中國石油化工股份有限公司

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中國石油化工股份有限公司（ China Petroleum & Chemical Corporation）

官方網站網址:http://www.sinopec.com/ 中文

　　中國石油化工股份有限公司（簡稱:中國石化)（ China Petroleum & Chemical Corporation）（英文簡稱:Sinopec)是一家上中下游一體化、石油石化主業突出、擁有比較完備銷售網路、境內外上市的股份制企業。中國石化是由中國石油化工集團公司依據《中華人民共和國公司法》，以獨家發起方式於2000年2月25日設立的股份制企業。目前，中國石化總股本為867.02億股，其中中國石化集團公司持有的國有股占總股本的71.23%，未流通的其它國有股和法人股占6.2%，H股占19.35%，國內公眾股占3.23%。

　　中國石化是一體化能源化工公司，主要從事石油與天然氣勘探開發、開采、銷售；石油煉製、石油化工、化纖、化肥及其它化工的生產與產品銷售、儲運；石油、天然氣管道運輸；石油、天然氣、石油產品、石油化工及其它化工產品和其它商品、技術的進出口、代理進出口業務；技術、信息的研究、開發、應用。中國石化是中國最大的石油產品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化產品（包括中間石化產品、合成樹脂、合成纖維單體及聚合物、合成纖維、合成橡膠和化肥）生產商和供應商，也是中國第二大原油生產商。截止2005年底，剩餘探明經濟可採石油儲量 3294百萬桶，剩餘探明經濟可採天然氣儲量29517 億立方英尺；原油一次加工能力1.6億噸，乙烯生產能力539.5萬噸；擁有加油站29647座，其中自營加油站27367座。2005年，生產原油 3927萬噸，天然氣63億立方米；加工原油1.4億噸，生產汽煤柴成品油8452萬噸；生產乙烯532萬噸，生產合成樹脂761 萬噸、合成橡膠63萬噸、合纖單體及聚合物 672 萬噸、合成纖維157 萬噸；銷售成品油1.05億噸，其中零售6352萬噸。

　　中國石化參照國際模式，構築了公司的架構，建立了規範的法人治理結構，實行集中決策、分級管理和專業化經營的事業部制管理體制。中國石化現有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80餘家，包括油氣勘探開發、煉油、化工、產品銷售以及科研、外貿等企業和單位。

中國石化將全面貫徹落實科學發展觀，繼續秉承競爭、開放的經營理念，擴大資源、拓展市場、降本增效、嚴謹投資的發展戰略，公司利潤最大化和股東回報最大化的經營宗旨，外部市場化、內部緊密化的經營機制，規範、嚴謹、誠信的經營準則，努力把中國石化建設成為主業突出、資產優良、技術創新、管理科學、財務嚴謹、具有較強國際競爭力的跨國公司。

　　中國石化的獨家發起人­­——中國石油化工集團公司是國家在原中國石化總公司的基礎上於1998年重組成立的特大型石油石化企業集團，是國家出資設立的國有公司，是國家授權投資的機構和國家控股公司。

　　隨著經濟全球化日益深入和我國加入WTO，不僅我國市場將向外國企業全面開放，而且外國市場也將更大程度地對我國企業開放。這無疑將大大加快中國企業的國際化進程。對於我國五大支柱產業之一的石油和化學工業來說，在迎來機遇的同時，也面臨著巨大的挑戰。那麼中國石化企業又該如何走出國門，在激烈的國際市場競爭中立於不敗之地，這將是關係中國石化企業能否長遠發展的艱巨課題。下麵針對中國石化企業國際化經營進行探討和研究。

　　一、中國石化企業國際化經營的現狀分析

　　據中國石油和化學工業協會提供的最新數據，2004年我國石化行業銷售收入和利潤均創歷史最高水平，全年將實現工業總產值2.425萬億元，銷售收入2.33萬億元，利潤2700億元。中國是國際石化企業投資的重要地區之一，也是全球最重要的石化產品進口國之一。

　　改革開放20多年來，我國石化企業的國際化經營經歷了一個從無到有，從少到多，逐步發展並不斷調整和完善的過程。目前，我國石化企業基本上走的是一條“引進來”的道路，引進國外資金、技術以及發展出口貿易在企業國際化經營格局中居於主導地位，2005上半年，我國石油和化工行業實現進出口貿易總額940.67億美元，同比增長30.1%，進出口貿易作為石化企業國際化經營的主要方式沒有發生大的變化。而以境外直接投資為主要特征的“走出去”步伐較為緩慢，尚處於初級階段，其中只有像中石油、中石化等國有大石化企業在海外有過直接投資，其他中小型石化公司根本不具備國際化經營的條件。但是隨著全球經濟一體化進程的加快和中國成為WTO的成員國，我國石化企業也在加快自身的國際化進程。具體表現為：

