企業項目化管理

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企業項目化管理(Enterprise Management by Project)

　　項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。項目管理是在一個確定的時間範圍內，為了完成一個既定的目標，並通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統管理辦法。

　　企業是從事生產、流通、服務等活動的經濟核算單位。企業經營的管理是對企業經濟活動具有支配能力的人們，利用價值規律，通過籌劃營謀活動去達到企業的目標。隨著越來越多的企業發現多達50％企業的工作以項目的形式進行，企業採用專業化的項目管理，在新產品研究開發、市場營銷、技術創新、產品產業化升級及新產品生產線更新等方面的卓越表現超越了對項目進行管理的本身，而上升為一種企業管理思想和操作化模式，這種企業管理思想模式被稱為企業項目化管理。

　　企業的項目化管理是現代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段，它將傳統的項目管理方法應用於全面的企業運作，是傳統項目管理方法和技術在企業所有項目上的綜合應用，衝破了傳統的管理方式和界限。企業的項目化管理將項目觀念滲透到企業所有的業務領域。所謂企業項目化管理，就是站在高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想上把任務當作項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式。

　　具體來說，我們將企業中一次性的、具有明確目標、預算和進度要求的，多任務的活動視為項目，並按項目的專業化技術和方法進行管理，從而比常規方法更好更快地實現目標的管理，它是一個涉及到跨部門、跨專業的團隊的組織活動。

　　國外有許多企業將項目化管理的理念應用於企業管理中，比如克萊斯勒公司通過項目團隊縮短了轎車的設計周期，GE公司運用項目化管理開發新型噴氣式飛機引擎，耐克公司運用項目化管理方式設計了新型的運動鞋。在國內，項目管理方面非常成功的要數天津天士力製藥股份有限公司，天士力公司2000年開始實行項目化管理模式，經過4年的時間，年利潤由原來的幾百萬增加到了15億。天士力的中高級領導紛紛參加了項目管理方面的培訓，並由上層成立了項目委員會，對企業的工作進行分類。然後確立了項目等級，任命相關部門的職能經理擔任項目經理，由項目委員會負責對各個項目進行評估。其中A級項目物料配送中心項目使送料人員比以前減少了lO人，而送料反應時間卻降低了5O％。在大家的努力下，許多其他項目也取得了成功。天士力製藥公司項目化管理上取得的成功，不僅為國家的項目化管理髮展做出了貢獻，也為其他公司的企業變革指明瞭方向。

　　借鑒天士力製藥有限公司的成功，可總結出企業尤其是製造型企業進行項目化管理所應遵循的原則和步驟。

(一)為項目化管理變革造勢

　　在進行項目化管理改造之前必須先“造勢”。所謂“勢”往往是自上而下的，職位越高“勢”越強。造勢是自上而下形成的一種氛圍，任何變革要成功都離不開領導的支持。項目化管理的變革也一樣，首先，要贏得上層領導的支持，員工在受關註的情形下工作，往往有更高的工作熱情和工作效率。天士力股份公司的項目化管理變革，就是先從對中高層領導的項目化管理培訓開始的，這樣一則使領導們認識到項目化管理解決問題的優勢和組織進行項目化改造的必要，由上層來導入項目化管理的理念。二則為項目化管理變革的進行，做出了必要的技術準備工作，使得職能經理在向項目經理轉變的過程中，工作更加得心應手。同時項目專家的支持也是不可缺少的，在執行項目的過程中他們會起到必要的指導和評估作用。其次，成立專門的項目化管理變革委員會，由上層領導和項目專家組成，負責將公司的戰略目標轉化成各種項目，並指定項目經理將項目目標轉化為具體的項目任務，同時協調各職能部門之間的合作。這樣在企業內部形成了項目化變革的形勢和氛圍，為下一步變革的進行奠定了基礎。

(二)將企業中的工作進行分類和分級

　　並不是企業中所有的經營管理工作都可以按照項目的形式進行管理。這就需要項目委員會對企業內的工作進行分類，對於那些常規性且沒有改變的反覆運轉的工作，例如原材料的採購、產品流水線的生產過程及其設備的維護和最終產品的裝運過程仍然按照職能型方式進行運作。而對於那些急劇變化的具有目標、期限、預算和資源約束，並且是一次性的帶有項目性特點的工作任務，可以將其轉化成各種項目進行管理。例如用戶對於產品的個性化定製、新產品的研發過程、新產品的上市營銷策劃活動、企業的信息化改造工程、產品線的更新和改進、新廠房的建設等等都可以將其指定成項目，按照項目方式進行管理。分類出來的項目再根據其複雜程度和所涉及的範圍分為企業級、部門級和小組級。

