資源外取戰略

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資源外取戰略(Outsourcing Strategy)，又稱外包戰略

　　資源外取（Outsourcing）源於社會分工的概念，但是隨著企業管理方式和相關理論的發展，它正不斷地被賦予新的內容。透過對資源外取的含義、發展的過程和動因、理論基礎的回顧和總結，可以更好地把握資源外取戰略的實質，並且能夠預見到這一戰略今後的發展趨勢。

　　基本上，“資源外取”一詞是由於信息系統外包（Information system OutSourcing）才產生的名詞，發展至今其涵蓋的層面已非常廣泛，簡單地講其含義就是將自己的一些業務“包”給“外”面去做，這一管理用語是指將一些傳統上由企業內部人員負責的非核心資源外取給外部資源供應商。關於資源外取的相關名詞為數不少，例如：“外部合約（Contracting outn）”、“專用化（Privatizing）”、“外部依賴管理（Managemen by going outside）”、“服務供應（Support service）”等；中文則有“外包”（臺灣的一般說法）、“外包服務“及“資源外取”等名詞（本文則穿插使用），雖然用語有所不同，但其主要內涵則是一致的。

　　簡單地說，資源外取就是“將組織運作所需的部分（非關鍵功能）以合約方式交由外部資源供應商負責”。對於資源外取目前還沒有一個大家所公認的、統一的定義，美國的資源外取研究所（The OutsourcingInstitute）認為“資源外取是一種通過有選擇地將一些功能（及其日常管理）轉交給第三方供應商來圍繞核心力量進行的企業重新設計”。這一定義較為準確地說明瞭資源外取的基本含義，但是卻未能突出其戰略特征，也沒有反映資源外取的發展趨勢，所以略顯狹隘。因此應時代環境的變革，有學者將資源外取的定義擴大為：“假若有一份工作，外面的組織能做得比組織本身更有效率而且便宜，則此份工作應由外面的組織來做，假如組織本身能將此工作做得較好，則此工作應該保持自製。”

　　此外，還有研究者認為資源外取是再造工程（Business Process Reengineering,BPR）或企業資源規劃（ Enterprise Resource Planning， ERP）的副產品，此類說法雖然未與資源外取的戰略思想相矛盾，但是還顯得有些狹隘。事實上，從目前的發展方向來看，資源外取是對非核心力量或非優勢資源的外部化獲取，它的內涵非常寬廣。

　　企業界的不斷實踐和理論界倘不懈研究使得“資源外取”的概念得以不斷擴展，使用外部供應的領域已經從辦公機器的管理、職工食堂的工作飯和保全與物業管理等經營活動的邊線性內容擴展到包括產品設計、製造（Original Equipomene Manufacturing，OEM）和信息系統管理等經營活動的關鍵領域。特別是近幾年來，它已經逐步從一種經營措施發展成一種戰略，其內涵已開始包括企業非優勢資源的外部化獲取、供應鏈管理（Supply Chain Management）、戰略聯盟、價值管理（Value Management）等一系列重要的戰略問題。在這一趨勢下，“資源外取”的提法已經顯得過於狹隘，不能滿足理論研究和企業實踐的要求，但“資源外取”的譯法卻能反映其戰略特征。

　　J.B.Quinn等人在1990年提出的資源外取的七個戰略性問題

　　1、我們是否真想長期地在企業內部製造某項產品或服務？如果想的話，我們是否願意進行必要的投資以保持一種領先的地位？這對保護我們的核心能力是否致關重要？

　　2、我們是否通過許可證或購買的方式獲得技術或訣竅，它能產生最佳的持續？

　　3、我們能否從一個一流的供應商那裡直接購買該項產品或服務嗎？隨著需求量和複雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？