　　1、我國石化企業的國際化經營處於快速發展階段

　　一直以來，西方石化公司都註重自身的國際化。現在也到了中國石化企業加快國際化進程的時候。最近的“沃爾瑪現象”昭示中國石化的國際前景，早在10—15年前，在美國最大的商品零售商沃爾瑪的貨架上，只有不到20%的商品產自中國，而且大多是低廉的小商品；如今，中國商品已超過了80%，產品種類涵蓋各類日用品，且具有較高的技術含量。正是從商品的低價格和高質量的角度上看，中國商品幾乎沒有競爭對手。特別是中國具有無限的人力資源優勢，包括在高價值產品、產品質量與多樣性、服務及石化行業的技術支持、石化行業的技術研究與產品開發優勢等方面。而且目前我國石化企業正在通過國際合作、對外投資等形式進行國際化探索。

　　2、中國石化企業已有些具備國際市場競爭力

　　從2003年年底的世界石油與化工公司的市場資本排名來看，中國石油公司、中國石化公司分別排在第6位和第11位，市場資本分別達945億美元和356億美元，與西方大型石化公司相比，已經具有一定資本競爭力，特別是中石油、中石化還分別與國際石油三大巨頭埃克森美孚、殼牌和BP談判並先後達成戰略聯盟的一系列框架協議，從而提高自身整體的國際競爭力。

　　3、中國石化企業內部層次不齊，其國際化經營階段也具有很大差異

　　按照國際化經營，目前中國石化企業一般可以為三個不同等級：絕大多數尚不具備國際化經營的石化企業；初步具備國際化經營的企業；以及已經展開國際化經營的企業。對於他們自然採取的國際化經營方式大相徑庭。

　　二、中國石化企業國際化經營的必然性和緊迫性

　　隨著全球經濟一體化進程的加快，特別是我國加入WTO，我國企業將面臨更加廣闊的市場和更加激烈的國際競爭。國內市場競爭日趨激烈，使得國內市場競爭國際化，國際市場競爭全球化。正是在這種大背景下，國家提出了“走出去”的開放戰略。同時，中國十六大報告提出：“堅持‘引進來’和‘走出去’相結合”，全面提高我國企業對外開放水平。因此，中國石化企業處在重要的戰略機遇期，我國石化企業必須走出國門，更好的開發國內、國際兩種資源，更充分利用國內、國外兩個市場，積極主動地參與國際市場的合作與競爭，從而切實提高我國石化企業的國際競爭力，將是一個全新的、必須面對的重大課題。

　　1、石化企業國際化經營是經濟全球化條件下企業成長的必然選擇

　　經濟全球化、一體化進程的加快，任何企業都逃避不了國際的競爭。企業的成長一般都是從無到有、從小到大、由弱到強、從國內到國際的發展過程。當企業發展到一定的時候，必然會走向國際化。所以說企業的海外經營不僅是一種戰略選擇，而且是企業生存的關鍵所在。中國需要建立自己的跨國公司。例如中國石化2005年8月最新公佈的中國500強排名榜上，以6342億元營業額名列榜首。之所以取得如此業績，與近年來中國石化一系列國際化大型項目建設密不可分。在全球經濟一體化日益加快的形勢下，中國石化企業在國際化經營中，採取“走出去”和“引進來”思路。在石油業上、中、下游各領域，與BP、埃克森美孚、殼牌、沙特阿美等國際石油石化公司合資合作，使中石化企業快速成長。

　　2、石化企業國際化經營是企業提高競爭力，實現可持續增長的客觀要求

　　由於經濟全球化趨勢越來越強勁，企業的經營方式也由一般的國內競爭向高級的跨國競爭轉變。在當今這個世界，只有能參與全球性競爭的企業，才是能夠實現可持續性成長的企業。例如中石油最近在國際化經營中，以41.8億美元出價贏得了哈薩克石油（PK公司）的競購。此番收購，是中國公司歷史上第一次收購了在海外上市的能源公司。這也是中石油不斷提高自己的國際競爭力，向國際化邁出了堅實的一步。

