人力資源整合
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人力資源整合（Human Resource Intayration，簡稱為HRI）
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人力資源整合（Human Resource Intayration，簡稱為HRI）是指依據戰略與組織管理的調整，引導組織內各成員的目標與組織目標朝同一方面靠近，對人力資源的使用達到最優配置，提高組織績效的過程。
越來越多的研究學者與企業人力資源治理者，日益熟悉到人力資源整合對提升企業核心競爭力的重大意義。通過明確地、有意識地、系統地提高企業組織人力資源治理工作的績效，有目的地進行人力資源的整合，可以充分發揮企業員工的潛能，和諧處理企業經營者與員工之間的關係，並對相應的各種治理活動，予以計劃、組織、指揮和控制，從而促成企業革新、提高企業組織效率，增強企業核心競爭力。
彼德·德魯克在併購成功的五要素中指出，公司高層管理人員的任免是併購成功與否的關鍵所在。泰坦鮑姆（Toby J.Tetenbaum）也提出，在參加併購談判的部門中，沒有人事部門的參與是導致併購失敗的重要原因之一。由此可見，企業併購能否成功，在很大程度上取決於能否有效地整合雙方的人力資源。眾所周知，市場經濟是競爭經濟，市場競爭的核心是人才的競爭。人力資源特別是其中的優秀人才是企業的無形資產和競爭獲勝的法寶。誰擁有了優秀的人才，誰就掌握了這筆無價之寶，誰就擁有了市場競爭的主動權。20世紀90年代以來，隨著科學技術的飛速發展、產品更新換代速度的不斷加快以及企業規模的不斷擴大，優秀技術人員、高級管理人員在企業中的地位和作用越來越重要，眾多的企業為了留住優秀人才，吸引優秀人才，紛紛提出了各種各樣的人才優待政策和誘人的股權激勵計劃。但如果企業被併購了，上述政策和計劃發生了變化，就會造成優秀人才的流失，給併購方帶來損失。一份調查報告顯示，美國、南韓、新加坡、巴西和中國香港的高級經理中75%以上的人都認為，留住人才是企業併購成功的關鍵因素。
在人力資源整合過程中應遵循以下原則：
1.平穩過渡的原則
人力資源整合是各類因素整合中風險最大的整合。這如同風險決策一樣，若加快節奏，整合一步到位，則效率高，風險大；若穩步推進，減緩速度，則效率較低，確定性較強。一般來說，在風險性與穩定性兩種選擇中，既不能貪圖速度而冒太大風險，也不可過分求穩而節奏過緩。可行的方式應是先確定併購所要達到的目標和效應，再全面規劃，扎實推進，以求平穩過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行併購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以儘可能減少震動和平穩過渡為標準。
2.積極性優先的原則
企業是人的集合體，企業無人則止。著名經濟學家舒爾茨曾說過，當代高收入國家的財富是靠人的能力創造的。一個正常健康的人只運用了其能力的10%。企業的發展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對企業發展最關鍵的要素，只有在整合過程中充分調動和發揮人的積極性，才能儘快實現整合的目的。因此，任何方式的整合都應服從並服務於調動人的積極性的目的。強調積極性優先的原則，就是不應拘泥於某種固定形式，不應限制在某一章法中，而應機動靈活，綜合使用各種方法來調動人的積極性。
3.保護人才的原則
人才是人力資源中德才兼備、有創造性、貢獻較大的人。善於發現人才，培養人才，合理使用人才和保護人才，是人力資源管理的根本。對於一個併購後的新企業來說，新的經營環境、新的人群構成，可能會使一些人在多種因素的作用下不願介入其中。在已有的併購實踐中，併購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才並不是說任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業發展需要的人才加以保護。企業併購中應當保護的人才，應以人才的群體優勢最優、不同人才的知識結構互補及人才合力的形成為標準。
4.降低成本的原則
