MCN
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MCN（Multi-Channel Network）
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MCN（Multi-Channel Network），是一種多頻道網路的產品形態，將平臺下不同類型和內容的優質PGC或UGC 聯合起來，以平臺化的運作模式為內容創作者提供運營、商務、營銷等服務，幫助 PGC或UGC 變現。在資本的有力支持下，保障內容的持續輸出，從而最終實現穩定的商業收益其中，最為人津津樂道的案例是 Maker Studios。2014 年，迪斯尼以5億美元的價格買下了YouTube 上最大內容製作商之一、擁有約4 億訂閱用戶的 Maker Studios，被認為是MCN內容製造商模式的巨大成功。
什麼是MCN呢？你可以把它想象成一個房產中介。在美國，MCN公司是這麼做的：
一邊找房主簽房子（內容）；
對於地段好的、可能賣出高價的房子（有頭部潛力的內容）；
這個模式，我們稱之為流量對賭。到了中國以後，這個中介被我們玩出了很多花樣，比如：
自己蓋房子（紅人養成）；
哄抬周圍的地價（旗艦PGC帶動紅人體系）。
現在，中國MCN的速度、紅人和播放量已遠超美國。如果你足夠瞭解國內短視頻行業的發展，就會覺得這個現象實在是太自然而然了。
1.以短視頻及衍生廣告為主的MCN
2.直播變現為主的MCN
3.短視頻和直播業務並重的綜合型MCN
4.以電商業務變現為主的電商MCN
從業態來看，MCN主要有七種模式：（1）內容生產業態和（2）運營業態兩種模式最為基礎。其他五大業態為變現外延，組合式謀求差異化發展，分別是（3）營銷業態、（4）電商業態、（5）經紀業態、（6）社群/知識付費業態、（7）IP授權/版權業態。
其中，以營銷業態和電商業態的變現效率最高，也最受品牌和平臺青睞，我們選取兩家重點機構進行分析。
洋蔥視頻成立於2016年4月，陸續孵化出辦公室小野、七舅腦爺、代古拉K等垂直領域粉絲數千萬的網紅,業務覆蓋了短視頻營銷、商業 IP 孵化、內容電商、直播等。此外，洋蔥也拓展了內容出海、跨境電商、品牌出海等海外業務，辦公室小野成為官方認證 Facebook 大中華區粉絲數量排名第一的博主。
洋蔥內部成立“超級工作室”戰略，針對每項業務，由超級工作室統一提供精準、規範、高效的工業化流程化服務，內容創作者只需要專心於內容創作。同時，流程化運營積累下來的數據，幫助洋蔥處理系統監測、選題、粉絲維護、內容策略調整以及商業化方向等問題，用技術降低人為因素對成功率的影響。洋蔥 2017 年紅人嫁接電商的成功率僅 10%，2018 年成功率達到 70%。在此基礎上公司2017年至2019年GMV 連續每年翻三倍。
謙尋：從“貨找人”到“人找貨”的超級供應鏈
謙尋文化成立於2017年2月，主要業務包括網紅主播孵化、短視頻內容生產、全案營銷、品牌孵化等，公司旗下主播結構合理，不僅有淘寶第一主播薇婭viya，6位TOP20直播主播，還有一批百萬級別粉絲的腰部KOL。
傳統直播選品是品牌帶著“貨找人”，商家提交報名錶後，主播通過表格裡的文字進行評估，很難完全感知產品合適與否。謙尋杭州超級供應鏈基地將這種模式變成“人找貨”，通過將實物商品羅列在平臺上，如同超市一般，讓主播自由挑選，產品選中即會向商家發送通知。
此外，基地的價值不止在於幫助主播更快找到適合自己的貨，幫商家節省匹配主播的時間和成本，還會創造更多新零售的模式，讓品牌和主播之間產生更多玩法，讓淘寶直播成為“雲逛街”的平臺。該基地計劃前期優先謙尋簽約主播，待內部運轉測試結束後，再面向整個淘寶直播生態的主播開放。
海外[1]
1 第一階段（2009-2011）：MCN 隨 YouTube 政策更迭應運而生，進入初步發展階段
