资源外取战略

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资源外取战略(Outsourcing Strategy)，又称外包战略

　　资源外取（Outsourcing）源于社会分工的概念，但是随着企业管理方式和相关理论的发展，它正不断地被赋予新的内容。透过对资源外取的含义、发展的过程和动因、理论基础的回顾和总结，可以更好地把握资源外取战略的实质，并且能够预见到这一战略今后的发展趋势。

　　基本上，“资源外取”一词是由于信息系统外包（Information system OutSourcing）才产生的名词，发展至今其涵盖的层面已非常广泛，简单地讲其含义就是将自己的一些业务“包”给“外”面去做，这一管理用语是指将一些传统上由企业内部人员负责的非核心资源外取给外部资源供应商。关于资源外取的相关名词为数不少，例如：“外部合约（Contracting outn）”、“专用化（Privatizing）”、“外部依赖管理（Managemen by going outside）”、“服务供应（Support service）”等；中文则有“外包”（台湾的一般说法）、“外包服务“及“资源外取”等名词（本文则穿插使用），虽然用语有所不同，但其主要内涵则是一致的。

　　简单地说，资源外取就是“将组织运作所需的部分（非关键功能）以合约方式交由外部资源供应商负责”。对于资源外取目前还没有一个大家所公认的、统一的定义，美国的资源外取研究所（The OutsourcingInstitute）认为“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商来围绕核心力量进行的企业重新设计”。这一定义较为准确地说明了资源外取的基本含义，但是却未能突出其战略特征，也没有反映资源外取的发展趋势，所以略显狭隘。因此应时代环境的变革，有学者将资源外取的定义扩大为：“假若有一份工作，外面的组织能做得比组织本身更有效率而且便宜，则此份工作应由外面的组织来做，假如组织本身能将此工作做得较好，则此工作应该保持自制。”

　　此外，还有研究者认为资源外取是再造工程（Business Process Reengineering,BPR）或企业资源规划（ Enterprise Resource Planning， ERP）的副产品，此类说法虽然未与资源外取的战略思想相矛盾，但是还显得有些狭隘。事实上，从目前的发展方向来看，资源外取是对非核心力量或非优势资源的外部化获取，它的内涵非常宽广。

　　企业界的不断实践和理论界倘不懈研究使得“资源外取”的概念得以不断扩展，使用外部供应的领域已经从办公机器的管理、职工食堂的工作饭和保安与物业管理等经营活动的边线性内容扩展到包括产品设计、制造（Original Equipomene Manufacturing，OEM）和信息系统管理等经营活动的关键领域。特别是近几年来，它已经逐步从一种经营措施发展成一种战略，其内涵已开始包括企业非优势资源的外部化获取、供应链管理（Supply Chain Management）、战略联盟、价值管理（Value Management）等一系列重要的战略问题。在这一趋势下，“资源外取”的提法已经显得过于狭隘，不能满足理论研究和企业实践的要求，但“资源外取”的译法却能反映其战略特征。

　　J.B.Quinn等人在1990年提出的资源外取的七个战略性问题

　　1、我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？

　　2、我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能产生最佳的持续？

　　3、我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？

　　4、我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？

　　5、我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？

　　6、为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？

　　7、我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？

　　资源外取之所以广受关注，并且在实践中有着越来越深入的应用，大体可以归结为以下几个主要动因。

　　1、研究开发的难度及成本

　　当今的研究开发（Research and Development，R＆D）的成果不断将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的复杂技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。从产品的策划、设计、研究开发到批量生产、市场销售和售后服务，产品的价值链构成了一个规模越来越大的系统工程。这一工程规模之巨大，即使一些巨型的跨国公司也难以独立承担，更何况普通的中小企业。如果一家公司在自己经营的各个环节均采用先进的技术，不仅需要巨额投人，而且还要承受因技术迅速变化所造成的无形折旧损失，这就要求企业在保持自己核心业务的技术优势的同时，考虑将其它次要的方面交与他人。

　　2、资源获取的难度增加

　　资源的稀缺因人类社会活动与消费生活的延续和丰富而日趋严重，这一问题使企业认识到获取有限的资源所需付出的努力也越来越多。由于自然、历史或技术的原因，有些企业在某些资源的拥有上有较为突出的优势；其它企业要想获取同样的优势，即便可能，也要比那些资源上占有优势的企业付出高额的代价。因此，在这个问题上，企业不能一味地去猎取各种资源，应该换个角度去思考资源的获取和利用的问题。企业意识到；在一个资源日益稀缺的时代，资源应该消耗在共同取得成功上，而不是消耗在击败其他群体上，通过外包将其他公司的优势资源整合到本企业中，会收到意想不到的战略效果。