人力成本是企業生產經營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業所應支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這裡所說的降低成本，不以降低員工的報酬為特征，而以降低最優群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統領指揮低報酬的員工會比大多數人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。因此，降低人力成本應以人力資源知識結構優化組合為前提。
5.多種方式組合的原則
人力資源整合因企業不同或併購形式、目的、時間、環境與對象不同，有多種方式可供選擇。實踐中絕不會只採取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合於所有併購企業的人力資源整合，而應具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮併購的類型、環境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，並將這些方式加以科學組合、巧妙運用。
併購是兼併與收購（Merger& Acquisition, M&A的簡稱，是指在現代企業制度下，一家企業通過獲取其他企業部分或全部產權，從而取得對該企業控制的一種投資行為。作為企業成長擴張的重要手段，併購活動通過改變企業的產權分佈形式實現資源的重新配置，從而釋放出雙方企業的更大效率，實現企業的戰略發展。這種改變對物質資產是簡便易行的，而就企業中最重要也最特殊的資源一一人力資源而言，是最難操作的。兩家企業由於產業性質、文化背景和觀念、作業程式等方面存在的不同，對被併購或併購企業的組織與員工都會造成較大的影響或衝擊。因此，對併購目標企業的人力資源整合要有計劃、有策略地進行。
一、人力資源的穩定策略
併購活動的戰略意義不僅在於獲取目標企業的業務、關鍵技術或市場占有率，更重要的是要獲得目標企業的高級技術人才和管理人才，人才是企業運轉的血液。但是，併購活動會給併購雙方人員的工作和生活帶來較大的影響，尤其是目標企業的人員，他們對未來的預期感到極大的不確定性，現實受到威脅，從而形成沉重的心理負擔。因此併購企業如何穩定目標企業的核心人力資源，儘快消除其心理壓力，成為人力資源整合的首要問題。
（1）最高層管理人員的選擇
如果被併購企業的最高層管理人員十分優秀，並有繼續留任的意願，短期而言，留用該企業最高層管理人員是最佳的選擇。但是，實際情況往往是或者目標企業主管比較平庸，或者目標企業的優秀高層管理人員會另就高枝。併購企業必須能夠及時選派合適的人才擔任目標企業的高層主管，其不僅必須具備專業管理才能，還要有應付文化衝突整合和安撫人心的能力。新任的高層管理人員，在被併購企業人員心目中往往被視為併購企業的代表和象徵，他們採取的任何決定及對待人才的態度、行為均會被認為是併購企業的意思表達，影響目標企業人才的去留。新的領導團隊的能力與領導風格，將是帶動整個新的企業營運策略的執行和其期待的新組織文化彼此間相容性的一大關鍵。
（2）人員溝通
企業併購引起的壓力，常會使員工對企業未來的動向產生憂慮、不確定和憤怒而產生抗拒心理。最後即使接受這一現實，但伴隨而來的是失落感，對企業失去信賴，以自我為中心，不再為集體利益考慮或無法接受變革而選擇離職。這種焦慮和悲觀情緒一般是由於信息不充分造成的，充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題，振作士氣。因此，在併購宣佈後，併購企業需派代表到目標企業，與該企業員工交流溝通，設法留住企業的核心人才。在合理的範圍內，為員工提供人力資源方面的資訊：誰是新任的最高層領導、未來經營方向如何等，還應澄清員工們的種種顧慮和擔憂，如裁員問題、福利狀況、個人的開發、發展等與員工切身利益緊密相關的變動。通過人員溝通，併購企業力爭取得目標企業人員的認同和支持，努力消除雙方企業文化差異而造成的障礙和衝突，共建新的企業文化，充分發揮整合的效果。
二、人力資源的培訓策略
在充分的溝通並瞭解目標企業的人員、文化狀況後，併購企業可制定原有人員的調整政策，移植培養併購企業成功的企業文化和經營模式，以提高兩企業的戰略協調作用。這一過程以培訓的形式進行，既能避免對目標企業員工的衝突，又能實現企業運營效率和併購的構想。