2007 年，YouTube 推出合作伙伴計劃（YouTube Partner Program），創作者滿足一定條件（頻道觀看次數超過一萬次）可以申請成為平臺合作伙伴，獲取廣告播放及視頻訂閱分成收益，內容變現的商業模式初具雛形。第一批 MCN 機構如 Maker Studios 誕生於2009 年，為創作者提供資金支持、創作培訓、內容推廣、合作伙伴管理、數字版權管理等服務，創作者即可專註內容創作本身，獲取持續性收益。
在此階段，MCN 機構主要依靠簽約大量內容創作者和頻道來獲得可觀收益，頭部 MCN 機構簽約內容創作者數量超過 5W 名，月瀏覽量高達 100 億。2014 年 Youtube 推出Google Preferred 項目，YouTube 將主動與 TOP5%內容創作者直接對接優質品牌資源，MCN 的生存空間受到擠壓。MCN 開始探索除廣告分成以外的變現渠道，進一步加強對內容的把控力度，減少對 YouTube 平臺的依賴性。Maker Studios 旗下PewDiePie 與公司合作推出娛樂網路 Revelmode，開發原創劇集動畫並嘗試衍生品變現；Fullscreen 自2014 年起開始製作小成本電影；AwesomenessTV 聚合旗下內容創作者為 Subway 打造原創網路劇《Summer With Cimorelli》，將創意延申到音樂會、電視節目和電影，MCN 公司嘗試打開全新變現空間，但主要收入仍為廣告分成收益。
2 第二階段（2013-2015）：傳媒巨頭爭相入局，探索全新商業模式，MCN 迅速發展
隨著觀眾對流媒體平臺的關註度提升和行業規模的快速增長，MCN 成為了內容創作和廣告營銷的焦點。2012 年 Discovery 以 3000 萬美元收購 MCN 機構 Revision3，行業首次吸引了資本的註意。隨後 2014 年行業收購達到白熱化階段，最著名的是迪士尼以 6.75億美元的對價收購當時Youtube 播放量排名第一的MCN 機構 Maker Studios，該機構與超過 55000 名內容創作者簽約，月播放量超過 100 億，隨後 RTL、AT&T 和華納兄弟等大型傳媒公司也依次佈局該業務。在 2015 年，前 100 名MCN 旗下頻道的總播放量已占YouTube 全網的 42%。
3 第三階段（2015-2020）：傳統 MCN 發展趨緩，新一代 KOL 營銷機構隨平臺迭代逐步興起
2017 年開始，大批 MCN 出現危機。曾經占據YouTube 播放量排行榜單前十的多頻道網路 Defy Media,Fullscreen,Maker Studios 簽約網紅及員工規模大幅縮減，被RTL 集團收購的美妝類多頻道網路 Style Haul 更是在 2019 年直接關停。受制於對 YouTube 的依賴，基於 YouTube 的傳統 MCN 發展趨緩，大量內容創作者被單方面解約，主要原因如下：
1） YouTube 政策逐步收緊，監管力度更強：為了保證內容監管效率，在 2014 年推出Google Preferred 項目後，YouTube 於 2018 年收緊合作伙伴門檻，從原有的一萬次觀看更改為過去 12 個月頻道觀看時間超過 4000 小時且訂閱人數需超過 1000 人。
2） 創作者需求無法得到滿足：一方面，受制於 MCN 與內容創作者所簽訂的限制性合同導致，內容創作者無法和使其收益最大化的中小品牌主合作；另一方面，MCN 簽約規模龐大，維護運營成本較高，無法給腰圍部內容創作者提供持續性內容監管和品牌資源， 資源集中於收益最大化的頭部內容創作者。
3） 商業模式相對單一：MCN 的主要獲利模式仍集中於 YouTube 平臺的廣告分成，對平臺渠道依賴性較強，在產業鏈中無法持續創造價值。
與之同時，隨著多平臺迭代和 KOL 營銷的興起，成功留存的“多頻道網路”（Multi-Channel Network）逐步進化為“多平臺網路”，成為新一代 KOL 營銷機構（Influencer Angency）。
