流程型組織

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流程型組織(Process-oriented Organization)

目錄 1 什麼是流程型組織[1] 2 流程型組織的誕生[2] 3 流程型組織的形態[1] 4 流程型組織的特點[3] 5 流程型組織圖示[2] 6 流程型組織的組織要素[4] 7 流程型組織的建立 7.1 流程型組織建立的步驟[5] 7.2 流程型組織的構建原則[1] 7.3 建立流程型組織應註意的問題[2] 8 流程型組織的績效管理[6] 9 職能型組織與流程型組織比較[7] 10 參考文獻

　　流程型組織是以系統、整合理論為指導，為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本建立的以業務流程為中心的組織。

　　流程型組織是實施流程管理的重要基礎。對於流程型組織的界定，比較典型的定義方式有如下幾種。

　　(1)流程型組織是關註組織內部的各種跨部門流程的執行情況和結果，以達到顧客滿意的目的。這種定義主要是著眼於流程型組織的目的。

　　(2)流程型組織是根據業務有序活動的各個關鍵環節來配置相應人員，分配工作，通過人員之間的相互協作，將組織的投入轉化為最終產出。這種定義著眼於流程型組織中成員之間的關係。

　　(3)流程型組織是一種扁平化的組織結構，打破職能之間的隔閡，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的順暢流動。這種定義主要著眼於流程型組織與“金字塔”式的傳統組織形態的對比。

　　(4)流程型組織以組織的各種流程為基礎來設置部門，決定人員分工，在此基礎上建立和完善組織的各項職能。這一定義是從組織完善的角度來界定的。

　　(5)流程型組織是以流程為中心的組織，以區別於傳統的職能組織。這種定義是從職能型組織對立而提出的。

　　(6)從業務流程需要出發，從根本上來重新組織企業活動，並最終圍繞流程重新設計其組織的結構，產生新型的以流程為中心的組織，即基於流程的組織。這一定義著重強調流程的重要性。

　　(7)基於流程的組織是以業務流程為主，以職能服務中心為輔助的一種扁平化的組織。這種定義主要著眼於流程型組織的設計原則。

　　通過對流程及流程管理概念的介紹，在分析、比較、研究流程型組織的特點、內容的基礎上，可以對流程型組織做出以下界定：流程型組織是以系統、整合理論為指導，為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本建立的以業務流程為中心的組織。

　　經濟一體化浪潮加劇了企業之間的競爭。企業領導者意識到：在今天的市場上，“參戰者”都在追求卓越，只是達到及格的邊緣，顯然已經不夠。“假使企業無法和世界上最優秀的競爭者並肩而立，遲早有一天，它會連立足的地方都沒有。”

　　面對挑戰，各種管理理論和實踐都在尋找更有效的組織模式，以適應時代的要求。

　　過去20年來，從目標管理、分散投資、Z理論、追求“卓越”、一分鐘經理、走動管理、價值鏈分析、質量環，到矩陣管理，各類學說百家爭鳴，但卻沒有一種理論足以極大地提高

　　企業的競爭力。另外，眾多企業雖然應用了信息技術(IT)，但只是作為提高工作效率和自動化程度的手段，而對作業過程則不作任何適應性改變，限制了提高企業整體績效的空間。

　　人們迫切需要新的管理理論，藉助它的力量在企業中進行一場根本性的管理革命。於是，組織內部和外部的流程改造悄然興起，為流程型組織的產生奠定了基礎。

　　流程型組織是以系統理論為依據，為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本，建立的以業務流程為中心的組織形態。

　　以企業集團為例來看，基於流程的一般組織形態如圖1所示。

　　進一步對流程型組織內部各單位的職責和許可權進行分析，可以看出職能組織和流程組織在設計過程中的差異。

　　董事會是公司的高層管理機構，是公司的最高決策層，負責公司的重大事項的決策。

　　總經理全面負責公司的生產經營管理工作，組織實施執行董事會決議。

　　流程管理委員會是基於流程組織的關鍵部門。起著承接總經理與下屬事業部的作用，是將企業的發展戰略轉化為具體戰術的專、業技術部門，是推動企業流程的執行部門。流程管理委員會以其專業的視角審視企業各個事業部的生產運作流程，對事業部原有的流程進行重新梳理與優化，根據戰略發展委員會的發展戰略設計流程推廣到企業的生產線。流程管理委員會採用專業的技術分析流程，建立模型，優化流程，並且監督各個事業部的流程執行情況，對流程的運行效率進行評價，對流程的績效進行考核。可以說流程管理委員會是流程管理技術的最有力的體現者，其角色正是要通過流程管理技術，提升企業流程的運行績效。

　　產品或地區事業部可以是一個獨市的法人機構，這個機構按傳統的劃分是具有各個職能部門的一個完整的企業形態，是具有自己產品的製造型組織，然而在基於流程的組織形態里，這個事業部的組織就必須做相應的調整，有些職能部門要適應流程管理而不斷地弱化甚至取消，而有些則要不斷地加強其許可權，這也是基於流程的組織變革的關鍵。基於流程的組織變革就是要按流程整合生產部門的職能，樹立起流程管理的企業文化，制定基於流程的企業發展戰略，建立科學的流程管理制度，完善基於流程的績效考核體系，從基於職能的舊形態轉變到基於流程的新形態。