（1）裁員培訓
在併購活動中，由於企業戰略的重新定位和文化理念的衝突，裁員是不可避免的，關鍵在於採用何種方式進行才能達到目的而又不影響其他員工的情緒。裁員培訓是解決這一矛盾的最佳方式。裁員的對象多是能力平平的冗員和與企業正要塑造的企業文化不相適應的員工，這些人繼續留在企業對雙方都沒有好處，將再也沒有成長、發展的機會，還會影響其他人的態度和行為，增加企業的成本。企業以更人情化的方式，根據員工的興趣、愛好和特長等，為其提供或購買中介機構的培訓服務，並給予一定數額的貨幣補償，不僅消除了被裁員工的恐懼和擔憂，又能使其很快找到更適合其興趣和發展的工作。裁員不再是組織對個人的殘酷無情的拋棄，而讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”傑克·韋爾奇。這種策略既能發揮優秀人才的能量與作用，又能增強員工的競爭意識與緊迫感，提高企業員工的整體素質。
（2）企業文化整合培訓
企業文化是企業中共同的價值觀和行為規範，是企業在長期的經營活動中形成的，影響著員工的思維、行為模式。併購企業常常希望將優秀的企業文化傳播給目標企業，用優良的作風、整體意識和改革觀念等來約束和影響員工，實現軟性的和微妙的管理控制。企業文化是企業特有的道德行為規範在群體中的內化，企業文化的整合是群體信念、行為方式的革命，是一個長期的藝術化的過程，是共同經歷和體驗的結果。培訓可以有效地實現這一整合過程。併購企業採用交流培訓的方式，一方面將目標企業的員工送到自己企業去切身體會感受自己獨特的企業文化，使其在文化的對比中形成強烈地學習、模仿動機；另一方面，評估兩企業的文化特質，找出其差距與共容性，派自己企業的優秀員工到目標企業講授自己企業的價值觀和行為方式，並與目標企業員工共同探討企業應採用的文化模式及企業文化變革的具體實施，吸引員工的廣泛參與和支持。培訓的過程是企業文化選擇與摒棄的過程，實現併購企業對目標企業的文化的傳播和嫁接。
三、人力資源的激勵策略
併購活動中人力資源整合策略的關鍵在於要採取實質性的激勵措施，為有能力的人才提供更好的前景和發展機會。僅留住人才是不夠的，這隻是前提條件，要引導人才為企業發展作出積極貢獻才是整合活動的實質。
（1）企業的前景規劃
個人的能力是由意義和興奮引起的，企業的能量是所有員工能力總和。為轉變目標企業的工作的意義並取得員工的忠誠，企業需要一種能夠鼓舞員工的前景規劃，這個前景規劃必須明確地加以表述，並傳達給每位員工。當激動人心的前景規划出現時，員工對他們所做的工作感到興奮，企業中瀰漫著一種驕傲、神聖的熱情，每天參加工作並努力工作是值得的。漢諾成保險公司的總裁比爾·奧布萊恩說：“我們認識到，人們有一種迫切需要成為某崇高使命組成部分的感覺。”從而，工作中的意義轉變成能量，前景規劃變成現實。
（2）晉升激勵
員工在工作中不再是僅僅為經濟利益而奮鬥，而是將工作視為有意義的人生體驗，追求職業生涯上的發展，因此晉升對員工有很大的激勵作用。彼德．德魯克指出，在兼併的第一年內，極為重要的是要讓兩個企業管理隊伍的大批人都受到跨越界限的重大晉升，使得兩個企業的管理者都相信兼併為他們提供了個人機會。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業人員身上，企業的發展創新主要依賴他們的努力和獻身。
（3）股權激勵
業總是希望能夠獲得員工的忠誠，希望員工努力工作積極獻身，而對員工來說，這是一種精神理念，這種信念的形成和發生作用是需要現實的物．質載體，股權激勵正是實現精神理念到現實操作轉變的價值實體。股權激勵使員工真正成為企業的主人，與企業的成敗興衰利益相關，在一定意義上講，員工對企業的忠誠和奉獻是對個人利益維護的延伸。當物質利益發生位移後，員工會主動關心企業的戰略規劃和短期目標實現，積极參与企業的決策和管理，為企業的發展獻力獻策。員工認股成為重要人員留任的激勵措施，對重要的管理人員和核心專業技術人才給予一定數量的股權激勵，藉以吸引和穩定人才隊伍，保持企業的競爭力和生命力。
企業併購的三種人力資源整合策略是密切相關的，人才穩定是前提，人才激勵是根本，人才培訓是基礎，共同組成企業人才整合系統。科學、有效地認識和利用這一系統對於企業併購中的人力資源整合實踐有著極為重要的現實意義。