(三)審批和傳達項目任務

　　將總結出來的項目任務清單遞交總經理審批，在徵得總經理的支持和同意以後，選出各個項目的項目經理。將項目任務書交給項目經理，由項目經理組織項目團隊對整個項目按照項目管理模式進行執行。企業的組織結構形式，根據企業的資源配置情況和項目的戰略重要性程度，選擇項日型、弱矩陣型、平衡矩陣及強矩陣等不同的組織結構形式，力求最有效地利用企業的資源，為項目管理提供強大的技術支持。

　　項目的過程通常分為啟動、規劃，執行、控制和收尾幾個階段。這裡以製造型企業的產品研發項目為例，通過比較傳統的產品研發的流程來分析整個項目的管理過程和內容。

(一)傳統的產品研發過程

　　傳統的產品研發過程如圖1所示，往往由各個職能部門按照以下順序依次進行，各個部門在整個過程中各自獨立完成工作，彼此問很少有溝通。當產品設計完成進入以後的各個程式後。如果出現任何問題將導致工作需要重新回到產品設計階段進行改進。這樣使產品研發時問延長，進一步影響到市場上的商機。另外，這種設計過程缺少預算和成本管理以及時間進度的控制，從而影響到企業的工作效率和市場競爭力。

(二)產品研發的項目化管理

　　對產品的研發進行項目化管理，可以有效地解決上述問題。如圖2所示，對產品研發的項目化管理要求企業做好以下幾方面的工作。

　　1．項目的論證和評估。在項目啟動時進行產品研發的論證和評估，包括各種可行性研究和評價、市場的可行性研究和評價、技術的可行性研究和評價以及成本費用的可行性研究和評價等等。由於這一過程涉及的內容較多，因此需要營銷部門、設計部門及會計部門等多方面人員的共同參與。

　　2．項目的計劃和進度管理。計劃的內容包括範圍的規劃、人員的組織計劃、採購供應計劃、資源計劃、進度計劃、預算費用計劃、質量計劃、控制計劃及風險管理計劃。在計劃的制定中，可以採用工作分解結構(WBS)的形式，對任務和資源進行合理的分配，將分解的工作落實到部門或個人，做到事事有人做。採用甘特圖、網路計劃技術等方法對項目的進度進行合理的制定和管理工作，使產品研發過程得到時間上的監督和控制。

　　3．項目的風險管理。由於所有的計劃工作都是在對未來發生事件預測的基礎上進行的，必然存在各種各樣的不確定性。因此，項目要進行風險管理。在項目進行的初期就要對各種經濟風險、技術風險、市場風險等等進行預先的識別，將風險進行量化和分析，並制定相應的應對措施。

　　4．項目的質量管理。項目的質量管理是為了項目達到預期的目標。項目的質量管理不僅僅局限於項目的執行階段，要想達到產品研發項目的成功，必須將質量管理的思想貫穿從項目啟動到項目結束的整個過程中，採取相應的質量管理和監督控制的環節，並制定相關人員負責。

　　5．項目的實施。項目的實施由各執行部門或人員按照項目規劃的內容和時間進度情況依次進行。將整個項目執行階段分為幾個報告期，在每個報告期內收集實際績效的資料，同時把變更的內容修訂進項目計劃中，然後測量和評估近期的項目進度計劃、預算和預測，分析目前狀況，並與基準計劃做比較。如果需要採取糾正措施，就確定糾正措施並制定相關的糾正內容。報告期限越短，就越容易及早地發現問題，這樣可以使整個項目得到有效的控制，保證項目的時間進度和費用控制。並且在資料的收集過程中，各個部門的成員之問通過及時的溝通可以避免許多錯誤的產生，即使產生了錯誤也可以得到及時地糾正，從而大大減少了傳統的研發過程中因不斷返工而延遲的時間。同時，控制過程使項目人員的工作績效得到有效的評定，成為員工績效評估的有效依據。

　　6．項目的結束。作為項目經理，在項目結束時應當準備一份關於項目團隊成員的績效評估書，並註明執行項目任務的結果，指明每位成員在以後的工作中應當擴展的知識和應當提高的技能。這樣有利於提高以後的項目工作績效水平。項目的後評價由項目委員會、執行組織或執行人員組成，目的在於評估項目的績效，以確定項目是否達到了預期目的，是否在時間和費用上按照項目的計劃完成。總結項目的經驗和教訓，並確定為改進將來的績效應當做些什麼。

