供应链战略计划
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供应链战略计划是指在战略阶段从供应链整体的角度出发来决定如何构造供应链，决定供应链的配置以及供应链的每个环节(组织)所应执行的流程决策有关的计划。供应链战略计划决策包括生产和仓储设施的位置布局和能力规模、产品制造或存放地点、根据不同交货行程采用的运输模式以及将要使用的信息系统的类型等，必须保证供应链配置能够支持其实现在这一阶段的战略目标。
供应链管理的战略层侧重于整个供应链中的节点企业之间的关系管理。建立供应链网络、建立战略合作伙伴关系和共同市场战略是这一层次的管理核心。在这个层次上，必须协商解决好企业与企业之间的信息交互协议，否则将会影响到整个供应链运作的绩效。
供应链战略计划的目的是打破效率和响应的平衡以便取得与竞争策略的吻合。要达到这一目标，战略计划就必须考虑四个主要的供应链驱动因素(Drivers ):库存、运输、设施和信息，这也是供应链战略计划要决策的关键因素。对每个驱动因素，供应链战略计划都必须在效率和响应性之间做出取舍，四个驱动因素的联合作用决定了整个供应链的响应性和效率。
多数公司都是先从竞争策略开始，然后决定其供应链战略。供应链策略决定了供应链应当以怎样的效率和响应进行运作，供应链必须利用供应链驱动因素来达到供应链策略所规定的性能水平。当然，这种从上至下的方式也不是绝对的，在许多情况下，对四种驱动因素的研究或许会指出有必要改变供应链战略以至供应链所有节点企业的竞争战略。
要了解一个公司怎样通过供应链响应和效率来改进供应链性能，人们必须研究供应链性能的四个驱动因素:库存，运输，设施和信息。这些驱动因素不仅决定了供应链响应和效率性能，而且也决定了是否能取得供应链战略吻合。下面就来定义这四种供应链驱动因素，并讨论它们对供应链性能的影响。
1、库存
库存是指供应链中的所有原材料、在制品和成品。库存是一个重要的供应链驱动，因为改变库存政策能大大地改变供应链效率和响应。
(1)库存在供应链中的作用。供应链中存在库存是因为供应和需求的不匹配。库存在供应链中的一个重要作用就是，满足当客户想要时随时有货这样的需求数量；库存在供应链中所起的另一个重要作用是通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。库存分布在整个供应链中，从供应商、制造商、分销商和零售商所保持的原材料、在制品、到成品。库存是供应链中成本的主要来源，它对供应链响应有巨大影响。
库存对供应链中的物流时间也有显著影响，物流时间是指物料进入供应链到物料流出供应链所花费的时间。另外，库存对供应链产(through put)产品销售给终端客户的速率，也有显著影响。在供应链中，库存和物流时间是同义的。因为减少供应链物流时间能产生很大效益，因此，供应链经理应当采取措施，在不增加成本或不降低响应的同时，减少必要的库存。
(2)库存在竞争策略中的作用。库存对支持公司竞争策略的供应链能力起着重要作用，如果一个公司的竞争策略要求很高的响应水平，那么公司可以通过定位大量库存靠近用户来取得这种响应；相反，公司也可以利用库存使自己变得更有效率，例如通过集中存货来减少库存。这种策略支持低成本制造商的竞争战略。库存决策就是要在增加库存获得响应和减少库存获得效率之间做出选择，供应链经理能够利用库存作为驱动来取得竞争策略所瞄准的响应和效率水平。
(3)库存决策因素。
周期库存:在供应商两次发货收讫之间，用于满足需求的平均库存量。周期库存的大小是大批量物料生产或采购的结果，公司大批量生产或采购是为了利用生产、运输或采购流程中的规模经济。
安全库存:以防需求超过预期指标而保持的库存，主要是考虑到需求中的不确定性。在供应链中需要保持多少安全库存是一个关键决策，人们必须在库存过多造成的成本，和库存不足造成的脱销成本之间做出取舍。
2、运输
运输是把供应链中的库存从一点移到另一点。运输可以采取多种模式和途径的组合形式，每一种都有自己的性能特点。运输选择对供应链响应和效率有很大影响，运输的一个基本决策就是要在运送指定产品的成本(效率)和产品运输的速度(响应)之间作出选择。