　　4、我們能否與一個能使我們最終具備在此項業務成為最佳的、經驗豐富的供應商建立一種合作開發項目？

　　5、我們能否達成一種長期的開發或購買協議，該協議能否保證可靠的供應來源和在知識及其他對我們和供應商都重要的財產上的所有權利益？

　　6、為了使優勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一流的供應商？

　　7、我們能建立起控制和刺激，以使總的交易成本低於在企業內部生產時的成本嗎？

　　資源外取之所以廣受關註，並且在實踐中有著越來越深入的應用，大體可以歸結為以下幾個主要動因。

　　1、研究開發的難度及成本

　　當今的研究開發（Research and Development，R＆D）的成果不斷將產品推向高科技化和複雜化，一種新產品的問世往往涉及越來越多的複雜技術領域，經過越來越多的生產和經營環節。從產品的策劃、設計、研究開發到批量生產、市場銷售和售後服務，產品的價值鏈構成了一個規模越來越大的系統工程。這一工程規模之巨大，即使一些巨型的跨國公司也難以獨立承擔，更何況普通的中小企業。如果一家公司在自己經營的各個環節均採用先進的技術，不僅需要巨額投人，而且還要承受因技術迅速變化所造成的無形折舊損失，這就要求企業在保持自己核心業務的技術優勢的同時，考慮將其它次要的方面交與他人。

　　2、資源獲取的難度增加

　　資源的稀缺因人類社會活動與消費生活的延續和豐富而日趨嚴重，這一問題使企業認識到獲取有限的資源所需付出的努力也越來越多。由於自然、歷史或技術的原因，有些企業在某些資源的擁有上有較為突出的優勢；其它企業要想獲取同樣的優勢，即便可能，也要比那些資源上占有優勢的企業付出高額的代價。因此，在這個問題上，企業不能一味地去獵取各種資源，應該換個角度去思考資源的獲取和利用的問題。企業意識到；在一個資源日益稀缺的時代，資源應該消耗在共同取得成功上，而不是消耗在擊敗其他群體上，通過外包將其他公司的優勢資源整合到本企業中，會收到意想不到的戰略效果。

　　3、市場需求的變化

　　在一個以消費者為導向的市場中，消費者的需求和價值觀念的多元化，同時信息技術的飛速發展和信息共用（Infomation Sharing）的加快，使消費者的愛好隨著快節奏的生活方式不斷變化。今天適銷對路的產品可能在很短的時間內便被拋棄，許多經銷商都在感嘆消費者的需求越來越難以把握，產品的生命周期（Product life Cycle,PLC）越來越短，產品必須不斷升級換代。

　　以往的管理方式不再適應全球化、網路化的市場競爭，企業為了適應市場的需求，在不斷改善其內部管理的同時，都在擴展自己的活動領域，並且發現僅靠自己企業的資源不可能有效地參與市場競爭，必須把價值鏈上的利害關係者（Stakeholders & Inerest Groups），如供應商。客戶、製造工廠、分銷網路等納人一個緊密的供應鏈中。因此，企業的戰略思想和管理技術也必須緊跟不斷變化的市場競爭的需求，不斷地在其寬度和深度（Width ＆ Depth）上加以完善和更新，並且培養更強的敏捷競爭力（Agility Competence）。這些方面的要求是一個追求在各個業務領域都面面俱到的企業難以達到的，最好的辦法莫過於進行資源外取，與有關方面結成戰略性的信賴聯盟（Trust Alliance），共用資源，共擔風險。

　　一般來講，很少有企業能在各種經營資源上均超過競爭對手，必然有核心與非核心之分，這是與優勢資源和非優勢資源相對應的。能夠產生競爭優勢的資源是必須留在組織內部的（In－sourcing），否則企業便失去了存在的意義；而對於那些非優勢的資源企業則可以選擇內部擁有和外部獲取兩種方式。在今天許多企業都加強了資源外取的實踐，這其中有不少企業獲得了節約成本、確保敏捷性、協同效應、降低經營風險等巨大的戰略效用。

　　同其他許多戰略一樣，資源外取戰略也是一把雙刃劍，它在可能帶來效用的同時，也潛藏了許多戰略性的風險。因此，企業在進行資源外取決策時，必須對該戰略的可能效用和潛在風險有充分的認識。

　　如果資源外取市場是完全可靠和有效的，那麼企業可以將除核心業務之外的所有活動外包出去。但可惜的是，大多數的資源外取市場是不完美的，因此通過將某些業務全部地或部分地外包出去來進行資源外取，在創造出許多新的戰略機會的同時，也在控制、價格、質量、時間等其他關鍵方面帶來了潛在的風險。通常來講，資源外取戰略的潛在風險主要是：