翰威特認為，導致企業併購失敗的原因很多，其中很重要的一點是：在企業併購的人力資源整合過程中，存在一些誤區，以致併購後的人力資源整合不到位，從而最終導致了併購活動的失敗。
在併購實踐中，許多企業未將人力資源整合工作放到戰略高度加以考慮。一份調查報告表明：在併購之前，只有不到20%的公司考慮到併購後如何將兩公司整合到一起。實際上，現代企業競爭的實質是人才的競爭。企業併購是否真正成功在很大程度上取決於能否有效地整合雙方企業的人力資源。據P?普里切特和D?魯濱遜的調查，在併購的第一年內，有47%的高層管理人員會辭職，在三年裡，這些人中的72%會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠於職守，而是身在曹營心在漢，併購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。併購方將不得不花費大量的時間和精力去尋找新人來代替這些離職者。而這種現象產生的原因在於：在很多企業併購中，收購方往往對資產、財務、銷售、生產等方面的整合非常關心，但是對怎樣將雙方的人力資源進行有效的整合卻考慮欠妥。事實上，被併購公司的優秀人才是一筆巨大的財富，如何通過有效的人力資源整合來保留關鍵人才是併購成功的關鍵因素之一。
誤區二：人力資源整合開始得過晚，並缺乏周密的計劃
併購活動失敗的主要原因可以歸結為兩個方面：一是交易缺口(Transaction Gap)，二是轉化缺口(Transition Gap)。前者可以通過併購談判，討價還價來彌補;而後者需要通過併購整合戰略來實現。在併購實踐中，許多併購企業將更多的精力放在了交易缺口的彌補上，而沒有充分重視併購中的整合策劃，更缺少周密的人力資源整合計劃。一種較為普遍的經驗模式是，將併購和整合作為兩個分立的過程，併購協議簽訂之後，併購過程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數情況下由於人力資源整合過晚，而且缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個併購的戰略方向，後果不容忽視。
誤區三：整合手段過於單一，忽略對文化的整合
如同其他有機體一樣，企業也是一個生命體，存在一定的性格，我們稱之為企業文化，實際上就是企業的經營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。研究認為，併購完成後兩企業文化和管理風格的衝突是整合面臨的最大困難。事實上，併購中文化的不兼容與財務、產品和市場的不協同一樣會產生併購風險，甚至是導致併購活動流產的“罪魁禍首 ”。美國管理大師德魯克指出，與所有成功的多元化經營一樣，要想通過併購成功地開展多元化經營，需要一個共同的團結核心，必須有“共同文化”或至少有“文化上的姻緣”。Coopers & Lybrand研究了100家併購失敗的公司，發現有85%的首席執行官承認，整合後管理風格和公司文化的不兼容是併購失敗的主要原因。
可見，文化整合對人力資源整合至關重要，但令人遺憾的是，在人力資源整合實踐中，併購企業更加傾向於使用物質激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文化整合的作用，整合手段尚顯單一，而且事倍功半。
誤區四：沒能認識到目標公司核心人員的價值
在併購實踐中，很多企業沒有充分認識到：企業最有價值的是員工的生產力、創新能力和知識。巴奈特國際公司(Barnett International)的首席信息官(CIO)在一份全球管理咨詢公司的刊物《CIO企業雜誌》中這樣寫道：“如果知識和經驗用不上的話，那麼從併購中獲得的最根本的價值就會很快消失。一旦這些資產丟失了(通常是被競爭對手得到了)，就不可能再奪回來。任何一個頭腦清醒的經理都不會讓有價值的固定資產這麼輕易地落入競爭對手手中。”如果那些富有創造力和創新能力的員工對在新組織內是否會有一個合適的位置沒有信心的話，他們就會尋找其他機會。那麼併購方得到的除了品牌之外，也許只剩一個空殼。
誤區五：缺少系統評估和全面留用管理人員和技術人員的計劃