　　企業項目化管理組織運作模式的好壞，決定了企業實施項目化管理組織效率的高低。企業項目化管理的組織結構模式應有利於“按項目管理”，將項目管理的觀念滲透到企業所有的業務領域和流程；組織結構要多向發展，伸縮自如，虛實結合。組織結構要面向員工，通過不同的項目活動和團隊組合，為員工提供學習和發展的機會，使他們不僅成為項目的執行者，而且能夠勝任更複雜的工作；組織運作應有利於開展項目管理，工作程式應使員工能快速反應，組織成員之間的關係應能發揮員工的積極性又能使他們對項目的盈虧負責。

　　傳統的單一的項目組織結構模式已經不能夠滿足企業項目化管理，因此，本文針對企業項目化管理提出企業項目化管理組織結構模式的構建原則。與傳統的組織設計原則相比，企業項目化管理的組織設計應該更註重組織設計過程中的靈活性與組織本身的靈活性。

　　企業組織機構作為一種管理手段，設置的根本目的在於確保項目目標的實現。從這一根本目標出發，企業項目化管理的組織機構應該根據企業目標和項目目標而設置，而制定任務，因事而設機構和劃分層次，因事設人和定崗定責，因責而授權，權責明確，權責統一，使各方面的關係清楚明確。

　　為了滿足企業項目化管理，就需要構建出適於企業項目化管理的組織結構模式。根據企業項目化管理組織構建的原則和組織結構之間的聯繫，本文建立了企業項目化管理的組織結構模式，如圖1所示。企業項目化管理組織有兩個層次，一個是企業項目化管理的企業層級組織結構，另一個層次是具體項目團隊的組織結構。

　　企業層級的組織結構，主要從企業的戰略全局和有利於企業項目化管理的角度出發，調整原有部門的職能和作用。確定各部門的職責、許可權、崗位、編製等。設立企業的項目管理委員會、項目管理辦公室等相關組織機構。在企業項目化管理的組織結構中，主要的管理機構有項目管理委員會（Project Management Committee，PMC）、項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）、職能部門、項目部等其主要的權責如下所述。

　　1、項目管理委員會。它是企業項目管理的最高決策機構，一般由總經理擔任，固定委員會成員由企業總經理、副總經理和總經理助理組成。根據項目的性質，公司可以聘請行業專家進入項目管理委員會任臨時委員。戰略管理的落實可以分為兩大方面，一個方面是項目化和多項目管理方面，另一方面是分解到職能部門管理的部分。項目管理委員會是企業運作管理最高決策機構。項目管理委員會的職責取決於組織的具體要求，而且會隨著這些需求的變化不斷調整。項目管理委員會被定位為企業組織層面的項目管理的決策和管理機構，主要職責包括：

　　①著眼於組織戰略，對組織所從事的所有項目進行戰略規劃、戰略控制與戰略評估。

　　②對項目立項、項目撤銷進行決策。

　　③評審項目計劃，包括進度計劃、成本預算、質量計劃等。

　　④召開項目階段性評審會，對項目階段報告進行評審、對項目總結報告進行評審。

　　⑤監督項目管理相關制度的執行。

　　⑥對項目進行過程中的重大里程碑、重大變更計劃作出決定。

　　⑦確定項目經理及對項目經理的考核以及項目的績效考核原則。

　　2、項目管理辦公室。也可叫做項目辦公室、項目支持辦公室等，是企業項目化管理中重要的組織形式，公司組建項目辦公室對於管理項目非常有效，被定位為企業項目化管理的業務支持機構或內部咨詢機構。項目辦公室是在企業項目管理委員會的領導下而開展一系列相關的管理活動，是一個形成用來支持項目經理執行任務的組織。項目管理辦公室主要作用就是協調各方面工作的有效進行。從組織的角度有效綜合資源，按照項目優先順序別分配資源，向項目管理委員會提出資源配置、調整的建議。同時，那些沒有參加項目的人員和項目解散後的管理人員臨時掛靠在項目管理辦公室，從事綜合協調和規範制定及專業研究工作，一旦項目需要時，將這些人分派到項目團隊中。項目管理辦公室還要在項目之間進行協調，處理項目組之間的衝突。項目管理辦公室的職責也取決於企業的具體需求，而且會隨同這些需求的變化不斷調整。當然，在項目管理辦公室內部可視情況需要設立一些專業小組，如風險評估小組、信息管理小組、跟蹤考核小組等。

