供應鏈戰略計劃
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供應鏈戰略計劃是指在戰略階段從供應鏈整體的角度出發來決定如何構造供應鏈，決定供應鏈的配置以及供應鏈的每個環節(組織)所應執行的流程決策有關的計劃。供應鏈戰略計劃決策包括生產和倉儲設施的位置佈局和能力規模、產品製造或存放地點、根據不同交貨行程採用的運輸模式以及將要使用的信息系統的類型等，必須保證供應鏈配置能夠支持其實現在這一階段的戰略目標。
供應鏈管理的戰略層側重於整個供應鏈中的節點企業之間的關係管理。建立供應鏈網路、建立戰略合作伙伴關係和共同市場戰略是這一層次的管理核心。在這個層次上，必須協商解決好企業與企業之間的信息交互協議，否則將會影響到整個供應鏈運作的績效。
供應鏈戰略計劃的目的是打破效率和響應的平衡以便取得與競爭策略的吻合。要達到這一目標，戰略計劃就必須考慮四個主要的供應鏈驅動因素(Drivers ):庫存、運輸、設施和信息，這也是供應鏈戰略計劃要決策的關鍵因素。對每個驅動因素，供應鏈戰略計劃都必須在效率和響應性之間做出取捨，四個驅動因素的聯合作用決定了整個供應鏈的響應性和效率。
多數公司都是先從競爭策略開始，然後決定其供應鏈戰略。供應鏈策略決定了供應鏈應當以怎樣的效率和響應進行運作，供應鏈必須利用供應鏈驅動因素來達到供應鏈策略所規定的性能水平。當然，這種從上至下的方式也不是絕對的，在許多情況下，對四種驅動因素的研究或許會指出有必要改變供應鏈戰略以至供應鏈所有節點企業的競爭戰略。
要瞭解一個公司怎樣通過供應鏈響應和效率來改進供應鏈性能，人們必須研究供應鏈性能的四個驅動因素:庫存，運輸，設施和信息。這些驅動因素不僅決定了供應鏈響應和效率性能，而且也決定了是否能取得供應鏈戰略吻合。下麵就來定義這四種供應鏈驅動因素，並討論它們對供應鏈性能的影響。
1、庫存
庫存是指供應鏈中的所有原材料、在製品和成品。庫存是一個重要的供應鏈驅動，因為改變庫存政策能大大地改變供應鏈效率和響應。
(1)庫存在供應鏈中的作用。供應鏈中存在庫存是因為供應和需求的不匹配。庫存在供應鏈中的一個重要作用就是，滿足當客戶想要時隨時有貨這樣的需求數量；庫存在供應鏈中所起的另一個重要作用是通過利用生產和銷售過程中的經濟規模來減少成本。庫存分佈在整個供應鏈中，從供應商、製造商、分銷商和零售商所保持的原材料、在製品、到成品。庫存是供應鏈中成本的主要來源，它對供應鏈響應有巨大影響。
庫存對供應鏈中的物流時間也有顯著影響，物流時間是指物料進入供應鏈到物料流出供應鏈所花費的時間。另外，庫存對供應鏈產(through put)產品銷售給終端客戶的速率，也有顯著影響。在供應鏈中，庫存和物流時間是同義的。因為減少供應鏈物流時間能產生很大效益，因此，供應鏈經理應當採取措施，在不增加成本或不降低響應的同時，減少必要的庫存。
(2)庫存在競爭策略中的作用。庫存對支持公司競爭策略的供應鏈能力起著重要作用，如果一個公司的競爭策略要求很高的響應水平，那麼公司可以通過定位大量庫存靠近用戶來取得這種響應；相反，公司也可以利用庫存使自己變得更有效率，例如通過集中存貨來減少庫存。這種策略支持低成本製造商的競爭戰略。庫存決策就是要在增加庫存獲得響應和減少庫存獲得效率之間做出選擇，供應鏈經理能夠利用庫存作為驅動來取得競爭策略所瞄準的響應和效率水平。
