鏈網路各節點的共贏。

　　2.基於交易成本最低的分工

　　買方市場的形成，加上科技的進步，網路技術的發展，零售企業憑藉自己在市場上的特殊地位，依靠連鎖經營的運作模式，逐漸成為了供應鏈的核心。各節點企業必須保證交易成本低、產品傳送快，且網鏈上的企業都有被其他企業認可的核心技術，通過協作分工，能最大限度地降低因信息不對稱所造成的交易成本，才能提高整條供應鏈的競爭力。

　　3.具有彼此信息共用的交易平臺

　　建立共用信息平臺，零售商把銷售信息和庫存信息與上游企業共用，使他們能夠實時地把握產品的銷售情況，最大程度地使生產與市場保持同步，提高整個供應鏈的反應速度，最終滿足消費者期望。如在沃爾瑪的CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment,聯合計劃預測補貨系統)中，沃爾瑪與供應商共同對商品做出預測，大大降低了預測的偏差及風險，提高了補貨反應速度和效率，提升了供應鏈的競爭力。

　　4.滿足顧客期望為核心

　　當整條供應鏈上所有與作業有關的活動都致力於滿足顧客期望時，才能使企業獲得最大的成功。

　　1.供應鏈管理觀念落後

　　有關調查顯示：在我國家電零售企業中，有半數以上的企業將採購獲取和銷售支持等物流作業（如產品的採購、倉儲、運輸和銷售等）理解供應鏈管理，這隻是狹義上的、不是統一協調整個企業的貨物流、信息流和資金流的供應鏈管理。且此時的存貨流和信息流只是在企業內部實現了集成，並沒有突破企業的邊界。而廣義上的零售企業供應鏈已經延伸到上游的供應商和下游的消費者，其存貨流和信息流已突破企業的界限，物流管理實現了上游企業和下游顧客在供應鏈管理基礎上的一體化。

　　2.與供應商的合作欠缺戰略高度

　　大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售企業與供應商的合作時間基本穩定。供應鏈結構趨於穩定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的戰略伙伴管理，甚至雙方處於利益對立狀況。零售企業在零售市場競爭日益激烈、銷售毛利率趨於下降的情況下，不斷地向供應商進行壓價，把供應商的讓利作為公司利潤來源之一。供應商則隱瞞自己的真實成本，以各種理由和手段變相提價，作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協作關係。

　　3.第三方物流失寵、物流系統重置、效率低下

　　許多生產企業和零售企業，為了外部聯繫不陷入被動，都儘量完善自己的物流系統，自備運輸工具與倉庫，第三方物流卻失寵愛，導致物流系統重置或利用率不甚理想，產品有缺貨現象頻繁。調查發現，產品出現缺貨的主要原因並非生產企業自身生產能力問題，而是由於供應鏈上各節點企業的信息不暢造成。而且，有時甚至出現生產節點產品庫存積壓，而鏈條末端的顧客卻從零售商那裡找不到貨物。

　　4.EDI支撐技術及應用不足

　　許多零售企業建有企業內部區域網，但沒能實現真正意義的EDI（電子數據交換）。只有不到一半的企業在網上公佈商品信息，17.9%的零售企業提供網上購物方式。多數企業僅限於用電子郵件的形式傳送業務相關信息。也有零售企業在零售終端對全部商品都採用條碼標識，但在儲運和貨運單元條碼技術幾乎閑置，依然實行人工點貨，極大地降低了倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率。

　　1.更新觀念

　　觀念轉變是整個供應鏈建設中最基礎也是最重要的一環。傳統的管理模式和供應鏈管理模式有著根本的差別，前者強調勞動分工與專業化，後者則重視系統的集成，不僅關註內部的資源，而且關註企業外部資源，突出一體化的整合思想。家電零售企業在供應鏈系統設立中所做的第一件事情就是引進專業供應鏈管理人才，在企業內部宣傳供應鏈管理思想，介紹國外供應鏈管理髮展現狀，為變革奠定好思想基礎。企業也可以通過聘請專業的管理咨詢公司，藉助於他們的豐富經驗和專業知識技能，完成供應鏈系統設計。