　　支持層包括財務部、人力資源部、信息規劃部，這3個部門是要增強的職能部門。通過財務部監控全部流程的運作效率，控制產品與採購品的質量。人力資源部為各個流程提供合適的人員，提供全員的培訓，考核員上的績效。信息規劃部提供信息的硬體支持，負責各個流程的信息化建設，按照流程管理委員會的流程建設網路，確保流程安全穩定的運行。這3個部門並不是高於流程，而是為流程服務，支持流程的運轉，各個部門都以保證流程的高效運轉為己任，提供財力、人力及硬體的支持。

　　生產層是生產的第一線，是完全按照流程建立的流程小組，是流程管理變革中調整最大的部分。流程小組是將流程所涉及的各個職能部門的人員整合起來，改變人員對原來的部門經理負責的形態，而轉為對流程的負責，每一個流程都是面向客戶，並以客戶為導向，根據客戶的需求建立起流程。例如，根據市場預測，客戶需求一種新的產品，流程管理委員會根據流程管理技術設計好流程，將方案傳遞給事業部，生產部門將其流程中各個節點所需的人員由人力資源部調配，由信息規劃部負責流程的信息化建設，由財務部提供全程的財務支持與監控。而其他的一些職能則被弱化，成為輔助型的部門。當然這些輔助型部門也不能完全取消，它們的存在為流程提供專業的技能培訓，為流程提供專業的人員。建立流程小組可以說是類似項目管理團隊，不同之處在於項目團隊的臨時性，而流程小組則是常態的組織形式。流程小組的人員可以經常更換，但只要流程固定下來，其節點是不會改變的。

　　客戶關係管理部是一個特殊的部門，基於流程的組織形態要以客戶為導向，所以事業部必須做好客戶關係管理，提供市場的第一手資料。將客戶信息傳遞給戰略發展委員會，制定企業的發展戰略，進行下一輪的發展。

　　顯然圖1主要是以企業集團為例勾畫了流程型組織形式。中小企業則具有“專精優”的特點，因而其組織管理體系應該圍繞經營目標和業務內容，堅持簡單、高效和實用的原則，並對有限的企業資源進行高效益的分配和使用。對於中小企業的組織形態，可以把它看作一個大規模企業的事業部，只需將一些職能下調即可，如圖2所示。

　　流程型組織具有如下特點：

　　(1)流程型組織最重要的特點是突出流程，強調以流程為導；向的組織模式重組，以追求企業組織的簡單化和高效化。

　　(2)流程型組織所關註的重點首先就是結果和產生這個結果：的過程。這意味著企業管理的重點轉變為突出顧客服務、突出企業的產出效果、突出企業的運營效率，即以外部顧客的觀點取代；內部作業方便的觀點來設計任務。

　　(3)流程型組織將所有的業務、管理活動都視為一個流程，註重它的連續性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及的下一個部門視為顧客。因此流程型組織鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值。

　　(4)流程型組織重視流程效率，流程是以時間為尺度來運行的，因此這種組織結構在對每一個事件、流程的分解過程中，時間是其關註的重要對象。

　　(5)流程型組織強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來實現信息流動，提高工作效率。

　　(6)流程型組織強調重新思考流程的目的，使各流程的方向和經營策略方向更加密切配合，不致流於“依法行事”的僵化局面。

　　在組織流程圖的基礎上，可以勾勒出組織從傳統類型向流程型組織類型轉變的漸進過程。傳統的組織結構形態圖，見圖A。當組織繪製出組織流程圖以後，組織內部的關鍵工作流的走向將十分清楚，組織可以確定關鍵流程與原有的職能部門之間的關係，形成職能流程型組織，見圖B。之後，通過種種方法，例如本文後面提出的流程型組織建模法，向流程型組織轉化，見圖C。

　　此時，流程型組織中原有職能部門的設置功能弱化，原先存在於各部門內部的資源釋放出來，藉助信息平臺搭建的網路，根據市場機會進行靈活的聚集和解散。

　　組織是一個開放的系統，是在與環境不斷相互作用中獲得發展的，因而只有在開放系統的總模式下，才能很好確定組織內外各變數之間的確切關係。同時由於各種因素之間作用關係的動態性，不可能存在普遍適用於所有環境的組織原則和管理方法，因此，企業作為一個系統，必須適應環境的變化。20世紀90年代，以“3C”為代表的變革改變了企業生存競爭的整體環境。技術與市場處於不斷變化之中，市場競爭更加激烈，從產品導向到客戶導向的轉變、來自顧客的變化以及產品或服務的個性化定製化要求等都對企業的生產和經營模式提出了挑戰。此外，全球化、綠色製造、通信技術和網路的發展與普及、製造業向服務型轉化等也成為推動管理變革的關鍵性力量。

　　系統理論認為，每一個子系統都具有自己的功能，系統的功能就是系統與外部反應所表現出來的能力，即將輸入轉化為輸出的過程中表現出來的。系統的功能不是一成不變的，它隨著環境的變化而變化。因此系統強調企業對市場的適應能力。而20世紀90年代的環境變化必然要求企業對其內部的功能進行變革，特別是企業內部原材料輸入轉化為輸出的流程運營狀況的改變。

　　系統理論認為，系統的運動總是指向一定的目標，作為一個整體的各個組成部分即各個分系統的目標必須相互協調，並服務於系統的整體目標。而流程型組織的目標就是實現組織內外資源及能力的有效整合和集成，提高組織快速響應能力，提供有效的產品或服務，實現顧客成本優勢。