(3)庫存決策因素。
周期庫存:在供應商兩次發貨收訖之間，用於滿足需求的平均庫存量。周期庫存的大小是大批量物料生產或採購的結果，公司大批量生產或採購是為了利用生產、運輸或採購流程中的規模經濟。
安全庫存:以防需求超過預期指標而保持的庫存，主要是考慮到需求中的不確定性。在供應鏈中需要保持多少安全庫存是一個關鍵決策，人們必須在庫存過多造成的成本，和庫存不足造成的脫銷成本之間做出取捨。
2、運輸
運輸是把供應鏈中的庫存從一點移到另一點。運輸可以採取多種模式和途徑的組合形式，每一種都有自己的性能特點。運輸選擇對供應鏈響應和效率有很大影響，運輸的一個基本決策就是要在運送指定產品的成本(效率)和產品運輸的速度(響應)之間作出選擇。
(1)運輸在供應鏈中的作用。運輸就是在供應鏈各個組織之間移動產品，它同其他供應鏈驅動一樣，對供應鏈響應和效率有很大影響。更快的運輸方式(即各種運輸模式和不同的運輸數量)容許供應鏈響應更快，但卻降低了效率。此外，一個企業將要使用的運輸類型也會影響供應鏈中庫存水平和設施位置的決策。
(2)運輸在競爭策略中的作用。運輸在競爭策略中的作用顯著地體現在企業考慮最終客戶需求的時候。如果企業的競爭策略是瞄準具有快速響應要求的客戶，且客戶也願為這種快速響應做一些額外付出，那麼企業可以利用運輸作為驅動器使供應鏈具有更快的響應；反之，如果企業的競爭策略定位於以價格考慮為主的客戶，那麼企業可以利用運輸來降低產品成本(以犧牲響應為代價)。企業也可以同時利用庫存和運輸來增加供應鏈響應和效率，這時的最優決策通常意味著在兩者之間找到正確的平衡。
(3)運輸決策因數。
運輸模式:把產品從供應鏈網路中的一個地點移到另一個地點所使用的方式，包括六種基本模式:空運(最昂貴但也是最快的模式)，卡車(比較快又不太昂貴的模式，有很高的靈活性)，鐵路(用於大量運輸，不太昂貴)，船運(最慢的模式，是海外大量運輸最經濟的選擇)，管道(基本上用於傳輸石油和煤氣)，電子運輸(最新的“運輸”模式，通過inter net傳送音樂、資料等產品)。
運輸路徑和網路選擇:路徑是指運輸產品經過的途徑，網路是指運輸產品經過的地點和路徑的集合。企業在供應鏈設計階段要做一些運輸路徑的決策。
運輸自主或外包:過去，運輸職能許多是由企業內部自己完成的，由於現在強調的是企業核心能力，因此許多運輸任務(甚至整個物流系統)都是由外包(第三方物流)完成。
3.設施
設施是指供應鏈網路中庫存存放、裝配或製造的地方，工廠和倉庫是兩種主要的設施類型。無論哪種類型的設施，有關定位、能力以及設施柔性的決策對供應鏈性能都有很大的影響。
(1)設施在供應鏈中的作用。如果我們把庫存看作是沿供應鏈傳遞的物料，而把運輸看作是物料怎樣沿供應鏈傳遞，那麼設施就是供應鏈的地點。在一個設施中，庫存或是轉化到另一種狀態(製造)，或是在傳到下一級前被存放(倉儲)。
(2)設施在競爭策略中的作用。設施及其相應的執行能力是供應鏈響應和效率性能的關鍵驅動器。例如，當一個產品只在一個地方製造或存放，企業就可以獲得經濟規模。集中增加了效率，然而這種集中帶來的成本減少是以犧牲響應為代價的，尤其當企業的許多客戶位於遠離生產設施的時候。反之，把設施建在靠近客戶的地方將增加必要的設施數量，加快了響應，但降低了效率。設施決策能幫助企業調整供應鏈吻合其競爭策略目標。