　　3、市场需求的变化

　　在一个以消费者为导向的市场中，消费者的需求和价值观念的多元化，同时信息技术的飞速发展和信息共享（Infomation Sharing）的加快，使消费者的爱好随着快节奏的生活方式不断变化。今天适销对路的产品可能在很短的时间内便被抛弃，许多经销商都在感叹消费者的需求越来越难以把握，产品的生命周期（Product life Cycle,PLC）越来越短，产品必须不断升级换代。

　　以往的管理方式不再适应全球化、网络化的市场竞争，企业为了适应市场的需求，在不断改善其内部管理的同时，都在扩展自己的活动领域，并且发现仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，必须把价值链上的利害关系者（Stakeholders & Inerest Groups），如供应商。客户、制造工厂、分销网络等纳人一个紧密的供应链中。因此，企业的战略思想和管理技术也必须紧跟不断变化的市场竞争的需求，不断地在其宽度和深度（Width ＆ Depth）上加以完善和更新，并且培养更强的敏捷竞争力（Agility Competence）。这些方面的要求是一个追求在各个业务领域都面面俱到的企业难以达到的，最好的办法莫过于进行资源外取，与有关方面结成战略性的信赖联盟（Trust Alliance），共享资源，共担风险。

　　一般来讲，很少有企业能在各种经营资源上均超过竞争对手，必然有核心与非核心之分，这是与优势资源和非优势资源相对应的。能够产生竞争优势的资源是必须留在组织内部的（In－sourcing），否则企业便失去了存在的意义；而对于那些非优势的资源企业则可以选择内部拥有和外部获取两种方式。在今天许多企业都加强了资源外取的实践，这其中有不少企业获得了节约成本、确保敏捷性、协同效应、降低经营风险等巨大的战略效用。

　　同其他许多战略一样，资源外取战略也是一把双刃剑，它在可能带来效用的同时，也潜藏了许多战略性的风险。因此，企业在进行资源外取决策时，必须对该战略的可能效用和潜在风险有充分的认识。

　　如果资源外取市场是完全可靠和有效的，那么企业可以将除核心业务之外的所有活动外包出去。但可惜的是，大多数的资源外取市场是不完美的，因此通过将某些业务全部地或部分地外包出去来进行资源外取，在创造出许多新的战略机会的同时，也在控制、价格、质量、时间等其他关键方面带来了潜在的风险。通常来讲，资源外取战略的潜在风险主要是：

　　1、关键技能的丧失或技能培养不当；

　　2、跨功能性技能的丧失；

　　3、对资源供应商的失控三个方面。

　　企业进行资源外取必须以对本企业核心力量的识别和加强为基础，只有明确了本企业的核心力量，才能使资源外取战略获得较高的效率。资源外取决策为企业将有限的资源集中于其核心的能力，并为这些能力进一步放大提供了机会，但是如果企业对关键性的技术或顾客信息缺乏了解，那么就会因资源外取给自己创造一个竞争者。

　　1、识别核心力量

　　资源外取能够使企业的业务范围更加集中，允许管理者将精力集中于核心力量的开拓和发展。然而，对企业的核心力量和非核心力量进行区分是非常困难的。简单地说，企业的核心力量是企业能力精髓所在，它是为顾客持续提供突出价值的业务过程的组合。企业在某一业务上的突出业绩并不意味着该项业务就一定是战略核心的一部分。在识别了本企业的核心力量之后，也就明确了非核心的能力从而确定了资源外取在理论上可能的最大范围。但是，企业往往发现自己有时候并不能直接依据非核心的能力做出资源外取的决策，因为非核心力量（或核心力量）大多要与其它的资源结合起来落实到多体的功能或业务中去。

　　2、资源外取战略的决路依据

　　资源外取战略可能会带来完全不同的战略结果。因此必须对有关的决策采取严谨的态度，做出恰当的选择。James B.Quinn等人曾经就使用外部还是内部供应的问题提出过一些指导意见，他们认关“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务；仔细分析每项服务活动，看其是否能成为世界最佳；对于那些不能通过公司内部供应成关世界最佳的活动，就将其取消、外包或与他入合作”；类似的说法也经常被Hamel和prahalad等核心力量理论的倡导者所提到。战略性的资源外取决策需要对许多战略性的因素进行综合的和周密的考虑，任何一方面的疏忽都可能导致不可挽回的战略后果。下面便逐一地对这些因素进行具体的分析，其框架剪图1所示。