　　系統理論同時還指出，系統的功能是系統內部功能的外在表現，它是由企業內部的結構所決定的，系統的結構決定著系統的功能，結構的變化制約著系統整體的變化，系統同時又反作用於結構。因此結構的變化是組織變革必須考察的重要因素。

　　顯然，基於系統的原則考察流程型組織的構架，應該涉及到組織的目標構架、流程構架、結構構架、制度構架和文化構架(如圖3所示)。同時系統原則強調各構架之間相互影響、相互制約的關係。

　　各要素之間的關係

　　傳統的組織構成要素研究僅僅把焦點放在組織結構上，而流程型組織要求我們在研究組織要素時，突破只對結構分析的局限，而要從流程型組織的目標、流程、結構、制度和文化等方面做系統分析。

　　對各構架之間的關係從圖3可見，一方面，戰略目標在組織變革中起著主導作用，例如，企業的使命和方向(戰略目標)構成了一個組織生存和發展的基本前提；流程是將戰略目標細分之後的分任務和相關因素連接在一起的過程，工作流程必須與戰略目標相一致：組織結構是由組織的戰略決定的，以流程為中心設立組織運作的載體；組織制度是保證組織有效運作的剛性約束，是組織目標實施的重要工具，它以正規化的、作為綱領的形式體現在組織的各項活動中，決定了流程和組織結構的實際效果；文化是一種精神氛圍和人們做事的方式，以柔性的約束保證目標的實現。另一方面，各構成要素之間又相互制約、互為前提。因為各構架之間均存在制約和影響的關係，為了便於說明，我將以組織結構為例加以分析。

　　1．組織結構與戰略目標

　　美國著名學者錢德勒認為，戰略決定結構，結構追隨戰略。對於戰略和結構的關係，一方面戰略規範著企業的組織結構，組織結構必須與組織戰略相匹配(如表1所示)；另一方面，由於組織結構具有一定程度的剛性，組織結構同時也制約著戰略的制定和實施。正如達夫特所說，企業的結構會影響那些到達高層管理人員的、有關戰略實施的信息，從而影響高層管理人員對戰略實施的評價，進而影響高層管理人員對企業戰略的修正。簡言之，有效的戰略將指導組織結構，並使其高效化；合理的組織結構又能保證戰略的順利實施。而對一個組織來說，適合其環境的正確的戰略制定以及能很好地實現這些戰略的組織結構的建立，對組織的成功起著至關重要的作用。而要想制定與環境相適應的戰略，並建立能順利實現戰略的嚴密高效的組織結構，一個重要的前提條件就是對組織所處的環境進行全面且正確的認識和把握。

表1 企業戰略與組織結構的關係

企業戰略	組織結構
單一經營戰略	直線結構
市場開發戰略	直線職能結構
縱向一體化戰略	事業部結構
多種經營戰略	矩陣結構

　　資料來源：梁東．企業戰略管理．機械工業出版社，2004年版，P200

　　2．組織結構與業務流程

　　簡單的理解，流程就是把一個或多個將輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。流程是伴隨著企業的產生而出現的，然而組織結構的不同導致流程在組織中所起的作用不同。在以職能設置為主導的管理模式下，結構設計會先考慮企業的分工，再考慮如何在既有的組織架構下進行工作。因此業務流程被割裂、分散在各職能組織內部，從而導致了各項工作之間的銜接困難、跨部門協調的時間浪費和高費用以及整個流程的不適應等問題，企業職能式結構層次多，部門間協調工作量大，員工按上級指示要求工作，缺乏主動性，對外界環境變化反應緩慢。而在以流程為主導的組織結構運作模式下，結構設計將以流程為思考的核心主軸，而不是先有分工架構，企業的目標需由企業的核心流程來達成，因此應先設計流程最佳的運作方式，然後再設置其他的職能部門。由此可見，一方面，組織結構對業務流程起到了一定的制約作用；另一方面，業務流程的不斷改善是組織結構變革的前提條件。

　　3．組織結構與組織文化

　　一定的組織結構總是與一定的管理方式相對應，並且通常處於相應的組織文化氛圍中。一方面，不同的組織結構對組織文化及員工行為具有不同的影響。在官僚行政組織結構下，建立了一種“身份文化”(Role Culture)、“權力文化”(Power Culture)，在其組織內部，其文化更註重組織內部的工作方式和方法，強調組織成員的一致性，具有精確、穩定、有紀律和可靠性等特點，並依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是隨著組織規模的不斷擴大，管理層次增多，信息傳遞減慢，容易造成信息失真，使管理難度加大。因此，針對傳統組織結構的各種內部弊端以及與外部的不適應性，組織結構越來越柔性化和網路化，與此相適應則建立了“任務導向文化”(Task-Oriented Culture)，它是一種最能適應動態環境的文化，它鼓勵員工承擔風險和創新，要求員工註重結果而不是方法。另一方面，文化的不適應性會阻礙組織結構的變革。文化作為組織的保護帶，在組織結構變革時，會以其固有的穩定性，緊緊地保護原有的組織結構，抵制任何變化的發生，使新的組織結構難以獲得。因此如果要對組織結構進行重新構建，就必須完成組織文化的轉型。只有保證組織結構和文化二者之間相輔相成，才能保證組織變革的成功。