(3)設施決策因素。
選址:企業的設施選址決策占供應鏈設計的一大部分工作。這裡的一個基本選擇是，把設施集中獲得經濟規模還是分散接近客戶獲得更快的響應。
能力(柔性與效率):設施的能力對供應鏈響應和效率也有影響，過剩的能力具有柔性但低效率。因此，企業必須正確決定每個設施的能力。
製造方法:企業必須決定其製造方法是生產還是裝配，或是既生產又裝配；企業也必須決定製造設施的柔性能力和專用能力之間的相對水平。
倉儲方法:企業在設計倉儲設施時必須選擇的方法，包括:SKU ( s tock-keeping unit)庫存(把同一種類型的產品存放在一起)；工作批量庫存(把所有用於完成專門工作或滿足特殊客戶的不同類型的產品存放在一起)；接駁方法(cross docking )產品實際上並不在倉儲設施中存放；當不同供應商的卡車把產品運到倉儲設施時，產品在那被分成更小的批量，然後各類產品被迅速重新裝車，運往各零售商店)。
4、信息
信息包含了整個供應鏈中有關庫存、運輸、設施和客戶的所有數據和分析。由於信息能直接影響其他的驅動，所以它是供應鏈性能改進的最大的潛在驅動器；信息為企業取得響應更快效率更高的供應鏈提供了機會。
(1)信息在供應鏈中的作用。信息作為主要的供應鏈驅動，由於沒有一定的物理形式而可能被忽略，事實上，信息對供應鏈中的每個環節在許多方面都有深層的影響。信息作為供應鏈各組織之間的連接，允許各組織協同運作，從而獲得最大的供應鏈盈利。信息對供應鏈各組織內部的日常運營也至關重要，例如，生產計劃系統使用有關需求的信息來制定計劃，保證工廠以有效的方式生產正確的產品；倉庫管理系統為管理人員提供倉庫的庫存信息，這些信息可用來決定是否填充新的訂單。
(2)信息在競爭策略中的作用。信息己經成為一個很重要的驅動，許多企業利用信息使供應鏈變得更加有效、響應更快。信息技術的巨大發展表明信息對企業的改進有重大影響。跟其他驅動一樣，企業對信息也必須作出效率和響應的選擇。有關信息的另一個關鍵決策是決定在供應鏈中哪些信息對減少成本和改進響應最有價值，這一決策會因供應鏈結構和所服務的市場段不同而不同。
(3)信息決策因數。
推動與拉動:前面我們提到，在設計供應鏈流程時，必須決定這些流程是推式還是拉式的供應鏈流程，在這裡我們強調的是不同類型的系統需要不同類型的信息。例如，推式MRP系統中的信息需要主生產計劃作為輸入，加上物料清單和實際庫存量，計算出包括零件類型、數量和發貨日期的供應商物料需求計劃。拉式的JIT系統則需要有關實際需求的信息，使其在整個供應鏈上迅速傳遞，以便零件和產品的生產和分銷能準確反映實際需求。
協作和信息共用:當供應鏈各組織都朝著最大化總盈利的目標運作時，供應鏈協作就出現了，缺少協作可能導致供應鏈盈利的顯著損失。供應鏈中不同組織之間的協作要求每個組織與其他組織共用適當的信息。
預測和集合計劃:預測是根據現有的信息對未來需求和情況進行計劃的方法，獲得預測信息通常意味著使用複雜的技術來估計將來的需求和市場狀況。集合計劃(aggregate planning)把預測信息變成滿足計劃需求的活動計劃，這裡的關鍵決策是怎樣在供應鏈組織的管理層和整個供應鏈中使用集合計劃。