圖文/短視頻社交平臺崛起，KOL 營銷成為品牌營銷的重點。Instagram 月度活躍用戶自 2015 年以來增長迅速，在 2018 年六月活躍用戶已破十億，是增速最快的社交平臺； Facebook 自 2014 年起開始重視視頻直播社交，2015 年視頻觀看時長較去年同比增長82%。人們的日常娛樂時間向移動端視頻社交轉移，基於 KOL 的品牌營銷戰略逐步受到重視。2018 年”Influencer Marketing”關鍵詞在Google 中月平均搜索次數達到61000 次， 同比增長約三倍；品牌主也將預算更多地投入該領域，根據 influencer marketing hub 2017 年底調研數據，67%的品牌主計劃在 2018 年增加影響力營銷預算額度。
KOL 營銷市場規模巨大，機構數量逐年遞增。隨著企業對社交媒體營銷的需求增加，對接品牌資源和 KOL 成為了營銷活動的關鍵環節，MCN 這一模式被更多的平臺接受，形成新一代 KOL 營銷機構。從數據上來看，2019 年影響力營銷市場規模已達到 65 億美元， 同比增長 41%，機構數量 2018 年增加 740 家，行業仍處於發展階段。
Instagram 在 KOL 營銷活動中更受青睞，Facebook 與 YouTube 次之。Instagram 的主要用戶為具有較強購買力的千禧一代，平臺具有最高的互動率（2.2%），Facebook僅為 0.22%。根據 Influencer Marketing Hub 調研數據，約 79%的品牌主選擇Instagram平臺進行營銷活動，其中常規 Instagram Post（常規圖文/視頻形式）和 24 小時留存的短視頻 Instagram Stories 最受歡迎。
KOL 營銷與多平臺環境為 MCN 打開全新變現空間。在原有 YouTube 廣告分成模式下，YouTube 平臺與廣告主直接對接並抽取 45%的品牌廣告收益，剩下的 55%在MCN 和頻道主之間劃分；倘若企業採用定製化品牌營銷，MCN/KOL 與品牌主直接對接，社交媒體平臺（YouTube/Instagram/Facebook 等）不抽取廣告分成，MCN 獲益空間大幅提高。定製化品牌內容以圖文/視頻等多種形式展現，MCN 同時與品牌主和 KOL 建立密切聯繫， 根據品牌主需求匹配 KOL，創作內容併進行大數據分析營銷效果，以實現品牌/產品知名度的持續提升。
目前海外 MCN 機構商業模式多元，商業廣告和視頻廣告分成為最主要的業務。部分傳統 MCN 在此階段發展成為綜合性內容創作公司，策劃品牌營銷活動之餘跨平臺、跨領域實現旗下網紅 IP 多元變現，包括影視劇/游戲等衍生品內容製作。2015 年，FullScreen 更名為 Fullscreen Media，形成了集網紅經紀、內容製作發行與品牌開發推廣一體的視頻傳媒公司。美食類 MCN Tastemade 在持續創作食品類視頻的同時出版菜譜、開美食餐廳；Fullscreen 輔助 Zach King 推出漫畫自傳《Zach King，My Magicallife》。MCN 對平臺的依賴性相對減小，更加註重內容品牌開發和周邊產品銷售。
4 總結：內容和渠道為關鍵因素，品牌/KOL 雙向對接創造價值
從發展歷程來看，海外MCN 經歷兩種主流發展路徑：1）傳統內容型 MCN 巨頭（如 Maker Studios, FullScreen, Style Haul）在初期依靠大量簽約內容創作者擴大企業規模，發展期往往被大型傳媒集團收購，但最終以裁員/關停告終進入業務衰退期；2）新興營銷型 MCN（如Mediakix, Viral Nation）作為串聯網紅經濟產業鏈的關鍵要素，隨著平臺迭代和網紅營銷市場規模增長髮展迅速。
傳媒巨頭收購 MCN 的背後，是數字媒體渠道價值日益凸顯：早期 MCN 與平臺方和內容創作者合作緊密，2015 年前 100 名MCN 旗下頻道總播放量已占YouTube 全網的 42%，MCN 成為當時觸達YouTube 龐大用戶規模的最佳渠道之一。