　　4．組織結構與組織制度

　　組織結構規定了一個組織的輪廓，組織制度則如同潤滑油一樣促使輪廓中的各個部分協調運轉。一方面，組織結構在一定程度上影響著組織制度的設計和變革。首先，組織制度的設計和選擇必須充分考慮組織結構的特性。以效率為中心的機械組織結構，在組織複雜化上，重視任務分工；在權力配置上，講究高度集權；在組織正規化程度上，建立了完善的制度管理體系。以學習為中心的有機組織結構，不僅講究高度分權和安排內容豐富與形式多樣的工作，在制度設計上，還特別註重建立以自由和鼓勵創新為主的環境。其次，組織制度的變革也必須考慮組織結構的剛性障礙。組織結構具有明顯的剛性特征，這種剛性不僅使組織制度變革進程緩慢，加大變革的難度，而且還使制度變革的效果具有滯後性。組織從一種制度過渡到另一種制度，不僅要使一些結構事先發生相應的變革，而且對制度的績效考評也必須通過結構指標來反映。另一方面，組織制度是為了確保組織目標的實現而制定的一套行為規則，是為了確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，確保組織縱向、橫向各有機要素按照統一的要求和標準進行配合和行動。因此，組織制度又為組織結構的有效運行提供保障。

　　所謂流程型組織，即以組織的各種流程為基礎來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能。在實踐中，如何建立一個流程型組織呢?在理論上通常可分為四步：界定核心流程、優化流程、建立流程團隊、完善考評體系。

　　(1)界定核心流程

　　從企業組織的角度，不同學者對流程都有不同的闡釋，但綜合起來，流程可以看作是一組為了完成某一目標而進行的一系列邏輯相關的活動。業務流程是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。流程具有目標性、邏輯性和層次性特點，它連接了不同分工活動的結果，反映活動間的關係，界定活動的相關人員間的關係。而核心流程是指在眾多流程中，集成組織的各種核心競爭力的流程，核心流程具有不唯一性和可變性特點。對企業來說，並非所有的流程都需要再造，企業有限的資源必須集中在關鍵的業務中，企業的流程再造也要圍繞核心流程來決定。界定核心流程方法有如下幾種：

　　1)根據組織當前的業務。任何一個組織都可分為核心部分和輔助部分。組織的核心部分所進行的關鍵業務流程應視為組織的核心流程。而對最終輸出沒有貢獻或貢獻很小、不增值或增值少的流程則為非核心流程。

　　2)根據組織的未來發展戰略。如果組織的戰略定位或者業務範圍將要做重大調整，則核心流程的確定要根據未來的發展方向而定。

　　3)顧客對流程的看重程度。企業是通過流程的運作來滿足顧客的需求，但流程對外在顧客的重要性或影響力並非相同。企業可以通過瞭解顧客比較關心的指標，比如產品成本、準時交貨、產品性能等，進一步追蹤其實現的流程，然後進行相關分析，看哪些流程對哪些指標影響最大，從而根據流程位勢的重要程度，排列出再造流程的先後次序。

　　4)再造流程的可行性。流程再造需要考慮技術水平、再造小組成員素質、奉獻的承受能力等條件。這些條件是否具備制約著再造流程的可行性，而流程再造的可行性大小，還需要考慮諸如流程的範圍、再造的成本以及再造者自身等因素。

　　(2)優化流程

　　通常，組織的核心流程均有可改進之處。流程優化的方法很多，以生產企業的製造流程的優化為例，比較常見的方法有：精益生產(1ean production)、敏捷製造(agile manufacture)、準時生產(JIT)、全面質量管理(TQM)、約束理論(TOC)等。在此，將流程的優化主要分為兩種：流程的再造和流程的規範。

　　流程的再造是對存在較大弊端的流程進行重新設計，可以採用次序改變、合併、消除、自動化等方式來實現。所謂次序改變是指改變組成流程的活動的先後次序，即活動的邏輯關係，以縮短工作時間，提高對顧客響應度；消除是指把一些增值不大的流程或流程上的節點加以廢除；而自動化則是將流程中的部分工作用信息技術加以自動地讀取、傳遞、處理，最終提高工作效率。流程的再造是企業經營策略改革的體現，目的是提高企業的經營業績。

　　流程的規範和流程再造並非截然分開，規範後的流程隨著時間的推移也可能不符合環境，需要重新設計。實際上，核心流程的優化過程就是再造、規範、再次再造、再次規範……如此迴圈的過程。

　　(3)設置流程團隊

　　為界定的核心流程所配置的相應工作者稱為“流程團隊”，過去傳統組織結構中，員工通常按職能被劃分在不用的部門，往往為同一項任務而花費大量時間、精力來進行信息傳遞，如果建立一個流程團隊，將這些員工集中在一起工作，效果則會好得多。流程團隊的組成形式有多種。

　　不同形式的流程團隊各有優缺點，臨時流程團隊的組建和解散靈活，有利於提高顧客滿意度，但穩定性差，對溝通機制、平臺要求高。長期流程團隊有利於組織的扁平化，小組成員間易形成默契，但人力資源流動性差，組織結構也容易固化。臨時流程專員能夠保證流程的暢通，但如果缺乏相應管理權，則協調流程的難度大，使流程專員指揮失效。而長期流程專員則是針對規範化程度高的流程而設置，其工作規範化、職責明確。企業可以根據自己的組織、流程特點，設置相應的流程團隊。