使能技術:有許多技術可用來共用和分析供應鏈中的信息，供應鏈經理必須決定使用什麼技術，以及如何集成這些技術到他們自己的公司及其伙伴公司。隨著這些技術能力的增強，這種決策的結果也變得越來越重要。這些使能技術包括:EDI, Internet, ERP系統，SCM和CRM軟體。
供應鏈管理之所以作為一個新的企業管理模式被提出來，是因為企業面對日益激烈的國際化競爭，必須努力尋求競爭優勢的保持。在供應鏈管理環境下，供應鏈的戰略具有以下的特征:
一、是一種互補性企業聯盟戰略
供應鏈戰略是基於業務外包的一種互補性的、高度緊密的企業聯盟，這個聯盟以核心產品、核心資產或核心企業(通常是最終產品的生產者和服務的提供者)為龍頭組成，它包括原材料、配件供應商、生產商、配送中心、批發商、零售商和客戶等，這個聯盟的目標是通過聯盟內各個成員統一協調的無縫隙的工作，以價低質優的產品、及時供貨和提供優質的售後服務來提高市場供應的有效性和客戶的滿意度，以較高的市場占有率取得競爭優勢。
供應鏈網路與一般意義的企業聯盟不一樣，它不局限於企業的相互摻股和資本流動，而是以價值鏈為紐帶，將企業間的合作和協作拓展到原材料、組件、技術、資本、設備、市場以及信息等各個方面，它事實上是將某一行業分散在世界各地的研究開發、生產加工、資源提供和市場營銷等價值增值諸環節上具有特定優勢的不同企業聯合起來，實行分工合作、優勢互補、強強聯合、利益共用，使生產要素的流動更加擴張到國際一體化的範圍。因此，一個有遠見的公司從戰略的角度出發，應該發展自己的供應鏈網路，或者努力爭取成為某個強大的供應鏈網路中的一員。可以說今後全球範圍內所有的商業競爭都是一個團結緊密、利益共通的“企業團隊”的競爭，聯結它們的就是這種特殊的供應鏈。
二、是一種企業核心能力強化戰略
維持和發展競爭優勢是企業核心能力的集中體現，也就是說它能使企業在下一步的競爭中具有引導和爭奪市場的能力，超越臨時競爭優勢而獲得持續性發展。泰吉和奧蘭德等人提出的“戰略缺口”假設，有利於我們理解企業運用供應鏈戰略的動機。如果企業在考察市場的時候會發現業務的發展正朝向一個新的領域，而本企業所擁有的競爭優勢隨著時間的推移己發生變化；它們所要達到的戰略績效目標與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在一個“缺口”，那麼，它必須藉助於業務外包或尋找優秀的供應者來幫助它在供應鏈中改進技術、提高效率、降低成本，以改善其價值鏈上的薄弱環節，填補企業發展戰略的“缺口”，強化企業的核心能力。因此，一個企業的供應鏈戰略的核心問題，是設計企業業務的內包、外包，以及與承包合同商之間的關係。具體而言，要考慮哪一個合作伙伴更有競爭優勢，哪一個供應鏈的設計更為優秀，供應鏈上的哪一個部分更有效率。所有這些成分都要協調起來，才能強化企業競爭力，這就是供應鏈管理的優勢所在。
企業業務外包的戰略選擇涉及到企業的經營戰略。企業要瞭解自己在整個價值鏈中的位置，它決定著企業的經營活動會受到怎樣的市場影響。如果一個企業處於一個業務鏈的下端，市場的波動就會對該企業造成極大的影響，而此時如果企業的合作者能夠在保證自身利益的情況下，適當地給那些經受市場波動影響的下游企業一些業務訂單，這種雪中送炭的合作會使整個供應鏈安然無恙地渡過險境。這是企業業務外包所帶來的一種共同抵禦風險的好的結果。
三、良好的供應鏈網路有利於提升企業的風險承受力