　　3、職能部門。在企業項目化管理中，傳統的職能部門在企業中的地位已經發生了改變，職能部門的意義不僅僅是需要完成本職能部門內的工作任務，更重要是在於能給各個項目提供保質保量的資源，項目團隊對各職能部門提供資源的反饋是對職能部門價值的重要評價。職能部門可以同時為項目提供資源，同時工作。職能部門不只是關註於其專業領域，而且必須考慮其能為項目提供何種資源，能給項目成員培育何種技能，必須關註項目對資源需求的程度和對其所提供的資源的反饋情況。項目團隊的價值在於能夠在資源的支持下完成項目任務，達到項目目標。

　　4、項目部門。它是在項目管理辦公室下而設立的，由項目經理和項目團隊成員組成，負責項目的具體運行，是企業項目化管理中的關鍵性部門，其運行的好壞直接關係到項目的成敗。每個項目都有項目的具體目標，項目經理和項目成員需要圍繞項目目標和企業目標來實施項目，以達到項目目標和企業總體目標。項目部的職責包括：

　　①在項目管理辦公室的協調下工作；

　　②對項目的具體運作進行規劃；

　　③依照項目管理的標準、方法和程式具體實施項目；

　　④對項目的最終結果承擔責任。

　　企業項目化管理組織的運作是一項涉及面非常廣泛、複雜的過程。本文針對企業項目化管理的組織的需求和特點，設計了企業項目化管理組織的一般運作流程。由於企業項目化管理的對象是企業內所有的項目，出於項目自身的特點，因此，在企業項目化管理過程中需要對企業所有的項目進行實時監控，同時對於一些項目需要實施變更管理。

　　企業項目化管理模式需要統一的領導指揮系統，需要嚴格的運作程式。企業項目管理工作由總經理領導下的項目委員會協調各項目組完成，項目組成員由不同職能部門的工作人員擔任。項目委員會的主要任務是收集和提出項目建議、甄選和確認項目、審核和控制項目計劃、管理相關的文件，報告信息。項目委員會制定項目信息管理和項目會議制度，設立專門的信息管理員，協助項目經理召開定期和不定期的會議，傳達並存檔會議記要。建立獨立的項目管理文件體系，規定了項目管理的工作程式和具體方法，對立項、關鍵點、執行狀態、突發性時間、變更、進度等方面進行統一的控制。一般項目化管理運作流程如下圖所示。

　　（1）從公司內部甄選職能部門經理、高級專業技術人員及高素質業務人員組成項目委員會，並從中指定項目管理負責人。

　　（2）由各職能部門提交下一年度任務清單。

　　（3）項目委員會將組織專門的會議，對各部門提交的任務清單進行分析，依據企業的經濟實力、資源情況對任務進行分類規劃，最終將任務立項，並將立項結果報總經理。

　　（4）總經理結合企業年度戰略目標，確定項目所需期限、預算情況及要達到的效果，並根據項目制訂項目經理及項目團隊成員。

　　（5）項目委員會將編製好的項目任務書下達給項目小組，確定小組成員的角色。項目委員會還應做好協調各部門、監督項目進展情況的工作。

　　（6）任務下達好後，項目組成員就應根據給定的期限、預算條件，合理地利用項目工具確定項目的進度、項目實施時各階段的預算、時間使用情況，將做好的項目進度計划上交給委員會。

　　（7）項目實施的前期工作做好後即可實施項目，在這一階段項目小組要定期將項目進度上報項目委員會，以便項目委員會能為保障項目的順利實施做好工作。

(一)對企業整體進行項目化管理的可行性分析

　　1．企業實施項目化管理應具備的特征。對企業整體進行項目化管理，首先可以來分析企業整體的運營是否滿足項目的特征。

　　(1)企業有需要一次性實現的確定目標。在將企業進行階段化處理以後，每一階段都有明確的執行目標，輸入初始狀態的企業，輸出符合目標描述的企業。(2)企業為實現既定目標，建立了比較複雜的組織結構，而且部門間的協作非常頻繁。企業的經營目標住往由若幹部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成。(3)企業經營需要多種不同的技術和知識需求。(4)企業目標的實現對時間有著嚴格的限定。所謂“嚴格的限定”，是指公開的、明確的時間限定。(5)企業目標的實現對資源的占用是有限的。對可利用資源預先要有明確的預算，預算一經約定，一般不再進行追加和補充，要求按目標及時地在預算計劃範圍內按既定的質量要求完成任務。(6)有惟一的最高責任人和一支團隊。對企業而言，惟一的最高負責人就是總經理，企業內所有的員工都在他的直接或間接指揮下工作。