　　(4)完善考評體系

　　完善的績效考評制度是對組織成員進行獎懲的依據，是引導和指示員工行為的標尺。組織在從一種形態轉向另一種形態的過程中，組織成員往往持懷疑和觀望態度，考評體系的重要作用尤為明顯。流程型組織的考評體系主要有如下特點：

　　1)以流程的結果來衡量員工的業績。將員工業績同流程產出掛鉤，可以促使員工對整個流程關心，有助於全局意識的培養，同時對成員間的協作行為是一種鼓勵。但這種績效考核方法實際操作難度大，某個人的工作不力可能影響整個流程的產出，從而影響流程相關人員的業績。

　　2)鼓勵以顧客為中心。建立面向流程的組織形態，最終目的是提高顧客滿意度，從而提高組織收益。

　　3)倡導協作文化。研究表明，變革中最先改變的是組織的業務，其次是組織的結構，最後才是組織的文化。企業文化是企業內部成員的共同價值觀體系，它是企業組織的保護帶，沒有企業文化的相應保證，企業組織的改革難以實現，但是作為一種保護帶，原有的企業文化會以其固有的穩定性，抵制組織結構的變化，因此在新的組織結構建立之際，必須完成組織的文化轉型。結合企業再造理論建設企業文化時，應註意以人為本、學習創新和團結協作這幾個方面。

　　以上四步法的闡述，以理論推斷為基礎，描述了建立流程型組織的主要建模步驟。

　　基於傳統管理思想的企業構建方式，在邏輯和時間的順序上，是先成立企業或組織，再依功能劃分安排組織內的資源，完成企業的目標及任務，因此在傳統專業分工及科學管理的思維下，會先考慮企業的分工，再考慮工作如何在既有的組織架構下進行。而且，傳統的企業管理只著重研究企業內部人、物料、設備技術等各項資源的合理配置和有效利用。傳統功能分工的思考邏輯如圖4所示。 　　但企業實際運作時，完成企業任務的主體事實卜是流程，應先思考企業有哪些核心任務及目標，而這些任務及目標由哪些工作流程達成，因此應先設計流程最佳的運作方式，然後再安排資源、規劃組織加以執行。除此之外，流程管理還更加註重把企業內部條件與外部環境結合起來，對企業外部的可用資源也進行有效的利用。流程管理的思考邏輯如圖5所示。

　　流程型組織所具有的顧客或市場導向、以流程為中心、組織結構的扁平化、靈活多變、組織邊界動態化等特征，在進行組織設計時更加強調組織的動態化、靈活性和適應性。因此流程型組織設計必須遵循以下原則。

　　1)戰略性原則

　　國內外企業為獲得或保持市場競爭優勢，必須從傳統的註重個別企業、對組織的個別因素的管理，轉變為重視整個組織內外部的系統管理，只有這樣才能為企業參與國際競爭和獲得可持續發展提供保證。因此，在進行組織設計時，要求設計者保持戰略眼光，力圖從全局的角度來規劃和設計組織；同時，對組織的規劃和設計應與企業的戰略規劃保持一致。

　　2)目標一致原則

　　組織目標是組織設計的出發點和歸宿，組織設汁是根據外部環境和內部資源，以保證有效地實現組織目標。任何組織都有自己特定的總目標，每一個分支機構都有自己相應的分目標，分支結構層層分擔並實現子目標，最後整合實現組織的總目標。在流程型組織內部，衡量核心流程、輔助流程還是內部的職能部門的優劣要以是否有利於實現企業任務和目標作為最終的評價標準。

　　3)顧客滿意原則

　　2000版IS09000族標準規定的8項質量管理原則中第一條原則是：以顧客為中心。企業業務流程是企業實現既定目標而開展的一系列有序的活動，是以提高產品和服務，滿足顧客需要的能力為中心的。20世紀90年代以來，由於顧客成為稀缺資源，市場逐步由賣方市場轉變為買方市場。企業也逐步可以產品為中心轉向以顧客為中心，對組織結構進行優化，成立了專職調查研究顧客需求的市場部門，建立了以顧客為中心的組織結構和業務流程。美國沃爾瑪公司的第一個價值是：如果你不為顧客服務，或不支持為顧客服務，那麼我們不需要你。以顧客為中心的原則必然要求組織在運作過程中關註產品質量、服務質量、產品價格和響應時間。由以顧客滿意為中心原則可以導出顧客需求決定企鬥k組織結構的業務內容及方式的原則。

　　4)流程主導原則

　　流程是整個組織設計的核心，是企業的生命線。不同形態的流程實施的複雜度、使用的方法與技術都會有所不同。以流程為核心，從企業的整體效益出發，進行組織設計非常重要，同時追求流程的自動化、規範化、標準化和連續性，以改善流程質量，並盡町能實現職能環節的無縫連接，縮短流程運作時間，達到提高響應速度、降低成本、提高效率、增加柔性和適應能力，是實現流程管理的根本目的。因此，在組織設計中要充分考慮到流程與流程、流程與子流程、流程與職能部門之間的關係，設計合理均衡的組織結構，以有效地發揮流程型組織各構成單位之間的協同效應。

　　5)廣泛授權原則

　　為了保證決策及時、有效，管理者必須把正式職權和實施某項特定任務的責任分派給另一個人。在傳統的組織中，存在著層次多、分工精細、集權程度較高的弊端，導致企業很難對環境的變化做出反應。流程型組織強調廣泛授權，因為充分的授權可以極大地提高員工的效率，加速決策的形成與完善，使組織變僵化為靈活、變低效為高效。