　　1、關鍵技能的喪失或技能培養不當；

　　2、跨功能性技能的喪失；

　　3、對資源供應商的失控三個方面。

　　企業進行資源外取必須以對本企業核心力量的識別和加強為基礎，只有明確了本企業的核心力量，才能使資源外取戰略獲得較高的效率。資源外取決策為企業將有限的資源集中於其核心的能力，併為這些能力進一步放大提供了機會，但是如果企業對關鍵性的技術或顧客信息缺乏瞭解，那麼就會因資源外取給自己創造一個競爭者。

　　1、識別核心力量

　　資源外取能夠使企業的業務範圍更加集中，允許管理者將精力集中於核心力量的開拓和發展。然而，對企業的核心力量和非核心力量進行區分是非常困難的。簡單地說，企業的核心力量是企業能力精髓所在，它是為顧客持續提供突出價值的業務過程的組合。企業在某一業務上的突出業績並不意味著該項業務就一定是戰略核心的一部分。在識別了本企業的核心力量之後，也就明確了非核心的能力從而確定了資源外取在理論上可能的最大範圍。但是，企業往往發現自己有時候並不能直接依據非核心的能力做出資源外取的決策，因為非核心力量（或核心力量）大多要與其它的資源結合起來落實到多體的功能或業務中去。

　　2、資源外取戰略的決路依據

　　資源外取戰略可能會帶來完全不同的戰略結果。因此必須對有關的決策採取嚴謹的態度，做出恰當的選擇。James B.Quinn等人曾經就使用外部還是內部供應的問題提出過一些指導意見，他們認關“一個組織應該將價值創造體系中的每項活動定義為一種服務；仔細分析每項服務活動，看其是否能成為世界最佳；對於那些不能通過公司內部供應成關世界最佳的活動，就將其取消、外包或與他入合作”；類似的說法也經常被Hamel和prahalad等核心力量理論的倡導者所提到。戰略性的資源外取決策需要對許多戰略性的因素進行綜合的和周密的考慮，任何一方面的疏忽都可能導致不可輓回的戰略後果。下麵便逐一地對這些因素進行具體的分析，其框架剪圖1所示。

　　(l)、經營環境

　　一般說來，市場需求高度的不確定性和激烈的競爭會減輕資源內部化的優勢，因為這樣做存在著能力過剩的風險，不利於企業在激烈的競爭中靈活應變。所以．當市場需求的波動性加強、利用內部化資源的經濟性變得不確定的時候，就應該對有關內部資源的投入進行反思，而反思的結果往往是進行資源外取。 資源外取戰略的成敗與否（或放用的多寡）直接依賴於資源外取方和資源供應商的合作與信賴關係的建立和維持。因此，面對擁有不同背景的合作者，對合作的難易程度要有充分的瞭解，也就是說要儘量準確地估計到許多用於維護信賴的隱性成本。在對經營環境進行分析的時候，還應重點考慮與潛在合作者溝通的物質渠道是否暢通以及合作雙方所在國或地區在合同、知識產權等方面的法律規定。

　　(2)、降低成本

　　降低成本往往是進行資源外取的最原始的動機。雖然波特（M．Porter）將低成本和差異化區分為兩種不同的基本戰略，但即便是那些通過差異化進行競爭的公司也需要獲得與其戰略相匹配的低成本。在資源外取活動中，資源供應商往往擁有規模、學習效應、地理位置等方面的優勢，這些都是降低成本的重要驅動因素，因此資源外取者可以藉此獲得較為顯著的成本降低。

　　要想降低成本，企業的決策者必須對總成本的各個組成部分進行全面的分解和剖析，而且應該註意——在進行成本估算時不僅要考慮到顯性的成本，還要考慮到隱性的成本。然後，再將通過內部資源完成某項業務的總成本與藉助資源外取完成此項任務的總成本進行對比。