　　2. 企業實施項目化管理可進行階段化處理。大多數傳統企業的項目化特征不是非常明顯，因為缺少統一的對短期目標的重視，生產、研發、市場、銷售各自按部就班地進行，相互間的交流、協作非常少。但是，一旦要運作某重大活動，或者企業發展進入轉折時期，或者有重大任務需要完成，企業的經營往往會短暫地呈現出項目化的特征。

　　對於目標長遠而不重視短期經營的企業，可以將其整體經營過程，按照工作性質的不同、時間安排的先後次序，分解成若幹相互關聯的階段。這樣，對每一階段都可實施項目化管理，可以讓每一階段的目標更精確、更具可操作性。

　　3、企業實施項目化管理可進行層次化處理。同大多數複雜的項目一樣，哪怕是經過了專業化、階段化的處理之後，企業整體目標也還是由許多子目標有機組合構成的，特別是針對規模稍大的企業。因此，有必要對項目化管理進行層次化的處理。

　　每一個子目標代表一個子項目，他們之間互相關聯，有時間的先後次序，就像運籌學中的緊前工序和緊後工序一樣。在這樣的一個層次化系統里，有人力的相互重疊問題，每個職員往往有若幹種身份，同時處於多個進度當中，一方面需要他們本身有更高的素質，另一方面也需要更強有力的管理手段來進行計劃和控制。其中，還有費用的平衡分配問題，因為項目整體的費用預算是有限的，隨著實施的進展，需要對費用的分配進行實時調整，以達到動態的平衡狀態，以免因費用的不均衡使項目進度受影響。

　　從上述分析可以看出，企業是否可進行項目化管理，需首先判斷企業是否具備項目化的特征，如企業整體不具備項目化的特征，可通過對企業進行階段化及層次化的處理，使其滿足實施項目化的要求。

(二)對企業日常工作進行項目化管理的可行性分析

　　1．在非項目型企業中活動和任務的項目化。企業的日常活動中一直存在著性質與項目類似的工作，但大部分企業沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統管理的重要性。傳統的作法是將其置於職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。企業中大量的工作是連續不斷、周而複始的反覆性工作，如大批量的流水線生產等；有固定的流程和標準，如原料採購、檢驗、生產運行、成品運輸等。將企業中一次性任務，沒有標準的執行文件，是獨特的、不重覆的工作轉化為項目，項目團隊完成特殊使命後，就隨即解散，回到原來的部門中。前者是非創新性活動，獲得的利潤相對較小；後者是創新性活動，往往可在相當長一段時期獲得超額利潤。前一類生產經營活動採取一般的企業管理即可，而對於後一類生產經營活動，採取按照項目管理的模式則更有效率。如新建工廠是一個項目，建成投產後的日常生產過程則是作業。通常企業的流程業務依然按照傳統方式進行，但對任何變革的處理都作為一個項目來實施。

　　項目實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務，有開始的起點和結束的終點，可以分解為多個子任務，對於企業來說就是在預定的期限和適當的預算下要完成的目標，是一個涉及到跨部門，跨專業的團隊的組織活動。

　　企業日常管理中的活動和任務可進行項目化的標準有四個：原由部門負責，部門經理組織的複雜活動項目化；涉及到跨單位、跨部門的工作項目化；涉及到多人合作，可分解任務的工作項目化；涉及到有確定完成期限的、確定預算的活動項目化。

(一)建立企業資源庫

　　在採用企業項目化管理方法之前，管理者首先要明確企業擁有什麼樣的資源。一般來說，可以將資源劃分為人力資源、財務資源、技術資源等 類型，企業項目管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對於企業項目管理來說具有最重要意義的是人力資源，企業必須建立自己的人才考核系統，對員工所擁有的技能建立檔案併進行評價，這個系統的重要意義在於可以隨時高效地遴選項目經理、組建項目團隊。

　　企業其他的資源和人力資源一起構成企業項目管理的約束條件，因此對企業的其他資源也要建立詳細的檔案併進行考核，企業資源庫的建立可以幫助企業進行自我診斷，是企業項目管理的實施基礎。

(二)標準化的企業工作程式

　　大多數組織，無論管理正規與否，都會有一些工作程式存在。如人員雇佣程式、採購程式、報銷支出程式以及其他。如果企業起初並不是實行企業項目管理，在向企業項目管理轉型的過程中就必須對這些程式進行標準化，最終形成以下的標準工作程式。

　　1．項目選擇程式。在項目啟動的初期，選擇合適的項目進行投資以最大利用資源的論證過程，其目的是確定項目的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：是否能夠充分滿足客戶的需要?是否符合企業的戰略發展需要?是否能夠為企業帶來合理的投資回報?是否能夠建立企業的競爭優勢?