(1)运输在供应链中的作用。运输就是在供应链各个组织之间移动产品，它同其他供应链驱动一样，对供应链响应和效率有很大影响。更快的运输方式(即各种运输模式和不同的运输数量)容许供应链响应更快，但却降低了效率。此外，一个企业将要使用的运输类型也会影响供应链中库存水平和设施位置的决策。
(2)运输在竞争策略中的作用。运输在竞争策略中的作用显著地体现在企业考虑最终客户需求的时候。如果企业的竞争策略是瞄准具有快速响应要求的客户，且客户也愿为这种快速响应做一些额外付出，那么企业可以利用运输作为驱动器使供应链具有更快的响应；反之，如果企业的竞争策略定位于以价格考虑为主的客户，那么企业可以利用运输来降低产品成本(以牺牲响应为代价)。企业也可以同时利用库存和运输来增加供应链响应和效率，这时的最优决策通常意味着在两者之间找到正确的平衡。
(3)运输决策因数。
运输模式:把产品从供应链网络中的一个地点移到另一个地点所使用的方式，包括六种基本模式:空运(最昂贵但也是最快的模式)，卡车(比较快又不太昂贵的模式，有很高的灵活性)，铁路(用于大量运输，不太昂贵)，船运(最慢的模式，是海外大量运输最经济的选择)，管道(基本上用于传输石油和煤气)，电子运输(最新的“运输”模式，通过inter net传送音乐、资料等产品)。
运输路径和网络选择:路径是指运输产品经过的途径，网络是指运输产品经过的地点和路径的集合。企业在供应链设计阶段要做一些运输路径的决策。
运输自主或外包:过去，运输职能许多是由企业内部自己完成的，由于现在强调的是企业核心能力，因此许多运输任务(甚至整个物流系统)都是由外包(第三方物流)完成。
3.设施
设施是指供应链网络中库存存放、装配或制造的地方，工厂和仓库是两种主要的设施类型。无论哪种类型的设施，有关定位、能力以及设施柔性的决策对供应链性能都有很大的影响。
(1)设施在供应链中的作用。如果我们把库存看作是沿供应链传递的物料，而把运输看作是物料怎样沿供应链传递，那么设施就是供应链的地点。在一个设施中，库存或是转化到另一种状态(制造)，或是在传到下一级前被存放(仓储)。
(2)设施在竞争策略中的作用。设施及其相应的执行能力是供应链响应和效率性能的关键驱动器。例如，当一个产品只在一个地方制造或存放，企业就可以获得经济规模。集中增加了效率，然而这种集中带来的成本减少是以牺牲响应为代价的，尤其当企业的许多客户位于远离生产设施的时候。反之，把设施建在靠近客户的地方将增加必要的设施数量，加快了响应，但降低了效率。设施决策能帮助企业调整供应链吻合其竞争策略目标。
(3)设施决策因素。
选址:企业的设施选址决策占供应链设计的一大部分工作。这里的一个基本选择是，把设施集中获得经济规模还是分散接近客户获得更快的响应。
能力(柔性与效率):设施的能力对供应链响应和效率也有影响，过剩的能力具有柔性但低效率。因此，企业必须正确决定每个设施的能力。
制造方法:企业必须决定其制造方法是生产还是装配，或是既生产又装配；企业也必须决定制造设施的柔性能力和专用能力之间的相对水平。
仓储方法:企业在设计仓储设施时必须选择的方法，包括:SKU ( s tock-keeping unit)库存(把同一种类型的产品存放在一起)；工作批量库存(把所有用于完成专门工作或满足特殊客户的不同类型的产品存放在一起)；接驳方法(cross docking )产品实际上并不在仓储设施中存放；当不同供应商的卡车把产品运到仓储设施时，产品在那被分成更小的批量，然后各类产品被迅速重新装车，运往各零售商店)。
4、信息
信息包含了整个供应链中有关库存、运输、设施和客户的所有数据和分析。由于信息能直接影响其他的驱动，所以它是供应链性能改进的最大的潜在驱动器；信息为企业取得响应更快效率更高的供应链提供了机会。
(1)信息在供应链中的作用。信息作为主要的供应链驱动，由于没有一定的物理形式而可能被忽略，事实上，信息对供应链中的每个环节在许多方面都有深层的影响。信息作为供应链各组织之间的连接，允许各组织协同运作，从而获得最大的供应链盈利。信息对供应链各组织内部的日常运营也至关重要，例如，生产计划系统使用有关需求的信息来制定计划，保证工厂以有效的方式生产正确的产品；仓库管理系统为管理人员提供仓库的库存信息，这些信息可用来决定是否填充新的订单。