　　6)系統性原則

　　在傳統的基於職能的組織中，生產經營與管理流程的片斷化、片面追求局部效率優化而忽略了整個流程的效率。流程管理提出了要以首尾相接的、完整的整合性流程來取代碎片式的、不易見也難於管理的“割裂性職能實體”。基於流程的組織強調系統、整合的特性，把隊伍建立於多種核心流程之上，如產品研發、訂單履行、銷售跟進和顧客相應等，其中組織價值體系、流程責任體系、流程權力體系和流程利益分配體系的配合是流程型組織有效運行的條件。因此說，系統思想強調整體全局最優而不是單個環節或作業任務最優。

　　7)知識配置原則

　　企業資源是流程運行的支撐力量，企業所擁有或能支配的資源和能力的範圍不同，導致在經營管理中企業所積累和需要構建的核心能力和關鍵優勢也有所不同。在企業所擁有的資源中，知識資源是最重要的資源，是食業核心競爭力的重要表現。組織中的知識依附於組織中成員身E的專業知識、專業能力和存在於這個組織的技術、專利、制度、流程和作業規範中，它是組織中所有結構中知識的總和。業務流程是企、世的生命線，它決定了企、業的運行效率，知識配置必須以業務流程為主導，對業務流程中無序的知識進行系統化管理，實現知識共用和使用，以提高業務水平和效率。因此在組織設計中充分考慮組織知識性資源與企業核心業務流程的有機結合，可以改善業務流程，提高服務質量，節省企業運營成本。

　　全球經濟一體化加大了組織業務活動的複雜性，加上技術的飛速更新，組織面臨的壓力越來越大。由於現今常見的職能型組織具有種種弊病，如部門設置割裂了完整的流程，員工感受不到外界的市場壓力，只註重本部門的目標的實現，忽視整體利益和外部顧客利益。因此，理論界和企業界都開展了多種形式的改革探索活動，力圖通過組織類型的創新來煥發組織活力。流程型組織便是其中的一種形式，它能夠有效地幫助組織樹立協作精神，持續改進流程，提高顧客滿意度。尤其在業務領域廣、分支機構多的大型企業集團中，以關註顧客為出發點，強調跨部門的流程優化，更是必要。

　　但是，流程型組織也有局限。它的適用範圍是有前提條件的。建立流程型組織的充要條件是企業內部的流程明確，環節清晰。例如，我國的許多企業目前急需的不是組織類型創新，而是健全組織結構，完善規章制度，確定明確的責、權、利關係，加強基礎管理工作。然後才有可能有必要重組企業的業務流程，建立以顧客為中心的流程型組織。

　　1．把握循序漸進的原則

　　組織的領導者應該把握一個循序漸進的原則。

　　(1)建立一個良好的信息工作平臺。

　　在企業規劃和建立新的業務流程時，可以利用丌手段建立共用機制，實現信息從以往的縱向傳播轉向縱橫向的結合傳播，信息為動力實現企業資源的整合。

　　(2)要實現企業管理思想的轉變。

　　企業的管理思想是企業個性的根本體現，滯後的管理思想最終會成為制約企業發展的障礙。以條塊分割企業的管理職能這種傳統管理思想，短期內是很有效的。但從長期來看，這種管理思想會影響各職能部門為追求自身利益的最大化，甚至不惜侵害企業的整體利益的現象。要打破這種局面，企業必須重新樹立具有個性的管理思想，打破以條塊分割的職能管理思想，實現整體流程的再造和管理。流程管理的整體化雖然會促成組織結構的扁平化，打破職能管理的條塊分割，但是也可能會造成職責不分明。所以，流程再造過程中必須強調責、權、利的清晰化。

　　(3)要具備系統的觀點，把握整體流程的最優化原則。

　　企業在流程再造的過程中，追求企業整體流程最優化的思想是最根本的思想。但是要追求企業流程的最優化，並不是要求流程中的每個環節都是最優的。因為“木桶短板效應”使整個企業流程的效益取決於效益最低的環節。比如上海航空公司利用信息技術進行的業務流程重組。在實施的過程中，上航對公司所有業務流程進行整體規劃，保證了ERP系統功能的合理性。就重構採購付款流程而言，如果僅僅重建應付款一個部門，那將會發現是徒勞的，正確的重建是將註意力集中於整個物料獲取流程，包括採購、驗收和付款部門，從而獲得了顯著改善。

　　(4)要充分發揮個人在群體中的主觀能動性的原則。

　　人力是企業的根本，如何調動企業中個人的積極性成為企業中最大的課題。企業應該為充分調動企業員工的積極性而做出努力。

　　組織類型的再造是一個複雜的系統工程，組織成員對於其難度要有充分的思想準備。

　　企業組織是由各種相互制約的因素組成的複雜的有機系統。供應商、顧客、股東、管理者、員工構成不同的利益相關體。舊有的組織文化和組織結構也會對新體制的實施形成制約。比如財務部門以投資收益最大化為目標，為了削減成本不惜裁員；人力資源部則主張人是最寶貴的財富，是利潤的源泉而不是成本包袱。為了領先對手，技術部門強調要增大研發資金的投入，質量部門認為關鍵是全員質量意識的提高，營銷部門則著眼於營銷戰略戰術。而事實上，單純優化某一個部門都無法達到系統的優化。