　　(3)、技術的複雜化

　　企業要想培養和維持競爭優勢必須要擁有一項或更多的技術，而且還要具備將這些技術轉化成競爭優勢的能力，甚至有時還要去帶頭進行技術開發。現在技術開發已經變得越來越昂貴，並且還可能不會帶來任何戰略效用。因此，有關在本企業內部開發何種技術的決策是高度選擇性的，在企業內部開發的技術必須對持續的競爭優勢有突出的支持作用。

　　技術的複雜化和開發成本升高、風險加大是導致資源外取的一個重要原因。在一個以技術或知識為基礎的經濟結構中，企業戰略性的資源外取決策大多涉及技術資源的獲取，因而技術因素也就成了進行資源外取決策德要突出考慮的問題。

　　(4)、與資源供應商關係

　　企業與其資源供應商（潛在的和已有的）的關係會給企業帶來增強經營績效和競爭優勢的機會，並且可能導致資源外取方在組織結構等方面深遠的變化。但是，供應關係也會產生許多新的危險。同時，合格資源供應商的可獲得性是影響資源外取決策的一個突出因素。

　　尋找資源供應商要對可能的情況有充分考慮，包括：尋找新的外部資源供應商所承擔包括與新資源供應商談判費用在內的轉換成本；重新與以前曾經拒絕的供方商接觸；當不能找到對現有供應商合適的替代者，企業重新回到資源的內部供應，使自己在已經有些“生疏”的業務領域達到要求的水平所遇到的困難。

　　雙方合作關係要建立在互利互惠的基礎之上。這種關係應該是長期的，能夠實現與資源外取有失效用的，並且外包方和資源供應方相互適應所產生的優勢得到加強。合作企業之間的相互適應是多方面的，包括調整倉儲水平或供貨系統等的後勤、計劃和日程安排以及行政、財務、技術開發的形式等。

　　總之，企業在做出資源外取的戰略決策之前，必須對潛在的資源供應商進行慎重的篩選，對以下方面有充分的瞭解和估計：供應商的能力和組織文化及其與本企業的互補性；對服務水平和合作關係的預期；如何創造一種公平的氣氛；如何確保關鍵的人和群體瞭解合作關係的合理性並支持這種關係；對資源供應商的績效進行監控的難易程度。

　　在對企業經營的某一具體部分做出資源外取戰略決策之後，便要對資源外取戰略的具體實現方式做出選擇。資源供應商選擇的具體方式有很多種，每一種方式也就意味著不同的控制力度。如果某項業務的脆弱性（Vulnerability）程度較高，而且對競爭優勢的潛在貢獻較大，那麼就應該對此項業務進行較為嚴密的控制，如關鍵技術的研究開發等。相反，如果某項業務失控後的潛在損失較小，對競爭優勢的潛在貢獻也不大，那麼就應該以控制力度較小的方式將其外包出去，如辦公室的清掃工作等。對於那些介於這兩種極端情況的中間狀態，管理者需要對各種因素做出平衡，有創造性地選擇適當的資源外取方式。

　　1、選擇資源外取戰略的決策要點

Quinn 等學者提出的7個戰略性的問題，企業可以在選擇資源外取戰略的具體方式時參考。管理者在深入調查和分析了本企業的核心力量、經營環境、成本、技術、與資源供應商的關係等問題之後，可以依據這一思考框架對上述因素進行整理，決定資源外取的具體實現方式。這7個問題是如下內容：

　　（1）我們是否真想長期地在企業內部製造某項產品或服務？如果想的話，我們是否願意進行必要的投資以保持一種領先的地位？這對保護我們的核心力量是否至關重要？如果不是，進行資源外取；