　　(l)、经营环境

　　一般说来，市场需求高度的不确定性和激烈的竞争会减轻资源内部化的优势，因为这样做存在着能力过剩的风险，不利于企业在激烈的竞争中灵活应变。所以．当市场需求的波动性加强、利用内部化资源的经济性变得不确定的时候，就应该对有关内部资源的投入进行反思，而反思的结果往往是进行资源外取。 资源外取战略的成败与否（或放用的多寡）直接依赖于资源外取方和资源供应商的合作与信赖关系的建立和维持。因此，面对拥有不同背景的合作者，对合作的难易程度要有充分的了解，也就是说要尽量准确地估计到许多用于维护信赖的隐性成本。在对经营环境进行分析的时候，还应重点考虑与潜在合作者沟通的物质渠道是否畅通以及合作双方所在国或地区在合同、知识产权等方面的法律规定。

　　(2)、降低成本

　　降低成本往往是进行资源外取的最原始的动机。虽然波特（M．Porter）将低成本和差异化区分为两种不同的基本战略，但即便是那些通过差异化进行竞争的公司也需要获得与其战略相匹配的低成本。在资源外取活动中，资源供应商往往拥有规模、学习效应、地理位置等方面的优势，这些都是降低成本的重要驱动因素，因此资源外取者可以借此获得较为显著的成本降低。

　　要想降低成本，企业的决策者必须对总成本的各个组成部分进行全面的分解和剖析，而且应该注意——在进行成本估算时不仅要考虑到显性的成本，还要考虑到隐性的成本。然后，再将通过内部资源完成某项业务的总成本与借助资源外取完成此项任务的总成本进行对比。

　　(3)、技术的复杂化

　　企业要想培养和维持竞争优势必须要拥有一项或更多的技术，而且还要具备将这些技术转化成竞争优势的能力，甚至有时还要去带头进行技术开发。现在技术开发已经变得越来越昂贵，并且还可能不会带来任何战略效用。因此，有关在本企业内部开发何种技术的决策是高度选择性的，在企业内部开发的技术必须对持续的竞争优势有突出的支持作用。

　　技术的复杂化和开发成本升高、风险加大是导致资源外取的一个重要原因。在一个以技术或知识为基础的经济结构中，企业战略性的资源外取决策大多涉及技术资源的获取，因而技术因素也就成了进行资源外取决策德要突出考虑的问题。

　　(4)、与资源供应商关系

　　企业与其资源供应商（潜在的和已有的）的关系会给企业带来增强经营绩效和竞争优势的机会，并且可能导致资源外取方在组织结构等方面深远的变化。但是，供应关系也会产生许多新的危险。同时，合格资源供应商的可获得性是影响资源外取决策的一个突出因素。

　　寻找资源供应商要对可能的情况有充分考虑，包括：寻找新的外部资源供应商所承担包括与新资源供应商谈判费用在内的转换成本；重新与以前曾经拒绝的供方商接触；当不能找到对现有供应商合适的替代者，企业重新回到资源的内部供应，使自己在已经有些“生疏”的业务领域达到要求的水平所遇到的困难。

　　双方合作关系要建立在互利互惠的基础之上。这种关系应该是长期的，能够实现与资源外取有失效用的，并且外包方和资源供应方相互适应所产生的优势得到加强。合作企业之间的相互适应是多方面的，包括调整仓储水平或供货系统等的后勤、计划和日程安排以及行政、财务、技术开发的形式等。

　　总之，企业在做出资源外取的战略决策之前，必须对潜在的资源供应商进行慎重的筛选，对以下方面有充分的了解和估计：供应商的能力和组织文化及其与本企业的互补性；对服务水平和合作关系的预期；如何创造一种公平的气氛；如何确保关键的人和群体了解合作关系的合理性并支持这种关系；对资源供应商的绩效进行监控的难易程度。

　　在对企业经营的某一具体部分做出资源外取战略决策之后，便要对资源外取战略的具体实现方式做出选择。资源供应商选择的具体方式有很多种，每一种方式也就意味着不同的控制力度。如果某项业务的脆弱性（Vulnerability）程度较高，而且对竞争优势的潜在贡献较大，那么就应该对此项业务进行较为严密的控制，如关键技术的研究开发等。相反，如果某项业务失控后的潜在损失较小，对竞争优势的潜在贡献也不大，那么就应该以控制力度较小的方式将其外包出去，如办公室的清扫工作等。对于那些介于这两种极端情况的中间状态，管理者需要对各种因素做出平衡，有创造性地选择适当的资源外取方式。