　　2．吸納全體組織成員的參與

　　企業組織的管理者往往會聘請外部咨詢人員，利用其豐富的專業知識和客觀公正的立場來設計和推動方案實施。但是，外部人員常常對組織的歷史、文化、業務活動等缺乏足夠瞭解，而且對方案實施後造成的衝擊力度估計不足。最好的方法是吸納全體組織成員參與變革，以獲得大多數人的支持，減少抵制，使員工自覺地改變工作方式、行為規範和價值觀。

　　按照卡納爾在《組織中的管理變革》中所述，成員的反應一般分為5個階段：(1)否認階段：出於對變化的恐懼，員工認為狀況良好，無須變革。(2)抗拒階段：員工意識到他沒有什麼能力去適應不可避免的變革時，產生沮喪、失控和抗拒。(3)放棄舊習慣階段：新模式的益處日益明朗，員工開始恢覆信心，放棄舊的行為模式。(4)適應階段：員工對新模式的每個細節開始進行嘗試和適應。(5)內部化階段：員工接受新的行為規範和業務流程。

　　3．權變選擇轉型方案

　　組織的變革可以採取多種方式，見表2。

表2 組織變革方式說明表

分類	指標變革方式
變革程度	量變式、質變式
變革推動力	主動思變式、被動應變式
變革進程	突變式、分階段發展式
變革方案形成過程	強制式、民主式
變革方向	自上而下，自下而上，上下結合

　　在組織比較保守的情況下，組織的變革往往是因為外界環境發生了巨大變化，迫使組織不得不採取相應的措施來進行改進，此時的變革方式往往是被動應變式、強制式、自上而下。反之，一個憂患意識很強的組織，其變革方式往往是主動思變式、民主式等。

　　企業組織的管理者應該根據組織的戰略和所處的組織發展階段等實際情況，選擇最適宜自己的組織轉型方案。

　　4．流程型組織的研究方向

　　流程型組織突破了傳統組織“金字塔”型的結構，有利於組織內部資源圍繞某項主要流程進行配置，提高了用戶滿意度。它的優點很明顯，無須過多論述。

　　當然，流程型組織並不排除其他的組織結構形式，比如許多流程型組織與知識型組織之間實現了一定的融合。流程型組織將原來零落的流程完整地統一起來，但是這種意義上的流程再造絕不同於過去的工廠流水線。知識經濟時代，人們要求把沉澱到流程各環節的個人的、隱性的知識，轉化成組織全體員工所共有的、顯性的知識。有的組織在將自身向流程型組織轉軌的同時，十分註重知識庫的建設。比如著名咨詢公司安達信公司實現其知識管理的過程中，信息技術發揮了巨大的作用。通過建立一個稱為方案工具箱的線上知識庫，公司實現了全球知識共用。在這個知識庫里，容納了安達信公司在全球所提出的所有建議方案的細節。公司任何人需要對外提供建議書時，可以利用這個工具箱，找到以前所提出的相關的所有建議方案，吸取其中有用的部分，如果存在疑問，還可以打電話向實際提供方案的雇員瞭解有關情況，並可展開探討。這種知識的共用為公司帶來了獨特的競爭優勢。同時，公司還建立了一個公共的技術平臺，每個員工都有一套統一的工具連接到平臺上，員工之間、不同的團隊之間可以進行相互間的交流和探討。這種公共的技術平臺真正實現了公司開放式辦公的新概念，有利於團隊合作和信息共用。

　　然而，由於篇幅有限，這裡所探討的流程型組織建立過程及實證分析研究只是流程型組織研究中的很小的一部分。因為維繫和提高顧客的滿意度，順暢和優化組織內部流程，是未來組織努力的主要方向，這就決定了流程型組織進一步研究的餘地很大，具體體現在：

　　(1)組織由若幹子系統組成，橫貫各子系統的流程與子系統之間勢必會產生相互影響和相互作用。可以用系統分析的觀點來研究影響力的作用面及力度大小，揭示組織內部從職能子系統向流程型運作轉變的機制。

　　(2)對流程型組織建模是組織轉型的重要前提。前面提出的4步法是一個有益的探索，但是其細節尚有待進一步完善，尤其是在實際應用中的問題值得進一步研究。

　　(3)流程型組織轉型中，組織文化等軟性因素也需要變革。比如，流程再造會弱化嚴格的職能部門界限，導致原有部門之間責、權、利的重新再分配。另一方面，它將促使組織文化從以部門為中心轉變為以顧客為中心等等。

　　(4)若能採用關鍵指標的前後對比來揭示流程型組織建立前後的變化，將使本章的結論更具有說服力。本章只是採用了部分指標在實證中加以闡述，尚未建立一個系統的全面的指標體系，這也是今後研究的方向之一。

　　流程型組織的績效管理依據流程績效來管理，這是與傳統組織的不同之處。

　　考核應該是基於關鍵績效指標(KPI)展開的，我們先來瞭解一下它。事實上KPI有兩個很有意思的不同解釋，一是Key performance Indication，二是Key Process Indication。後一個解釋很有意思，強調了績效是流程的績效。流程化KPI的定義是：通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，設定出一種衡量流程績效的目標式量化管理指標。而傳統KPI不是從流程視角進行設定的，它是基於任務來設定的。