　　（2）我們能否通過許可證或購買的方式獲得持續的、最佳的技術或訣竅？如果不能，進行資源外取；

　　（3）我們能否從一個一流的資源供應商那裡直接購買該項產品或服務？隨著需求量和複雜性的增加，這還是一個可行的方案嗎？如果不是，進行資源外取；

　　（4）我們能否與一個供應商建立一種合作開發項目而這個供應商能使我們在此項業務上成為最佳並具有經驗豐富的能力？如果不能，進行資源外取；

　　（5）我們能否達成一種長期的開發或購買協議，該協議能保證可靠的供應來源和在知識及其它方面對我們和資源供應商都重要的財產上的所有權利益？如果不能，進行資源外取；

　　（6）為了使優勢更為突出，我們能否擁有或控制一個一流的資源供應商？如果不能，進行資源外取；

　　（7）我們能建立起控制和監督機制，以使總的交易成本低於在企業內部生產時的嗎？如果不能，進行資源外取。

　　2、靈活性與控制的協調

　　企業的決策者需要在這一框架之下不斷地對靈活性和控製做出平衡。選擇何種方式絕不只是一個自製（In－sourcing）還是外包（Outsouring）的問題，而是一個如何將外部資源獲取和內部資源供給協調起來達到最優化的問題。

　　靈活性與控制的協調需要管理者在選擇確定資源外取方式的時候有所創新，這裡將要特別提到的是一種“買入期權（Call Options，買入期權是一種購買合同，如此定名是因為期權的給予者或持有人有權要求接受者按商定的固定價格出售證券或商品。）”型的資源外取方式。由於資源外取的目的之一便是要讓資源供應商承擔一定程度的投資和需求多變的風險，所以資源外取方可能會希望即使在銷售需求快速波動的情況下也保持相對穩定的內部生產能力。在這種情況下，企業需要的是一個有起伏性的戰略（Surge Strategy）。

　　現在，許多企業正在將那些原來認為是價值鏈上不可缺的因素和必要的組織活動外包出去。由於擁有更高的專業化程度和新的技術能力，外部供應商能夠做到比一個完全一體化的公司成本更低、附加價值更高。在有些企業的實踐中，新的生產技術已經將製造的規模經濟性轉移給供應商；也有一些企業藉助於服務技術的提高大大降低了交易成本，使較便宜地從外部確定、運輸、儲存、調整投入要素成為可能，因此原來內部資源供給的效用已經讓位給資源外取。在某些特定的市場區域內，外部公司已經成長到相當的規模和水平，擁有有利的規模和範圍的經濟性以及強大的知識密集程度，無論是更小規模的公司還是更加一體化的製造商都不能與之相抗衡。

　　各類戰略利益的協調需要在具體實踐階段進行周密的策劃和控制。作為一項戰略，必須在其實施過程中進行戰略性的控制，否則會因巨大的風險帶來難以彌補的損失。

　　1、確定供應商的一般程式

　　確定了實施資源外取戰略的領域和基本方式之後，企業的領導層將聽取來自內部或外部專家的意見，這支專家隊伍至少要覆蓋法律、人力資源、財務和必要外包的業務等領域。在綜合各方面的意見後，要寫一份詳細的書面材料，其中包括服務等級、需要解決的問題以及詳盡的需求等。一份寫得很好的建議書將對以後與服務商的聯繫以及外包業務的獲利和控制都起到非常重要的作用。這項工作完成之後便可以開始尋找資源供應商的具體工作。

　　在進行資源外取決策的時候，管理者們往往會發現有許多事情要比獲得最低的報價更為重要。公司需要找到一個能夠與自己一起解決問題的合作伙伴，而不是一個單純的產品（服務）供應商，因此在確定資源供應商的過程中，應該從多個方面來考察可能的合作伙伴，具體的程式如圖2所示。

　　2、資源外取活動的管理

　　作為管理的一個基本職能，長期以來許多學者對控制消基本理論和實現手段有著較為成熟的論述。但是這些論述大部分是針對企業內部活動的，而資源外取戰略所需要的主要是對外部資源供應商和合作者的控制，其難度和複雜性要遠遠高於企業的內部控制，實施控制的基本原則和具體方法也存在著一定的差異。

　　控制包括事前控制、事中控制、事後控制三個緊密聯繫的方面。前面有關有效的資源外取戰略決策和資源供應商的選擇的論述，屬於對資源外取戰略進行的事前控制。接下來討論的是對資源外取戰略實施的事中和事後控制時所應遵循的基本原則。