(2)信息在竞争策略中的作用。信息己经成为一个很重要的驱动，许多企业利用信息使供应链变得更加有效、响应更快。信息技术的巨大发展表明信息对企业的改进有重大影响。跟其他驱动一样，企业对信息也必须作出效率和响应的选择。有关信息的另一个关键决策是决定在供应链中哪些信息对减少成本和改进响应最有价值，这一决策会因供应链结构和所服务的市场段不同而不同。
(3)信息决策因数。
推动与拉动:前面我们提到，在设计供应链流程时，必须决定这些流程是推式还是拉式的供应链流程，在这里我们强调的是不同类型的系统需要不同类型的信息。例如，推式MRP系统中的信息需要主生产计划作为输入，加上物料清单和实际库存量，计算出包括零件类型、数量和发货日期的供应商物料需求计划。拉式的JIT系统则需要有关实际需求的信息，使其在整个供应链上迅速传递，以便零件和产品的生产和分销能准确反映实际需求。
协作和信息共享:当供应链各组织都朝着最大化总盈利的目标运作时，供应链协作就出现了，缺少协作可能导致供应链盈利的显著损失。供应链中不同组织之间的协作要求每个组织与其他组织共享适当的信息。
预测和集合计划:预测是根据现有的信息对未来需求和情况进行计划的方法，获得预测信息通常意味着使用复杂的技术来估计将来的需求和市场状况。集合计划(aggregate planning)把预测信息变成满足计划需求的活动计划，这里的关键决策是怎样在供应链组织的管理层和整个供应链中使用集合计划。
使能技术:有许多技术可用来共享和分析供应链中的信息，供应链经理必须决定使用什么技术，以及如何集成这些技术到他们自己的公司及其伙伴公司。随着这些技术能力的增强，这种决策的结果也变得越来越重要。这些使能技术包括:EDI, Internet, ERP系统，SCM和CRM软件。
供应链管理之所以作为一个新的企业管理模式被提出来，是因为企业面对日益激烈的国际化竞争，必须努力寻求竞争优势的保持。在供应链管理环境下，供应链的战略具有以下的特征:
一、是一种互补性企业联盟战略
供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和客户等，这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和客户的满意度，以较高的市场占有率取得竞争优势。
供应链网络与一般意义的企业联盟不一样，它不局限于企业的相互掺股和资本流动，而是以价值链为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、组件、技术、资本、设备、市场以及信息等各个方面，它事实上是将某一行业分散在世界各地的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，使生产要素的流动更加扩张到国际一体化的范围。因此，一个有远见的公司从战略的角度出发，应该发展自己的供应链网络，或者努力争取成为某个强大的供应链网络中的一员。可以说今后全球范围内所有的商业竞争都是一个团结紧密、利益共通的“企业团队”的竞争，联结它们的就是这种特殊的供应链。
二、是一种企业核心能力强化战略
维持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，也就是说它能使企业在下一步的竞争中具有引导和争夺市场的能力，超越临时竞争优势而获得持续性发展。泰吉和奥兰德等人提出的“战略缺口”假设，有利于我们理解企业运用供应链战略的动机。如果企业在考察市场的时候会发现业务的发展正朝向一个新的领域，而本企业所拥有的竞争优势随着时间的推移己发生变化；它们所要达到的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在一个“缺口”，那么，它必须借助于业务外包或寻找优秀的供应者来帮助它在供应链中改进技术、提高效率、降低成本，以改善其价值链上的薄弱环节，填补企业发展战略的“缺口”，强化企业的核心能力。因此，一个企业的供应链战略的核心问题，是设计企业业务的内包、外包，以及与承包合同商之间的关系。具体而言，要考虑哪一个合作伙伴更有竞争优势，哪一个供应链的设计更为优秀，供应链上的哪一个部分更有效率。所有这些成分都要协调起来，才能强化企业竞争力，这就是供应链管理的优势所在。