誠然，越來越多的併購方開始意識到關鍵人才留用的重要性，但是目前系統化的評估，和全面的留用方案仍然嚴重缺失，而是僅僅憑藉被併購公司的業主或高層主管的評語，或者外部咨詢機構專業人員的意見，或者併購方管理層對他們的印象，就草率地作出誰好誰差的判斷，並據此作出一些錶面化的、不系統的輓留措施。實際上只聽取併購方，外部咨詢機構或被併購方這三方意見的任何一種來評估被併購公司的人員，都有失頗偏;只有綜合這三個方面的意見，才能獲取較為完整和客觀的信息。並且，在此基礎上從溝通、人文關懷、薪酬激勵等方面制定一個全面的人才輓留計劃，才有可能有效保持留用人才的積極性和敬業精神。
以上是目前企業併購的人力資源整合過程中的幾個常見誤區。鑒於人力資源整合在企業併購中的重要意義，我們應該把人力資源整合工作提高到戰略的高度，制定全面的人力資源整合策略，在企業併購的整合過程中消除這些誤區，從而使企業能夠將紙面的協同效應轉變為實際1+1>2的業績增長。
我們說，協同效應一挖掘，就是一個寶藏。翰威特認為，人力資源整合工作是一項複雜的、充滿變化的系統工程，需要併購企業有極強的操作能力，這就要求併購企業能夠在實踐中摸索出更好的對策，使併購真正成為推動企業價值提升的有效手段。
策略一：選擇科學的整合模式和程式
在整個併購流程中，人力資源的整合舉足輕重，人力資源的努力貫穿始終。人力資源整合具有很強的實務性，需要考慮併購的具體情況，因此，在整合前需要選擇科學的整合模式和程式加以控制。
在盡職調查階段，主要著力於戰略評估，人力資源負債和協同效應評估以及協助談判，在準備整合階段，則主要致力於建立項目辦公室，制定100天計劃和制定改進計劃。
策略二：儘早開始，制定周密的整合計劃，引入專業中介機構
要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，併購方要聘請專業中介機構來研究目標企業的文化並與自己企業的相比較，進行事先規劃，包括文化整合策略、溝通策略、關鍵人員的篩選等。
用聯想掌門人柳傳志的話說，這是一場收益和風險並存的豪賭。從整合之前財經媒體的“密集轟炸”到極盡小心的漸進整合，從如履薄冰的新聯想成人禮，到聯想用 2007財年第一季度13%的業績增長的成績單證明之前“蛇吞象”的悲觀論不過是杞人憂天。聯想集團董事會主席楊元慶稱，聯想已經成功完成與IBM個人電腦事業部整合的過渡階段，“這個併購可以被看作是一個成功的併購”。
無疑這與聯想高層從一開始就如此有意識地把人力資源問題重點處理密切相關。2003年，IBM正式聘請美林證券為其在全球範圍內搜索買家。2003年10月左右，美林將聯想排到了目標收購者的第一位，開始安排雙方面談。
2003 年底，聯想開始進行詳盡的盡職調查，並聘請麥肯錫為顧問。全面瞭解IBM的PC業務和整合的可能性。2004年春節後，聘請高盛作為財務顧問。此次交易的中介機構陣容空前。經過一個漫長的談判過程，聯想與IBM在談判正式展開的階段就建立了“聯合領導小組”，由雙方的最高層領導牽頭，還包括投資銀行及公關顧問。2004年12月8日，聯想宣佈收購IBM全球pc業務。2005年5月1日，完成全球業務交接。2006年3月，提前實現全球組織整合。
策略三：建立整合領導小組，委派合適的主管人員和保留關鍵人才
思科CEO錢伯斯曾說：“如果你希望從你的公司購買中獲取5－10倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產品，你需要做的是，留住那些能夠創造這種增長的人。 ”“與其說我們在併購企業，不如說我們是在併購人才。”如果併購造成企業員工的大量流失，那麼我們所購買的企業無異於是一個空殼，失去了產生價值的源泉。
從人力資源管理5P模式中可以看出如何“留”住人才是相當重要的一環。公司只有保證員工的“心理契約”不被打破，才能讓員工願意留下併為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能夠瞭解並滿足他們的需求與願望。
併購中的人力資源整合心理契約的概念，是美國著名管理心理學家施恩(E.H.Schein)提出的。心理契約是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收穫而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發揮著比有形契約更重要的作用。
策略四：加強員工溝通
