DRP

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  配送需求計劃(Distribution requirements planning,DRP)

目錄

DRP的概念

  配送需求計劃(distribution requirement planning)簡稱DRP,是一種既保證有效地滿足市場需要,又使得物流資源配置費用最少的計劃方法,是MRP原理與方法在物品配送中的運用。它是流通領域中的一種物流技術,是MRP在流通領域應用的直接結果。它主要解決分銷物資的供應計劃和調度問題,達到保證有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。

DRP的原理

  DRP主要應用於兩類企業。一類是流通企業,如儲運公司、配送中心物流中心、流通中心等。另一類是具有流通部門承擔分銷業務的企業。這兩類企業的共同之處是

  • 以滿足社會需求為自己的宗旨,
  • 依靠一定的物流能力(儲、運、包裝、搬運能力等)來滿足社會的需求
  • 從製造企業或物資資源市場組織物資資源。

  DRP這種新的模式藉助互聯網的延伸性及便利性,使商務過程不再受時間、地點和人員的限制,企業的工作效率和業務範圍都得到了有效的提高。企業也可以在兼容互聯網時代現有業務模式和現有基礎設施的情況下,迅速構建B2B電子商務的平臺,擴展現有業務和銷售能力,實現零風險庫存,降低分銷成本,提高周轉效率,確保獲得領先一步的競爭優勢

  配送需求計劃(DRP)是一種更加複雜的計劃方法,它要考慮多個配送階段以及各階段的特點。DRP在邏輯上是製造需求計劃的擴展。DRP是在一種獨立的環境下運作,由不確定的顧客需求來確定存貨需求,是由顧客需求引導,企業無法加以控制。

配送需求計劃的優缺點

優點

  營銷上的好處:

  (1)改善了服務水準,保證了準時遞送和減少了顧客的抱怨;

  (2)更有效地改善了促銷計劃和新產品引入計劃;

  (3)提高了預計短缺的能力,使營銷努力不花費在低儲備的產品上;

  (4)改善了與其他企業功能的協調,因為DRP有助於共用一套計劃數字;

  (5)提高了向顧客提供協調存貨管理服務的能力。

  物流上的好處

  (1)由於協調裝運,降低了配送中心的運輸費用

  (2)因為DRP能夠準確地確定何時需要何種產品,降低了存貨水平

  (3)因存貨減少,使倉庫的空間需求也減少了;

  (4)由於延交訂貨現象的減少,降低了顧客的運輸成本

  (5)改善了物流與製造之間的存貨可視性和協調性;

  (6)提高了預算能力,因為DRP能夠在多計劃遠景下有效地模擬存貨和運輸需求

缺點

  首先,存貨計劃系統需要每一個配送中心精確的、經過協調的預測數。該預測數對於指導貨物在整個配送渠道的流動是必需的。在任何情況下,使用預測數去指導存貨計劃系統時,預測誤差就有可能成為一個重大問題。

  第二,存貨計劃要求配送設施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期,而完成周期的不確定因素則會降低系統的效力。

  第三,由於生產故障或遞送延遲,綜合計劃常易遭受系統緊張的影響或頻繁改動時間表的影響。

實現DRP的關鍵成功因素

  1、 高層領導的支持

  這個高層領導一般是銷售副總、營銷副總或總經理,他是項目的支持者,主要作用體現在三個方面。首先,他為DRP設定明確的目標。其次,他是一個推動者,向DRP項目提供為達到設定目標所需的時間、財力和其它資源。最後,他確保企業上下認識到這樣一個工程對企業的重要性。在項目過程中出現重大分歧和阻力時,方向性的決策能力是項目成功的必要條件,往往實際情況是這樣,新系統上馬,短時間內,各級人員都很難適應,輕者,會有很多抱怨擺在項目組面前,重者,新系統不僅短時間內沒有起到提升管理水平的作用,反而由於不適應、不熟悉等原因降低了管理效率,並引發生意指標下降。這時,如果沒有高層領導高瞻遠矚,從大局和長久發展出發,沒有充分的決心和魄力,系統將會面臨擱淺的命運。他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。

  2、 要專註於流程

  成功的項目小組應該把註意力放在流程上,而不是過分關註於技術。他認識到,技術只是促進因素,本身不是解決方案。因此,好的項目小組開展工作後的第一件事就是花費時間去研究現有的營銷、銷售和服務策略,並找出改進方法。