企业业务外包的战略选择涉及到企业的经营战略。企业要了解自己在整个价值链中的位置，它决定着企业的经营活动会受到怎样的市场影响。如果一个企业处于一个业务链的下端，市场的波动就会对该企业造成极大的影响，而此时如果企业的合作者能够在保证自身利益的情况下，适当地给那些经受市场波动影响的下游企业一些业务订单，这种雪中送炭的合作会使整个供应链安然无恙地渡过险境。这是企业业务外包所带来的一种共同抵御风险的好的结果。
三、良好的供应链网络有利于提升企业的风险承受力
在经济的周期性变化中，任何一个企业都要经历它的高涨和低落时期，可以说每个企业都需要随时应对不期而至的经营危机。我们会发现:一些企业得以平稳地渡过危机，持续、协调地向前发展，他们的成功并非完全是因为拥有最大的客户，而是他们重视业务发展的规律，重视其商业经营中的客户关系。他们不仅选择了一条重要的供应链，而且成为这个网络上的一个重要组成部分，这个供应链网络的整体竞争优势强化了这个企业的生存和发展能力。举例来说，也正是因为有了像AT&T这样的合作伙伴，朗讯公司才可以从困难中慢慢地度过，良好的供应链关系使企业获得了抗拒风险、承受打击的能力，能够安然地度过危机，然后寻找新的发展机遇和下一个经济增长周期的起点。资料统计表明，当今全球工业行业的竞争周期己经缩短到了5 -7年，也就是说每过5 -7年，企业就要面临一次“重新洗牌”的剧烈震荡，我们更应当看到供应链的抗风险、抗打击作用，更加珍视供应链网络的创作伙伴关系，共同应对世界性的经营危机的困难和挑战。
四、是实施关系营销的一个关键环节
关系营销是企业与关键性的客户(客户、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式，关系营销使有关各方建立起经济、技术和社会方面的纽带关系。关系营销的最终结果是建立起公司的独特资产-营销网络。正因为如此，我们说今后的商业竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个建立了更好关系网的公司将获胜。供应链合作无疑是关系营销的一个重要方面。在日益复杂的市场竞争中，逐步形成相对稳定的供应链体系，在分配信息和相互信任的前提下，确定一个长久的利益共同体，兼顾各个成员企业的经营战略，实行“双赢”乃至“多赢”，是构成企业之间紧密合作的战略联盟和供应链竞争成功的关键。企业在选择供应商和进行供应链体系的设计时，始终应着眼于企业的长远发展，首先要考虑的是战略上的发展优势，而不是简单地从节约采购与制造成本、或者提高信息传递效率的角度考虑问题。供应链设计真正需要研究的问题是什么样的外包战略可以决定企业的利润和竞争优势，节省时间和成本只是战略设计中的微小部分。如果我们分不清战略的重点，就有可能像20世纪80年代的IBM公司一样，由于供应链选择上的某种失误而失去很多市场价值和未来发展的竞争优势，把利益拱手让给当时微不足道的合作者—微软和英特尔公司，为自己造就了强劲的竞争对手。
企业的竞争策略定义了企业试图通过其产品和服务来满足的一组客户需求。例如Dell的订单制造模式，其竞争策略强调合理价格下的客户化和多品种，Dell的客户通过在线采购，侧重的是品种和客户化，客户要等一周左右的时间才能得到他们的产品。相比之下，另一些客户则乐意到PC零售商处，在销售人员的帮助下，当天就可以买回一台Compaq计算机。因此，一个公司的竞争策略是基于客户的优先考虑来制定的，一般将竞争策略定位在一个或多个客户群上，并通过其产品和服务来满足这些特定客户群的需求。
为了执行企业的竞争策略，企业的价值链从新产品开发，经营销、生产、分销到服务，以及财务、会计、信息、人事等辅助职能都要发生作用，每个职能部门必须制定各自相应的策略。从价值链的观点来看，供应链策略指明了生产、分销和服务所要做好的工作。供应链策略包括供应商管理策略，生产策略和物流策略，供应链中有关库存、运输、生产设施和信息传递的决策都是供应链策略的一部分。