在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰略性作用。整合中出現的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，併購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，讓員工清楚理解併購的動因、目的和作用，瞭解最新進展情況，並找準自己在未來公司的目標定位時，以最大限度地減少併購過程中由於信息分佈的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為，降低摩擦成本，增加企業併購成功的機會。
案例分析：思科——關註細節的SWAT小組+“貼心文件夾”
思科(Cisco)公司是併購活動中的積極分子，先後數次橫向併購取得成功，進行過頗多反思後的最終心得是一個返樸歸真的結論：溝通決定成敗。在併購後思科會馬上向被併購企業的員工發放一份貼心的文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。
策略五：文化整合修正精神層次的共同追求
人力之道，文化為本。人力資源部門在整合階段都有它需要承擔的角色。除了項目管理，組織結構和員工安置，領導層的評估和選拔，薪酬福利制度的調整以及與員工的溝通和交流之外，文化整合工作尤為重要。
文化是一個多層次的東西，一個企業的文化，包羅在集體價值體系、信仰、行為規範、理想、迷信以及宗教禮儀之中。它們是激勵人們產生效益和效果的源泉。處於球心的核心價值，其引力是無窮大的。文化差異是併購失敗的主要原因。我們知道HP和compaq的併購案，最大的麻煩不是技術，不是產品，也不是市場，而是公司文化的融合。
案例分析：聯想——誰說大象不能跳舞
郭士納曾說，誰說大象不能跳舞，文化在其中起了舉足輕重的作用。那麼也唯有文化才能使聯想和大象共舞。
聯想在併購IBM的PC事業部後，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論各自的成功中體現了哪些優秀的文化基因，如何將它們組合成更為強大的文化基礎，並且分析這樣的文化調整對雙方的員工將帶來何種挑戰，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理念幫助聯想更快地吸納IBM的優秀管理模式，加快業務的整合。
聯想第一階段的整合，隨著沃德的離去告一段落。文化兼容像一劑靈丹妙藥，使聯想並沒有像許多企業那樣，患上“消化不良、人才外流”症，而是從謹慎的形式合併逐步走到了機構和深層次的文化整合。如果說第一階段的整合聯想是在咀嚼，那麼從第二階段開始就到了消化吸收的階段了。
戴爾前副總裁阿梅里奧的空降接任意味著戴爾狼性文化和IBM老爺文化將在國企色彩很強的聯想發生衝撞。
併購中的人力資源整合這三種文化撞擊的結果萌生了新聯想的核心價值：坦誠，尊重和妥協。
策略六：薪酬激勵因“事”制宜，把握要害
在併購的人力資源整合過程中，規範考核和激勵機制是難點之一。要進行成功的薪酬制度整合，尊重員工的意願和需要尤為重要。薪酬激勵制度整合項目的完成，保障了整個併購活動人力資源整合的平穩進行。
案例分析：聯想——溝通+討論使薪酬激勵整合軟著陸
薪酬激勵體系是企業文化和價值觀的體現。聯想首先必須進行文化整合，但是文化整合的載體是員工，同種工作性質所存在的薪酬體系差異，必將影響新聯想企業文化的融合。當融合期的溫情開始消退，盈利重新成為重要的經營目標，而業績成為最重要的考核指標。新聯想的績效考核基本上繼承了原聯想的考核制度，稱為 3P，Priority，Performance和Pay。而薪酬激勵則借鑒了一些IBM的薪酬激勵機制，形成了新的薪酬激勵模型，如圖3所示。此外，新聯想還推行了員工持股計劃和企業年金計劃。企業年金計劃是一大亮點。2006年7月5日聯想宣佈和實施企業年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部進行備案的企業。
誠然，“薪甘情願”不失為一種不錯的選擇。但光靠錢留人更是危險的。對員工來說，一個好的領導，一個好的工作氛圍與工作條件乃至發展前景是留人的重要因素之一。而以多元化職業發展計劃和其它激勵機制(培訓、學費報銷等)使人才保留方法更加豐富，讓“心甘情願”成為可能。整合以來聯想核心員工的低流失率無疑是令人鼓舞的，這是對這些措施的回報。
呵呵 很好的東東