　　（1）建立信賴關係

　　信賴關係的建立不僅可能降低交易成本，還能便於信息的交流，並最終使企業的競爭力得以加強。企業間的信賴可以分為基於認識的信賴（Knowledge－ based Trust）和基於減慢的信賴（Deterrnce-basedTrust），前者是指企業從以前的交往中認識和培育了相互的信賴感，後者則是指企業都意識到存在一種威懾，即任何不誠實的行為都將招致代價昂貴的懲罰。在合作關係中，對機會主義行為的控制機制有兩種：契約（Contrmct）和信賴（Trust）。契約可以對參與者的合作投入及在合作過程中的行為做出詳盡的規定，合作投入和合作行為都具有數量和質量方面的規定性，契約能對其可量化的部分實施監控，但對其難於量化的部分則無能為力。所以，合作契約可以抑制機會主義傾向，但不能有效地消除它。而信賴則被認為是防範機會主義傾向最有效的手段，基於信賴的合作最重要的是能使合作參與者都以積極主動的姿態增加投入，積極配合，以求在做得足夠大的“蛋糕”上分到絕對量更大的一塊。

　　（2）維持合作關係

　　如果企業要想與資源供應商建立並維持良好的合作關係，應該遵從加強核心力量、自上而下的重視、保持良好的信息溝通、保證一定的資源技人等基本原則。

　　協調與組織外部的關係是企業諸多職能的重要組成部分，而資源外取戰略的實施則使得這一職能變得更加突出。信賴關係的．維持和發展需要一定的資金投入，持續的資金投入會向合作者傳達本企業對合作堅定不移的信號，從而增加合作者的信心，推動信賴關係向前發展。企業應該有專門的人員負責信息的溝通和經常的情感聯繫，把推動與資源供應商的信賴落實到具體。而對於企業之間可能出現的糾紛，西方大多數企業的做法是在對方的總部互設高級人員或是在合作伙伴之間直接設立一個專門解決糾紛的聯繫渠道，通常是在每個公司內派一名總裁直接管理兩公司之間的業務，解決糾紛。

　　（3）外包效果考察體系

　　資源外取效果考察體系就是要明確一系列的評 價指標，這些指標是控制整個資源外取戰略實施的 基礎，而且還對利害關係者產生威懾和激勵作用。 資源外取戰略的決策是以非常明確的目標為導向的，正是有了這些明確的目標才有了企業對資源外取效果的期望，從而形成工作衡量標準的基礎。

　　具體地講，資源外取效果的考察體系主要包括兩方面的內容：

　　(4) 對資源供應商工作績效的衡量。這方面標準的建立在資源外取戰略實施中具有突出重要的作用。對資源供應商所提供的產品或服務應該從時間、數量、質量、成本等方面做出明確、嚴格的規定，在制定這些標準時應該考慮本企業的客觀要求。對於準備建立永久合作關係的資源供應商，由於要考慮到長期能力的培養，所以一開始的標準可以稍有餘地。在制定衡量標準的時候要儘可能做到清晰、明確，對標準的解釋應該是誰一的，為避免糾紛和責任推卸作好準備。

　　(5) 對本企業資源外取工作績效的評價。企業實施資源外取戰略的主要目的是為了實現成本的節約和戰略上的靈活性，因此應該在成本、效率等方面對實施資源外取的效果做出衡量，這些標準的制訂大多可以參照原來在內部開展這些業務時的評價標準。資源外取戰略的實施往往會給企業帶來外協方面的新職能和業務，從而很成一批專事於此的人員，對於這些人員的工作績效也要制訂相關的標準。由於這類人員被資源供應商和競爭對手“收買”的機會較大，所以在制訂評價此類人員的工作標準時，要充分考慮到評價標準所能產生的激勵效果。

　　無論是哪一類的評價標準，都要做到簡潔明確，便於理解。一般來講，控制標準體系量化的程度越高，越便於控制工作的開展。此外，還要註意選擇在資源外取系統中進行觀察和收集信息的關鍵點，通過這些關鍵點來確認整個工作是否按計划進行。通常戰略性的控制點來源於那些業務活動中意義最為重大的因素，所以企業必須對這些關鍵點進行有效的識別，制定明確可行的衡量標準。