  3、 技術的靈活運用

  在那些成功的DRP項目中,他們的技術的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業務所需的時間,這個企業應該選擇營銷百科全書功能。選擇的標準應該是,根據業務流程中存在的問題來選擇合適的技術,而不是調整流程來適應技術要求。

  4、 組織良好的團隊

  DRP的實施隊伍應該在四個方面有較強的能力。首先是業務流程重組的能力。其次是對系統進行客戶化和集成化的能力,特別對那些打算支持移動用戶的企業更是如此。第三個方面是對IT部門的要求,如網路大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數據同步化策略等。最後,實施小組具有改變管理方式的技能,並提供桌面幫助。這兩點對於幫助用戶適應和接受新的業務流程是很重要的。

  5、 極大地重視人的因素

  很多情況下,企業並不是沒有認識到人的重要性,而是對如何做不甚明瞭。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是,請企業的未來的DRP 用戶參觀實實在在的分銷管理系統,瞭解這個系統到底能為DRP用戶帶來什麼。方法之二是,在DRP項目的各個階段(需求調查、解決方案的選擇、目標流程的設計等等),都爭取最終用戶的參與,使得這個項目成為用戶負責的項目。其三是在實施的過程中,千方百計的從用戶的角度出發,為用戶創造方便。

  6、 分步實現

  欲速則不達,這句話很有道理。通過流程分析,可以識別業務流程重組的一些可以著手的領域,但要確定實施優先順序,每次只解決幾個最重要的問題,而不是畢其功於一役。

  7、 系統的整合

  系統各個部分的集成對DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個過程,它們依次是:終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高。

DRP的發展階段

  DRP的發展經過了幾個階段。第一階段是分銷需求DRPI,即物流計劃方法;第二階段是DRPII,即物流資源計劃方法;第三階段是DRPⅢ,即物流資源獲得能力分析方法。基本DRP就是DRPI,而DRP是DRPII和一些CAD系統、專家系統管理信息系統、管理決策系統集成的系統,一般稱為集成分銷資源計劃。

DRP案例分析

案例一:物流中心DRP應用探討[1]

  一、物流中心DRP原理

  DRPI是基本DRP,即分銷需求計劃,是流通領域進行物資資源配置的技術。我們以物流中心為代表研究DRP原理。DRP原理如圖所示。

Image:物流中心DRP原理.jpg

  1.DRP輸入的3個文件

  (1)市場需求文件,是指所有的用戶訂貨單、提貨單或供貨合同,也包括下屬各子公司、下屬各地區物流中心的訂貨單。將這些按品種、需求日期進行統計構成一個文件,制定出市場需求文件。如果市場需求沒有這些預先的訂貨單、供貨合同等,那麼市場需求量就需要靠預測來確定。市場需求文件是進行DRP處理的依據,是DRP處理的最重要的文件,沒有這個文件就不可能進行DRP處理。

  (2)庫存文件,是物流中心的倉庫里所有庫存物品量的列表。物流中心需要它確定什麼物品可以從倉庫里提貨送貨、送多少,什麼物品需要訂貨進貨。倉庫里有的物品可以提貨送貨,但是送貨的量不能超過現有的庫存量;倉庫里沒有的,可以訂貨,但是訂貨量不要超過倉庫里對該物品的容量。

  (3)供應商資源文件,這是物資供應商的可供資源文件。該文件包括可供物品品種,也包括供應商的地理位置等情況。此文件主要是為DRP制定訂貨計劃用的。

  2.DRP輸出的2個計劃

  (1)送貨計劃。對於客戶需求的物品,如果倉庫里有,就由倉庫里提貨送貨。由於倉庫與客戶、下屬子公司、子物流中心(統稱需求者)有一定距離,所以提貨送貨需要一個提前時間,才可以保證貨物能按需求時間及時送達。送貨分直送和配送。對於大批量需求的需求者實行直送;對於小批量的需求者實行配送。所謂配送,是對成片小批量用戶的依次迴圈送貨,配送方式在保證客戶需求的同時.又可減少車次,節省費用。