在經濟的周期性變化中，任何一個企業都要經歷它的高漲和低落時期，可以說每個企業都需要隨時應對不期而至的經營危機。我們會發現:一些企業得以平穩地渡過危機，持續、協調地向前發展，他們的成功並非完全是因為擁有最大的客戶，而是他們重視業務發展的規律，重視其商業經營中的客戶關係。他們不僅選擇了一條重要的供應鏈，而且成為這個網路上的一個重要組成部分，這個供應鏈網路的整體競爭優勢強化了這個企業的生存和發展能力。舉例來說，也正是因為有了像AT&T這樣的合作伙伴，朗訊公司才可以從困難中慢慢地度過，良好的供應鏈關係使企業獲得了抗拒風險、承受打擊的能力，能夠安然地度過危機，然後尋找新的發展機遇和下一個經濟增長周期的起點。資料統計表明，當今全球工業行業的競爭周期己經縮短到了5 -7年，也就是說每過5 -7年，企業就要面臨一次“重新洗牌”的劇烈震蕩，我們更應當看到供應鏈的抗風險、抗打擊作用，更加珍視供應鏈網路的創作伙伴關係，共同應對世界性的經營危機的困難和挑戰。
四、是實施關係營銷的一個關鍵環節
關係營銷是企業與關鍵性的客戶(客戶、供應商、分銷商)建立長期滿意關係的實踐，它是營銷者通過不斷承諾和給予對方高質量的產品、優良的服務和公平的價格來實現的合作模式，關係營銷使有關各方建立起經濟、技術和社會方面的紐帶關係。關係營銷的最終結果是建立起公司的獨特資產-營銷網路。正因為如此，我們說今後的商業競爭不是在公司之間進行，而是在整個網路之間進行，一個建立了更好關係網的公司將獲勝。供應鏈合作無疑是關係營銷的一個重要方面。在日益複雜的市場競爭中，逐步形成相對穩定的供應鏈體系，在分配信息和相互信任的前提下，確定一個長久的利益共同體，兼顧各個成員企業的經營戰略，實行“雙贏”乃至“多贏”，是構成企業之間緊密合作的戰略聯盟和供應鏈競爭成功的關鍵。企業在選擇供應商和進行供應鏈體系的設計時，始終應著眼於企業的長遠發展，首先要考慮的是戰略上的發展優勢，而不是簡單地從節約採購與製造成本、或者提高信息傳遞效率的角度考慮問題。供應鏈設計真正需要研究的問題是什麼樣的外包戰略可以決定企業的利潤和競爭優勢，節省時間和成本只是戰略設計中的微小部分。如果我們分不清戰略的重點，就有可能像20世紀80年代的IBM公司一樣，由於供應鏈選擇上的某種失誤而失去很多市場價值和未來發展的競爭優勢，把利益拱手讓給當時微不足道的合作者—微軟和英特爾公司，為自己造就了強勁的競爭對手。
企業的競爭策略定義了企業試圖通過其產品和服務來滿足的一組客戶需求。例如Dell的訂單製造模式，其競爭策略強調合理價格下的客戶化和多品種，Dell的客戶通過線上採購，側重的是品種和客戶化，客戶要等一周左右的時間才能得到他們的產品。相比之下，另一些客戶則樂意到PC零售商處，在銷售人員的幫助下，當天就可以買回一臺Compaq電腦。因此，一個公司的競爭策略是基於客戶的優先考慮來制定的，一般將競爭策略定位在一個或多個客戶群上，並通過其產品和服務來滿足這些特定客戶群的需求。
為了執行企業的競爭策略，企業的價值鏈從新產品開發，經營銷、生產、分銷到服務，以及財務、會計、信息、人事等輔助職能都要發生作用，每個職能部門必須制定各自相應的策略。從價值鏈的觀點來看，供應鏈策略指明瞭生產、分銷和服務所要做好的工作。供應鏈策略包括供應商管理策略，生產策略和物流策略，供應鏈中有關庫存、運輸、生產設施和信息傳遞的決策都是供應鏈策略的一部分。