頭部 MCN 衰退的主要原因在於對內容的弱把控能力和平臺的依賴性：1）一方面，MCN 主要內容產出依賴於旗下簽約的眾多內容創作者，腰尾端創作者需求無法得到有效滿足，人才流失將導致 MCN 優質內容大幅縮減；另一方面，MCN 自製衍生內容（綜藝、影視劇等）效果尚未達到預期，自製能力相對專業內容製作公司仍存有一定差距； 2）MCN 收益途徑主要來自於單一平臺YouTube 廣告分成，平臺政策收緊（簽約頭部網紅、減少KOL 分成比例、提高網紅簽約門檻）將減少MCN 獲益空間。
MCN 在轉型過程中，不斷增強對內容的把控能力，減弱對特定平臺的依賴性，同時加強品牌方與 KOL 的雙向合作：1）頻道聚合階段，MCN 僅充當管理中介作用，為內容創作者提供中介服務；網紅營銷階段，MCN 需對營銷效果負責，對內容生產運營的要求遞進；2）開拓 Instagram,Facebook,twitter,snapchat 等多元渠道，商業廣告成為 MCN 主要獲利模式之一。商業廣告獲利不再依賴於平臺方，而是品牌主直接與 MCN 對接，MCN 自此串聯品牌主、內容創作者、平臺方多邊關係，在產業鏈中起到關鍵作用。
國內[2]
（1）缺乏專業性的“草台班子”
YouTube上活躍的MCN大多由經驗豐富的好萊塢製作人創立，兼有內容管理、明星經紀、廣告代理等職能。如果按照這個標準，國內合格的MCN機構並不多，不排除草台班子充當內容掮客的嫌疑。
（2）更像是“網紅經紀公司”
papi醬在成名後就選擇了MCN的玩法，成立了papitube，並簽約了60多名短視頻作者，覆蓋搞笑、生活、美妝、影視、科技、萌寵、美食、旅行等垂直領域。這裡並非是disspapi醬的內容把控和資源能力，而是不少MCN機構更像是“網紅經紀公司”，忙不迭地簽約網紅和垂直行業的KOL，然後打包接廣告。
（3）有了內容缺了IP
從UGC到PGC再到MCN，風口的輪換也預示著內容行業的成長和專業化。不過，當前不少MCN機構的主要作用還是商業推廣，以流量作為核心判斷因素，缺少打造IP的能力和品牌意識，甚至可以說是為了賺快錢。
不應該將國內的MCN機構一棍子打死，畢竟出現了諸如新片場、罐頭視頻、摩卡視頻等一批佼佼者，且MCN模式本身是無可厚非的。只是MCN機構想要走的更遠，還需要一場淘汰賽，需要一些向上的引導。
MCN的價值[3]
我們把MCN提供的價值大致分為兩大類：信息價值和效率價值。
彌合信息不對稱
信息價值自不必說，內容生產者、平臺、C端、廣告主之間永遠存在著信息的不對稱，對C端和廣告主的口味有著極為敏銳的嗅覺的PGC，多數都已經成為了頭部，他們不需要MCN公司的幫助。
但是還有大量的PGC，他們真的不懂用戶、不懂廣告主，這時候，MCN把這種嗅覺、經驗或者公式打包成服務賣給他們，是非常有價值的。
這些彌合信息不對稱的工作，對於快速更新迭代的內容產業，意義重大。
工業化玩法提升效率
很多從業者和投資人認為，內容產業，是一個不追求生產效率、沒有規模效應、無法工業化的產業。其實不然。
如果見過幾個穩定的大規模高質量生產頭部PGC的生產方式，這樣想法會有所改變。
除了內容的量產化，MCN的效率價值更重要是體現在紅人養成的工業化，包括篩選、定位、養成、流量放大、社群維護等等。
你可以想象，在沒有MCN公司的情況下，這整套的流程是極為低效而昂貴的，因為試錯成本太高，同時紅人們很難看清這個市場的走向和自己的止損點在哪。
較強的內容判斷及製作能力；
最好有自己的模版化、工業化的生產機制；
同時有很強的流量採購能力，對流量有著水龍頭一樣的控制力，能夠從內容生產和消費兩端實現調控，形成匹配。
同時，公司對紅人的服務能力也很重要，要讓紅人們甘心刀槍入庫、馬放南山，做個純純的內容生產者，從而產生對紅人的控制能力，這需要非常細緻的而體系化的服務。