  (2)訂貨進貨計劃。對於客戶需求的物品,如倉庫到時候沒有庫存量,則需要供應商訂貨進貨。因為訂貨進貨也需要花時間,所以也需要設定訂貨提前期。要根據具體的供應商來設定提前期,這由供應商資源文件提供。

  二、物流中心DRP運作過程

  就物流中心來說,要決定某種商品的需求量,首先需要查詢該產品的預測需求量,然後去檢查該商品的庫存量並計算庫存能夠維持多長時間。如果需要維持一個安全庫存,就必須將它從計算維持時間的庫存中扣除。物流中心DRP運作過程如圖所示。

Image:物流中心DRP运作过程.jpg

  假如沒有在途商品,這裡計算的日期是倉庫缺貨的日期(如果考慮安全庫存則是低於安全庫存的日期)。如考慮在途商品,必須將在途商品加入庫存以決定庫存能夠維持的時間,這樣庫存商品與購進在途商品數量之和所需的日期,就是訂貨進貨到達的最佳日期。商品到達物流中心的日期與中央供應點的裝運配送日期可能不一致.這就需要計算供應點的訂貨進貨提前期。這段時間包括:本物流中心將訂貨信息傳輸到中央供應點的時問,加上由中央供應點到本物流中心的裝運、運輸時間以及本物流中心的驗貨收貨時間等。進貨批量應當是規定的訂貨批量

  對物流中心送貨的處理也應該參考送貨提前期來確定送貨日期。即由用戶的需求日期倒推送貨提前期,以確定本物流中心向用戶的送貸日期。

  這樣,既確定了本物流中心向供貨方的訂貨進貨日期和數量,又確定了本物流中心向需求方送貨的日期和數量,如此物流中心的工作計劃就可以確定了。這個過程就是DBP在物流中心的運作過程。

  三、應用舉例

  1.不考慮在途商品的情況

  現L物流中心有商品A庫存1000單位,安全庫存為400單位,每周需求量在160-240單位之間。如下表所示。

  'DBP需求與庫存處理邏輯表

時間期前第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周
需求主計劃20024018O220240200160240
計劃庫存100080056038016O-8O-280-440-680
到貨計劃
訂進計劃
送貨計劃
註:商品A,訂貨批量600,送貨提前期1,進貨提前期2,安金庫存400。

  從上表中可以看出,計算邏輯是現在庫存減去每周的預測需求量(需求主計劃),不考慮在途商品時,物流中心可能在第5周出現缺貨。如果不從中央供貨點運送商品到L物流中心,物流中心在第3周必須得到更多的補貨,否則將出現缺貨。在本例中,進貨提前期是2周,而正常的進貨批量是6OO單位。2周時間是從中央供應點到物流中心的進貨時間。600單位正好是兩個滿負荷運輸台班。因此,應把批量600單位的商品在第3周運抵物流中心,這批商品則必須在第1周從中央訂貨點裝運出發。

  DRP訂貨進貨與庫存處理邏輯表

時間期前第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周
需求主計劃20024018O220240200160240
計劃庫存1000800560380160-80-28O-44O-680
到貨計劃600600
訂進計劃600600
送貨計劃24O180220240200160240
註:商品A,訂貨批量600,送貨提前期1,進貨提前期2,安全庫存400。

  由上表知,當第3周貨物到達後,需重新計算計劃庫存,發現第6周的計劃庫存320又低於安全庫存。所以物流中心要求第6周必須有一批商品到貨,同樣這批商品必須在第4周從中央訂貨點裝運發出。

  另外,可以用同樣的方法,求出送貨計劃,即由用戶的需求日期提前一個送貨提前期就可以確定送貨日期。送貨量就等於用戶的需求量(這裡假設用戶需求量要求全部配送。如果不是全部配送,則送貨量就不等於需求量,可以進行臨時調整)。本中心該產品的送貨提前期是1周,所以把每周的需求量提前一周就得到送貨日期和送貨量。

  2.考慮在途商品的情況

  上面的例子沒有考慮在途商品,如果考慮在途商品的情況下,該如何確定送貨計劃和訂貨進貨計劃呢?如下表所示。

  DRP在途商品的處理邏輯表

時間期前第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周
需求主計劃2OO24018022024020016O240
送貨在途到貨100
計劃庫存1O00100O136O118096072052O960920
進貨在途到貨600
到貨計劃600
訂進計劃600
送貨計劃24018022024O20016O24O
註:商品A,訂貨批量600,送貨提前期1,進貨提前期2,安全庫存400。