　　實際上，項目的選擇程式包括了項目的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保項目成功的第一步。

　　2．項目工作程式。在確定項目之後，需要嚴格按照項目管理的方法實施項目並對其考核。包括採用項目管理的常用技術例如甘特圖、凈值分析等來對項目的各個方面進行管理，美國項目管理學會PMI把項目管理分為9個大類，分別是：項目範圍管理、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、採購管理、費用管理、風險管理和綜合管理。在各個方面按照項目管理的特點和方法來進行管理構成了企業項目管理的工作程式。

　　3．項目資源配置程式。項目資源配置程式要求對企業的各個項目進行資源利用效率方面的評估，根據投資回報、成本節約等指標來安排項目資源的分配，實施企業項目管理的企業必然同時進行多個項目，可以採用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些項目，並根據其重要程度相應分配資源。企業必須建立一個能評價資源在其項目中的利用效率的系統。

　　企業可以根據標桿學習法建立明確定義的、高效的標準工作程式，這樣在各個項目的執行過程中可以對工作方法進行口徑上的統一，減少管理過程中不必要的工作程式衝突。

(三)團隊型的企業文化

　　企業項目管理對企業文化的衝擊是顯而易見的，將企業的組織結構從等級森嚴的職能組織形式改造成為等級界限模糊的矩陣式組織，或者不形成矩陣結構，而將原有的組織結構進行扁平化，這樣都會影響到企業原有結構的既得利益者的不滿，這種不滿非常可能影響到整個企業計程車氣，因此企業的管理者在推行企業項目管理的過程中一定要處理好企業原有的層級文化向新的團隊文化的轉變。通常採取的措施包括：在推行企業項目管理之前向全體員工進行充分有效的宣傳；妥善處理原有領導職位的轉崗問題，儘量減少職位變化給企業帶來的波動；對全體員工進行項目管理專業知識的培訓。

(四)有效合理的授權體系

　　項目管理的運作是通過公司高層管理者對項目經理的授權進行的，由於項目通常牽涉到項目委托人、業主、項目監理等多方面的利益，而項目經理只能調動本組織內部的資源。因此，項目經理所負擔的責任要大於他所擁有的權力。在實際的項目管理運作中，對項目經理授權的“度”非常難以把握，一方面項目經理要有足夠的許可權來獲取所需要的資源完成項目；另一方面對項目經理過多的授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對項目的嚴格監管和控制。因此，建立一個有效而合理的授權體系是非常重要的。管理者首先要決定應該對項目經理授予什麼樣的權力，一般來說，項目經理具有決定項目團隊的人事權，一定額度下的資金調用權和物資調用權，緊急事件處理權。而以下的權力是不應該授予項目經理的：合同文件簽署權，項目標價談判權，超過項目總價一定比例(由公司根據實際情況制定)的資金調用權和物資調用權。總的來說，授權的原則是：項目經理的權力應該僅限於完成項目交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應該授予項目經理。項目經理應負的責任則包括：在預算費用內按時按質完成項目，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與項目各利益相關方進行溝通，密切跟蹤項目的進展情況等。

(五)有效的溝通平臺

　　企業項目管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部須要形成有效的溝通系統，企業的信息化在這個方面是一個非常重要的任務，具體來說，要實現企業文件傳輸的電子化和項目監控的軟體化。企業內部信息系統的建立有利於企業項目溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對項目進行成本、質量和時間三個維度的全方位及時監控。

　　要建立有效的溝通平臺，需進一步加強企業的信息化建設，在信息化建設的過程中需要協調好以下三種關係。第一，協調部門與整體的信息利益，剋服信息私有和自採自用的傾向，追求信息共用和全局信息資源優化管理。企業進行信息資源規劃，就是要消除“信息孤島”現象，實現“信息數據共用”。第二，協調業務管理人員與信息技術人員的關係，註意調動和保護兩類人員的積極性，引導和鼓勵相互學習、相互尊重、加強討論、揚長避短。企業信息化的結果不是屬於信息部門的，也不是屬於業務部門的，而是屬於整個企業的，這中間沒有誰是主導的問題，只有雙方很好地溝通與合作，才能獲得信息化的成功。第三，協調個人與集體、小組與大組之間的關係，既要提倡發揮每個分析人員、每個小組的知識經驗和創造精神，又要強調團隊意識和發揮集體智慧，把信息化過程作為共同學習和提高的過程。