　　2.與供應商建立戰略聯盟

　　傳統的觀點認為供應鏈渠道成員之間是一種此消彼長的零和博弈，每一方都想儘量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的經濟效益，從而導致價格不穩定、彼此信息封閉、設施重覆浪費，損害了雙方共同利益。零售企業不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該藉助於自身“最接近終端消費”的優勢在供應鏈中占據主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共用的戰略聯盟，使得交易各方通過相互協調合作，實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現雙方的利益最大化。

　　3.科學重組業務流程

　　供應鏈管理要求各企業在組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及各企業之間的隔閡，進行跨部門、跨職能、跨企業的管理及協調，即進行業務流程重組。這種重組包括三個方面：

　　(1)企業部門內部的BPR。企業手工業務處理流程中，存在很多重覆或無效的業務處理環節，如一些非創造性的統計、彙總、填表等工作，電腦完全可以取消這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有一個職能管理機構，做到機構不重疊，業務不重覆。

　　(2)部門之間的BPR。企業應該根據供應鏈中的角色

　　重新設計和構造企業的業務流程，對原來的垂直型組織結構進行改變，建立扁平化的管理組織。目前比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門，從而有利於零售企業對單品實行全面控制，使得商品經營和管理活動更具有針對性和靈活性。

　　(3)企業與企業之間的BPR。供應鏈上各企業之間的信息交流大大增加，就要求企業之間必須保持業務過程的一致性，這就要求企業與企業之間進行BPR，以實現對整個供應鏈的有效管理。

　　4.優化物流配送系統，加強庫存管理如何實現有效的商品配送，在特定的服務水平要求下降低庫存成本是每個零售企業都必須考慮的重要問題。具體對策如下

　　(1)建立“配送中心”式的中央管理運送模式配送中心是零售業統購分銷這一競爭優勢實現的中心環節。配送中心的根本作用在於擴大、實現理想的經濟效益。從佈局、規模、功能、時機、批量上進行全盤考慮，實現高效、經濟的集中物流配送。而集中庫存與分散庫存相比，可以通過減少安全庫存以及聯合調劑來降低庫存水平，減少缺貨情況，對於大型的連鎖集團而言優勢極為明顯。

　　(2)供應商管理庫存（VMI）供應商管理庫存實際上就是零售商的補貨系統由供應商執行，零售商商品數據的任何變化隨時傳遞給供應商，供應商根據這些數據決定未來的貨物需求數量並向零售商補貨。這樣可以降低補貨成本、提高供貨速度和準確性、降低庫存水平，提高產品的可獲得性，從而為客戶提供最佳的服務。

　　(3)最大限度利用第三方物流零售企業也可以將庫存外包給專業的第三方物流公司，從而將精力主要集中於核心業務，而不必建造新的倉儲設施或者由於庫存過高而花費過多資金，降低企業運營成本。

　　5.科學建立、利用信息平臺，實現信息化管理信息共用是實現供應鏈管理的基礎，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。零售企業與供應商要共用需求信息、存貨狀況、生產能力計劃、生產進度、促銷計劃、需求預測和裝運進度等信息並且在各企業間實現信息的快速傳遞。生產商可以實現“即時生產”，完全根據市場需求來準確地安排生產，零售企業則可以在最短的時間內得到市場所需的商品。

　　6.多渠道、寬範圍、深層次開展電子商務電子商務內容包含兩個方面，一是電子方式，二是商貿活動。電子商務指的是利用簡單、快捷、低成本的電子通訊方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動。電子商務可以通過多種電子通訊方式來完成。網上銀行、線上電子支付等條件和數據加密、電子簽名等技術在電子商務中發揮著重要的作用。