  假設本中心產品A這個計劃期的期前送貨在途量為200,預計在計劃第1周到達用戶,而期前訂貨進貨在途量為600,預計在第2周到達物流中心。因為送貨在途將沖減用戶需求,從而提高本中心該期庫存量,而在途商品將增加本中心庫存,減少訂貨進貨次數,這樣計算就可以得到上表的結果。在這個例子中,計劃期假設為8周,而實際的DRP系統中,計劃期可以延長到1年或更長。

  L物流中心A送貨計劃

時間第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周
A送貨計劃24018022024020016O24O

  以上是L物流中心一個產品A的DRP計劃操作方法。DRP計算的最終成果有兩個,一是A的送貨計劃,一是A的訂貨進貨計劃,如上表和下表所示。註意送貨計劃都是跟特定產品和特定用戶群相聯繫的,而訂貨進貨計劃都是與特定供貨單位、特定產品相聯繫。

  L物流中心A訂貨進貨計劃

時間第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周
A訂貨計劃600

  物流中心L總送貨計劃

時間第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周
A送貨計劃24018O220240200160240
B送貨計劃200140220300200140200
C送貨計劃40100200200200160240
D送貨計劃2018O240260200180300
E送貨計劃240200220240200160240
合計74080011001240100O8001220

  一個物流中心通常有很多種商品,每種商品都可以通過運行DRP得到類似的送貨計劃和訂貨進貨計劃。這樣,把各個品種的送貨計劃彙總起來,就得到了物流中心總的送貨計劃表,把各個品種的訂貨進貨計劃彙總起來,就得到了物流中心總的訂貨進貨計劃表,如上表和下表所示。

  物流中心L總訂貨進貨計劃

時間第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周
A訂貨計劃600
B訂貨計劃10001000
C訂貨計劃600
D訂貨計劃400400
E訂貨計劃600
合計400100O18001000400

  物流中心經過運行DRP,制定DRP計劃的全過程,最後得到了每種商品送貨計劃和訂貸進貨計劃和物流中心總的送貨計劃和總的訂貨進貨計劃。

  隨著互聯網快速發展,供應商與經銷商更緊密地聯繫在一起,DRP使物流中心進行合理分銷物資、優化資源配置,為物流中心的業務發展及與貿易伙伴的合作提供了廣闊前景。

參考文獻

  1. 張萬松,蘇文明,郭魯.物流中心DRP應用探討[J].科技情報開發與經濟,2005,(04)
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評論(共6條)

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121.33.226.* 在 2009年5月10日 22:15 發表

第一段中的"高度",應該是"調度"吧.

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Vulture (討論 | 貢獻) 在 2009年5月11日 20:00 發表

121.33.226.* 在 2009年5月10日 22:15 發表

第一段中的"高度",應該是"調度"吧.

調度,已修正,謝謝指正。

回複評論
114.82.204.* 在 2011年5月19日 16:51 發表

您所論述的DRP中,其原理部分太過簡單,在銷售型企業中,有很多的不確定因素,而在這眾多的不確定的影響下,最難點就是如何控制好當前庫存和預則庫存。這也是在銷售企業中最令人頭疼的事情 不過我的DRP持贊成意見,只是希望您敘述在詳細點

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Yixi (討論 | 貢獻) 在 2011年5月20日 10:56 發表

114.82.204.* 在 2011年5月19日 16:51 發表

您所論述的DRP中,其原理部分太過簡單,在銷售型企業中,有很多的不確定因素,而在這眾多的不確定的影響下,最難點就是如何控制好當前庫存和預則庫存。這也是在銷售企業中最令人頭疼的事情 不過我的DRP持贊成意見,只是希望您敘述在詳細點

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113.72.253.* 在 2011年6月24日 17:29 發表

案例挺具體的,學習了。

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218.17.162.* 在 2014年5月17日 11:46 發表

DRP在途商品邏輯表中,第一周送貨在途到貨是否應該為200? 根據您後面的文字敘述,同時結合表格中第一周計劃庫存仍為1000,我判斷這個地方應該為200

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