　　作為一種新興的管理趨勢，企業項目管理在當前我國企業管理的應用中並不廣泛。然而我們可以預見到企業項目管理具有相當廣闊的應用前景，能夠在多方面提升企業的競爭優勢。中國企業可以根據自身的情況對企業各個方面進行改造以適應企業項目管理方法的要求，擁有更強的競爭力。

　　將項目化管理引入到企業整體的運作中來，能夠起到明確企業的經營目標、提高企業的運營效率、加快企業的發展速度等作用。

　　這種新的項目化管理方式是對傳統組織的革新和超越，越來越多的組織認識到項目化管理可以有效地幫助企業快速評估變化和應對環境，項目化的思想正成為企業組織變革的引擎和驅動力，在世界許多企業中發揮著巨大作用，成為2l世紀企業變革的奔騰之芯。

　　在新的商業環境下，我國企業實施項目化管理將是一種必然的趨勢。我國的生產企業在實際運營過程中應緊密聯繫本企業運作的流程，借鑒其他企業實施項目化管理的成功經驗，逐步完善項目化的管理思想，以實現我國生產企業的管理飛躍。同時，我們必須清醒地認識到，企業項目化管理並不是一把萬能的金鑰匙，項目化管理的理論及實施範圍有一定的局限性。我們在此只是對生產企業採用項目化管理的可行性做了一些探討，很多實際的工作還有待於進一步研究。

　　1.領導支持。領導要重視並支持企業項目化管理方法，才能帶領員工很好地應用這種管理方法。

　　2.全面理解企業項目化管理模式的內涵。企業要想將項目化管理利用好為企業創造效益，就應使企業的員工明白企業項目化管理的真正內涵。將這種模式的深刻理解和企業的現狀相結合，才能把管理模式更好地融入企業的生命中為企業服務。而不是對模式生搬硬套的使用，僅僅將這種管理模式當作企業獲取資源的手段。

　　3.目標協調一致。應當明確在將企業工作轉化為項目時，項目的目標要與企業總體戰略目標保持協調一致，項目的工作就是從具體的任務出發，將企業的戰略目標轉化為實實在在的產品或服務。

　　4.企業文化培養。企業項目化管理方法在應用中不僅僅是作為一種提升企業效率的管理方法，它更是一種企業文化。企業管理模式在由傳統模式向項目化模式過渡時，與之相適應的企業文化的生成需要一個循序漸進地累積過程，所以管理人員要註重培養員工這種企業文化，不能操之過急，以免適得其反。

　　5.建立有效的激勵機制。在企業的經營活動中有很多任務可以轉化為項目，因此要在項目組與項目組之間、項目組內部建立一種激勵機制，以此來激勵項目組和各小組成員，以保證項目參與者能以高效率完成項目，進而保證企業的產品質量和提高企業信譽度。最為忌諱的是使激勵機制在具體實施時成為空談，所以企業一旦制定了激勵機制就要有監督體系來確保其順利實施。

　　企業項目化管理作為一種新型管理模式，已被越來越多的企業所接受。這種管理模式不僅提高了工作效率，加快了企業對市場的反應速度，同時也製造了企業內部的良好溝通氣氛，為企業培養了更多的項目管理人才。但這種管理模式絕對不能生搬硬套，在使用這一管理模式時，企業除了要做好基礎工作，更重要的是要結合企業自身的實際情況，制定出一套完善的適合本企業的項目化管理模式。

　　案例：我國汽車業

　　1.我國汽車業概況

　　隨著我國加入世貿和進一步的改革開放,汽車工業面臨的不僅僅是國外汽車產品技術上的衝擊,同時也面臨著各種先進管理技術的競爭,這兩方面是相輔相成的。實行全面的企業項目化管理是現代汽車製造業的管理髮展趨勢,我國只有加強企業項目化管理的進程,才能更好的參予國際汽車業的競爭。

　　2.企業項目化管理的項目類型

　　我國部分汽車製造企業已引入項目管理模式,但很不成熟,高層管理人員對企業項目化管理的認識還不全面,主要仍是傳統意義上的項目管理,大多數企業只進行了型汽車產品研發的項目化管理。筆者認為汽車製造企業內部的項目有5種類型:①產品研發項目。該種項目的管理就是從全面的角度以項目團隊工作方式有計劃地進行新產品的開發、設計、製造及市場開拓等全過程的系統管理方法。