　　傳統KPI一般有如下缺點：

　　(1)面向上級，而不是面向客戶。

　　(2)過程式控制制導向，而非結果責任導向。

　　(3)指標缺乏共同的方向，牽引方向發散。

　　(4)指標缺乏有機的聯繫，“像一籮螃蟹相互鉗制”。

　　(5)引致部門壁壘及溝通、協作的困難。

　　更糟糕的是：主管完全出於考核的目的，而與下屬商量確定一些指標，作為該下屬的KPI指標。這樣延伸會導致如下問題：

　　(1)KPI設置是為了“考人”而不是“考事”，因此下屬對“人”而不是對“事”負責。

　　(2)隨意性大，缺乏系統性，崗位指標與部門指標、公司指標關係鬆散。

　　(3)崗位對流程的貢獻無法考核。

　　(4)進行績效分析的難度大。

　　在KPI的設計方法上，傳統KPI是基於任務設定的，設定的方式也比較靈活，靈活的缺點是有時候會不靠譜。流程型KPI設計的原則性比較強，必須按照輸入—活動—輸出的脈絡進行。它的原則如下：基於流程，面向客戶，結果導向，重大輕小。

　　其原理圖如圖6：

　　因為流程是可以分成不同區段或子流程的，所以事實上，基於流程的KPI也有可分解性。比如對於一家製造型企業，其供應鏈流程是個大流程，這個流程有一個重要的KPI，就是對客戶的及時交貨率。供應鏈流程可分為採購、生產計劃、製造、發貨等子流程，所以這個KPI可以將採購子流程分解為供應商交貨及時率，將計劃調度子流程分解為物料齊套率，將製造子流程分解為生產指令及時完成率，將發貨子流程分解為配送及時率。具體設計部門和崗位績效目標時，指標應該來自兩個方面：一是源於其核心流程的，這是關鍵的；二是源於組織的非流程化工作的，這是補充性的。

　　流程化本身有一個要義，就是特別看重流程最後的效果，而不是被切開的分工碎片，因為這些碎片意義不大。應註重流程執行者作為一個團隊的共同責任，如果有一環沒做好，最後的效果打了折扣，不能只處罰這一環的責任者，而獎勵另外環節的人。共同承擔責任的做法好像有些偏頗，大家各掃門前雪，你家沒掃好，管我什麼事?但如果你考慮到人性，考慮到現實流程中流程之協作的重要性其實是大於單個角色的工作本身的，很多問題其實都是整體問題、協作問題，而不是某一個環節內部的問題，所以這種“連坐制”又很合理，它有助於促進團隊合作、協作，以及最後流程效果的達成。

　　企業應該儘量在績效設定的時候，考慮上述的團隊制，哈默也認為獎勵要重團隊、輕個人。但在實際運作中，有些流程跨度太長，所以也可以依據情況進行一些分解，比如上面所舉的製造企業供應鏈，在具體部門的績效設定上，可以考慮引入分解性指標。不過在筆者看來，即使支持使用分解性KPI，這麼做的同時，也應該把具體部門的績效同流程整體的績效，即供應鏈級的那個KPI聯繫起來。比如，假設採購部門的供應商及時到貨率很高，但供應鏈最終的交貨率很低，採購部門的績效不應該不受整體績效差的影響。最後再強調一次，KPI設立應儘量避免切得太細，要重視長距離流程的效果，這樣才與公司整體績效目標偏離最小。

　　為了計算KPI，數據的採集、加工、存儲都很重要，企業與管理者應該特別重視這一環，它不僅僅是數據統計，更是數據管理，沒有這一環，績效就不能正確測量，責權利之一體就不能實現，整個管理迴圈就不會太順暢。不知道績效是什麼，就不能做出績效。

　　1．職能型組織的優缺點

　　優點：

　　(1)具有明確的控制體系，上級對下屬能夠進行監督和控制；

　　(2)決策比較集中，決策速度很快，能夠快速響應市場的變化；

　　(3)嚴密的管理制度，使員工的工作習慣容易達成一致；

　　(4)對員工的素質要求比較低。

　　缺點：

　　(1)中心錯位，員工只關註“領導”，而不關註“顧客”；

　　(2)對外多點接觸：無人關註橫向流程的銜接與控制，導致客戶不滿意；

　　(3)協調機制不健全：部門主義嚴重，互相扯皮推諉；

　　(4)組織機構官僚化：管理機構多、層次重疊，許多工作是為了協調內部關係，管理成本上升；

　　(5)缺少靈活性：制度僵死，無法適應環境變化；

　　(6)信息傳遞層次多，造成信息失真；

　　(7)權利過於集中：掌握信息的不能決策；

　　(8)單一文化：制度導致的“官本位”現象，中間層利益衝突造形成內耗，職業發展空間狹小，缺乏學習與創新機制。

　　2．流程型組織的優缺點

　　優點：

　　(1)具有明確的工作程式，員工明確上下游工作關係；

　　(2)明確的授權機制，使基層員工能夠參與公司決策，公司決策的成功率很高；

　　(3)打破了以部門為中心的工作壁壘，工作效率很高；

　　(4)堅持以顧客為中心，使員工在工作的過程中“眼睛向外”，以滿足顧客需求為工作准則；

　　(5)實現了組織的扁平化管理，減少管理層次，壓縮管理成本。

　　缺點：

　　(1)決策分散，決策速度慢；

　　(2)基於團隊而非基於個人，對員工的素質要求較高；

　　(3)多元化的文化氛圍，使公司內部的管理較難統一。