　　1、选择资源外取战略的决策要点

Quinn 等学者提出的7个战略性的问题，企业可以在选择资源外取战略的具体方式时参考。管理者在深入调查和分析了本企业的核心力量、经营环境、成本、技术、与资源供应商的关系等问题之后，可以依据这一思考框架对上述因素进行整理，决定资源外取的具体实现方式。这7个问题是如下内容：

　　（1）我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心力量是否至关重要？如果不是，进行资源外取；

　　（2）我们能否通过许可证或购买的方式获得持续的、最佳的技术或诀窍？如果不能，进行资源外取；

　　（3）我们能否从一个一流的资源供应商那里直接购买该项产品或服务？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方案吗？如果不是，进行资源外取；

　　（4）我们能否与一个供应商建立一种合作开发项目而这个供应商能使我们在此项业务上成为最佳并具有经验丰富的能力？如果不能，进行资源外取；

　　（5）我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能保证可靠的供应来源和在知识及其它方面对我们和资源供应商都重要的财产上的所有权利益？如果不能，进行资源外取；

　　（6）为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的资源供应商？如果不能，进行资源外取；

　　（7）我们能建立起控制和监督机制，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的吗？如果不能，进行资源外取。

　　2、灵活性与控制的协调

　　企业的决策者需要在这一框架之下不断地对灵活性和控制做出平衡。选择何种方式绝不只是一个自制（In－sourcing）还是外包（Outsouring）的问题，而是一个如何将外部资源获取和内部资源供给协调起来达到最优化的问题。

　　灵活性与控制的协调需要管理者在选择确定资源外取方式的时候有所创新，这里将要特别提到的是一种“买入期权（Call Options，买入期权是一种购买合同，如此定名是因为期权的给予者或持有人有权要求接受者按商定的固定价格出售证券或商品。）”型的资源外取方式。由于资源外取的目的之一便是要让资源供应商承担一定程度的投资和需求多变的风险，所以资源外取方可能会希望即使在销售需求快速波动的情况下也保持相对稳定的内部生产能力。在这种情况下，企业需要的是一个有起伏性的战略（Surge Strategy）。

　　现在，许多企业正在将那些原来认为是价值链上不可缺的因素和必要的组织活动外包出去。由于拥有更高的专业化程度和新的技术能力，外部供应商能够做到比一个完全一体化的公司成本更低、附加价值更高。在有些企业的实践中，新的生产技术已经将制造的规模经济性转移给供应商；也有一些企业借助于服务技术的提高大大降低了交易成本，使较便宜地从外部确定、运输、储存、调整投入要素成为可能，因此原来内部资源供给的效用已经让位给资源外取。在某些特定的市场区域内，外部公司已经成长到相当的规模和水平，拥有有利的规模和范围的经济性以及强大的知识密集程度，无论是更小规模的公司还是更加一体化的制造商都不能与之相抗衡。

　　各类战略利益的协调需要在具体实践阶段进行周密的策划和控制。作为一项战略，必须在其实施过程中进行战略性的控制，否则会因巨大的风险带来难以弥补的损失。

　　1、确定供应商的一般程序

　　确定了实施资源外取战略的领域和基本方式之后，企业的领导层将听取来自内部或外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和必要外包的业务等领域。在综合各方面的意见后，要写一份详细的书面材料，其中包括服务等级、需要解决的问题以及详尽的需求等。一份写得很好的建议书将对以后与服务商的联系以及外包业务的获利和控制都起到非常重要的作用。这项工作完成之后便可以开始寻找资源供应商的具体工作。

　　在进行资源外取决策的时候，管理者们往往会发现有许多事情要比获得最低的报价更为重要。公司需要找到一个能够与自己一起解决问题的合作伙伴，而不是一个单纯的产品（服务）供应商，因此在确定资源供应商的过程中，应该从多个方面来考察可能的合作伙伴，具体的程序如图2所示。

　　2、资源外取活动的管理

　　作为管理的一个基本职能，长期以来许多学者对控制消基本理论和实现手段有着较为成熟的论述。但是这些论述大部分是针对企业内部活动的，而资源外取战略所需要的主要是对外部资源供应商和合作者的控制，其难度和复杂性要远远高于企业的内部控制，实施控制的基本原则和具体方法也存在着一定的差异。