　　②技術改造項目。汽車技術改造是一項複雜的系統工程,不同於機械製造業中的小型技術更新,它的整個過程涉及到信息傳遞、項目論證、資金籌集、人才聚集、物資供應等,已經具備了項目化的特點,所以在汽車行業中技術改造也可為項目來進行管理,從而提高質量和效率。

　　③生產運營項目。生產運營系統由輸入、轉換、輸出、反饋四個環節組成,輸入包括人、財、物和信息的輸入;轉換過程是將勞動力、原材料、設備、資金等生產要素結合起來,完成產品的生產過程;輸出是指產品和服務的輸出;反饋則是一種控制。傳統意義上的生產管理主要指的是轉換過程的管理,現代生產運營管理拓展了其範圍,以產品基本製造過程為核心向前後延伸,從而以項目化完善了生產運營管理。如:精益生產方式(LP)項目管理、訂單項目管理等都被證明在生產運營方面實施項目管理更能適應現代市場環境的需要。

　　④市場營銷項目。現代營銷不僅限於市場流通領域的活動,還包括生產領域的產前活動(如市場調研;在產品設計、生產、定價過程中的市場因素分析等)和消費領域的售後活動。在整個過程中涉及多個部門的協作和配合,通過項目的方式去進行管理,可以加快市場反應速度,貼近零時間奮鬥目標。

　　⑤零部件採購項目。汽車是一個非常複雜的系統,由成千上萬的零部件組成的,因此零部件的採購過程是一個極其複雜的多頭緒、多任務、多覆蓋面的項目管理過程。其中涉及到成本控制、進度協調、質量管理、供應商資源優化重組、供應商選擇、零件設計開發等多項繁複、交錯的任務。

　　3.推行汽車業企業項目化管理過程中的註意因素

　　項目管理在我國汽車行業的發展相對落後,而將企業項目化管理引入我國汽車業以提升汽車業的核心競爭力的戰略也剛剛起步,所以在推進汽車業的全面項目管理過程中會面臨各種各樣的問題,影響其實施的因素中最為關鍵的如下:

　　(1)觀念的轉變。汽車集團的高層管理者首先應建立起以項目為中心的管理理念,深刻認識到企業項目管理對於汽車的創新發展有著重要的意義,將面向職能的管理模式逐步轉化為面向任務的管理模式。建立有效的項目管理機制並形成體系,鼓勵企業內部員工積极參加各種項目管理活動。

　　(2)組織機構再造,建立混合矩陣式管理組織,使組織更加趨於柔性化。項目管理實質是一種目標管理,它具有很強的時限性、唯一性和綜合性,這樣的特點要求組織有很好的彈性來配合項目管理的實施,從而實現項目的成功完成。

　　(3)重視項目管理知識的應用和普及,培養項目管理骨幹,在全員範圍內宣傳項目管理知識體系。大多數企業只註重質量、費用及時間管理,忽視了對其它模塊的管理,事實上任何一種類型的項目管理都必須從範圍、質量、時間、費用、採購、溝通、風險、人力資源和集成管理九大模塊進行管理,只有全面瞭解了項目管理的知識體系才能在實際工作中正確使用,達到預期的效果,尤其要針對性地加強學習適應汽車業特殊情況的項目知識體系,掌握項目管理的科學流程和技術方法、分析工具等。

　　(4)重視授權。汽車行業的複雜性決定了在項目管理中授權的迫切性和必須性。項目管理的體制是基於團隊管理的個人負責制,因此適當的授權對於團隊的領導者是一種激勵和挑戰,既有利於讓團隊成員全身心的投入到項目中去,也有利於企業培養全面綜合性的人才。

　　(5)充分利用內、外部資源以降低成本,提升國產汽車競爭力。成本的降低對於汽車業來講是非常重要的,隨著大批外國汽車製造商在中國合資建廠,本土汽車業的勞動力成本優勢已經越來越小,我國汽車的製造成本與國外汽車相差無幾,專業汽車人才也相當匱乏,通過項目的運作方式,可以充分地利用內、外部資源降低企業的投資成本,緩解內部資源緊張。

　　(6)科學的項目管理方法和現代信息技術的應用。項目管理經過幾十年的實踐,已經形成了相應的科學管理知識體系,我國汽車業應當吸收國際上先進的項目管理技術方法和信息軟體,為我國汽車業的崛起提供技術保障。

　　4.小結

　　在實際推行企業項目化管理過程中,應結合我國汽車行業的特點,靈活地將企業項目化管理的思想和方法應用於具體項目中,從而大大改善企業內外資源的有效配置,降低成本,減小風險,縮短周期,保證質量,從而提高效率,增強我國汽車業的國際競爭力。