　　控制包括事前控制、事中控制、事后控制三个紧密联系的方面。前面有关有效的资源外取战略决策和资源供应商的选择的论述，属于对资源外取战略进行的事前控制。接下来讨论的是对资源外取战略实施的事中和事后控制时所应遵循的基本原则。

　　（1）建立信赖关系

　　信赖关系的建立不仅可能降低交易成本，还能便于信息的交流，并最终使企业的竞争力得以加强。企业间的信赖可以分为基于认识的信赖（Knowledge－ based Trust）和基于减慢的信赖（Deterrnce-basedTrust），前者是指企业从以前的交往中认识和培育了相互的信赖感，后者则是指企业都意识到存在一种威慑，即任何不诚实的行为都将招致代价昂贵的惩罚。在合作关系中，对机会主义行为的控制机制有两种：契约（Contrmct）和信赖（Trust）。契约可以对参与者的合作投入及在合作过程中的行为做出详尽的规定，合作投入和合作行为都具有数量和质量方面的规定性，契约能对其可量化的部分实施监控，但对其难于量化的部分则无能为力。所以，合作契约可以抑制机会主义倾向，但不能有效地消除它。而信赖则被认为是防范机会主义倾向最有效的手段，基于信赖的合作最重要的是能使合作参与者都以积极主动的姿态增加投入，积极配合，以求在做得足够大的“蛋糕”上分到绝对量更大的一块。

　　（2）维持合作关系

　　如果企业要想与资源供应商建立并维持良好的合作关系，应该遵从加强核心力量、自上而下的重视、保持良好的信息沟通、保证一定的资源技人等基本原则。

　　协调与组织外部的关系是企业诸多职能的重要组成部分，而资源外取战略的实施则使得这一职能变得更加突出。信赖关系的．维持和发展需要一定的资金投入，持续的资金投入会向合作者传达本企业对合作坚定不移的信号，从而增加合作者的信心，推动信赖关系向前发展。企业应该有专门的人员负责信息的沟通和经常的情感联系，把推动与资源供应商的信赖落实到具体。而对于企业之间可能出现的纠纷，西方大多数企业的做法是在对方的总部互设高级人员或是在合作伙伴之间直接设立一个专门解决纠纷的联系渠道，通常是在每个公司内派一名总裁直接管理两公司之间的业务，解决纠纷。

　　（3）外包效果考察体系

　　资源外取效果考察体系就是要明确一系列的评 价指标，这些指标是控制整个资源外取战略实施的 基础，而且还对利害关系者产生威慑和激励作用。 资源外取战略的决策是以非常明确的目标为导向的，正是有了这些明确的目标才有了企业对资源外取效果的期望，从而形成工作衡量标准的基础。

　　具体地讲，资源外取效果的考察体系主要包括两方面的内容：

　　(4) 对资源供应商工作绩效的衡量。这方面标准的建立在资源外取战略实施中具有突出重要的作用。对资源供应商所提供的产品或服务应该从时间、数量、质量、成本等方面做出明确、严格的规定，在制定这些标准时应该考虑本企业的客观要求。对于准备建立永久合作关系的资源供应商，由于要考虑到长期能力的培养，所以一开始的标准可以稍有余地。在制定衡量标准的时候要尽可能做到清晰、明确，对标准的解释应该是谁一的，为避免纠纷和责任推卸作好准备。

　　(5) 对本企业资源外取工作绩效的评价。企业实施资源外取战略的主要目的是为了实现成本的节约和战略上的灵活性，因此应该在成本、效率等方面对实施资源外取的效果做出衡量，这些标准的制订大多可以参照原来在内部开展这些业务时的评价标准。资源外取战略的实施往往会给企业带来外协方面的新职能和业务，从而很成一批专事于此的人员，对于这些人员的工作绩效也要制订相关的标准。由于这类人员被资源供应商和竞争对手“收买”的机会较大，所以在制订评价此类人员的工作标准时，要充分考虑到评价标准所能产生的激励效果。

　　无论是哪一类的评价标准，都要做到简洁明确，便于理解。一般来讲，控制标准体系量化的程度越高，越便于控制工作的开展。此外，还要注意选择在资源外取系统中进行观察和收集信息的关键点，通过这些关键点来确认整个工作是否按计划进行。通常战略性的控制点来源于那些业务活动中意义最为重大的因素，所以企业必须对这些关键点进行有效的识别，制定明确可行的衡量标准。