　　3、石化企業國際化競爭是中國經濟發展的現實需要

　　2004年上半年全國GDP增長速度為9.50%，而當年第一到第三季度石油和化工工業現價工業產值增長速度為28.7%，遠遠高於GDP增長速度。預計到2010年前後，中國仍將進口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以滿足國內持續高速增長的市場需求。所以說中國經濟的發展，對於我國石化企業來說是很好的基礎。

　　三、中國石化企業國際化經營遇到的問題與障礙

　　隨著中國市場的完全開放，中國石化企業也在進行國際化經營探索，並取得了一些可喜的成績,但從企業層面，還是存在許多困難與障礙。

　　1、中國石化企業國際化經營意識不強，很多中國石化企業要麼沒有企業國際化經營觀念，要麼對海外經營投資、擴張顧慮太多，國際化進程開展不利，目前一些大型石化公司在國際化經營方面，缺乏關於“往那裡走”、“怎麼走”等問題的長遠戰略規劃。目前，中國石化企業的海外投資雖然已初具規模，但國際化經營效果並不理想。據有關部門調查，國有石化企業在境外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3，海外投資項目中大約只有1/2是贏利的。這種局面的形成除石化企業缺乏“走出去”的經驗外，與“走出去”之初缺乏明晰的戰略思路和戰略定位有著直接關係。

　　2、中國石化企業國際化經營活動比較單一，主要是簡單進出口貿易，對於設立的海外分支機構也較少。目前只有少有的企業，例如中石油公司國際化開始於1993年，在美國石油城休斯敦建立了辦事處。很多企業還只是停留在進出口原油的貿易階段。

　　3、中國石化企業缺乏國際化經營的專門人才，石化企業海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才，要能夠懂得相關的國際法規，熟悉和瞭解當地的法律環境。目前中國企業進行國際化經營，急需大量國際性經營的人才。但很少有企業對人才大量投資。從1991年中石油從海外派出一期100多名業務精英跨國培養，人才投入累計超過億元。

　　4、中國石化企業投資結構與方式不太合理，在國外市場的選擇上游資源比重明顯不足。比如中石化在勘探開發、煉油營銷、化工業務占用資本的構成比例為25:50:25，而國外三大石油公司（埃克森美孚、殼牌、BP）三塊業務占用資本比例約為52:33:15。兩者相比較，中石化油氣勘探開發明顯不足。

　　5、信息化建設不足與跨國公司相比，中國石化企業包括中石化、中石油等五百強企業無論在企業內部還是企業外部信息化建設都存在明顯不足。

　　眾所周知，現在國際石化市場早已為跨國化工集團公司所壟斷，它們憑藉著龐大的規模、雄厚的財力和先進的技術占據了世界石化貿易市場的絕大部分份額。而作為剛剛起步的中國石化企業，尚處在國際化經營的初級階段。與跨國石化公司相比，仍還處於國際化經營的初級階段，主要表現為核心競爭力不強、跨國經營程度不高、企業經營效益自然不好。例如，2003年，埃克森美孚的資產總額達到1742.78億美元(約合14424.47億元人民幣)；銷售收入達到2370.54億美元(約合19620億元人民幣)；利潤達到215.10億美元(約合1780億元人民幣)。而中石化2003年資產總額才達到4008億元人民幣；主營業務收入達到4171億元人民幣；利潤總額達到300億元。中石化是一個上、中、下游一體化的石油企業,但中國石化的產業鏈呈現頭小尾大之勢---其原油資源比起龐大的煉油業務來說是太小了。目前，中國石化的油氣開采收入只占全部營業額的10%，公司所需的原油70%以上依賴外購，其中進口原油占原油需求量的比例達到60%，而且呈現出遞增趨勢。與跨國經營的石化巨頭相比，差距還是很明顯的。所以我國石化企業國際化經營道路仍然漫長。

　　四、中國石化企業國際化經營路徑選擇

　　通過對我國石化企業進行國際化經營的必然性和緊迫性分析，以及指出我國石化企業實施“走出去”戰略所碰到的種種困難與障礙，我們認為我國石化企業缺乏國際化經營的長遠規劃和戰略部署，不能從戰略的高度認識到企業國際化經營的重要性，所以我國石化企業必須在推進其國際化經營之初，必須確立企業的全球競爭戰略。

　　1、制定全球競爭戰略，建立國際戰略聯盟

　　全球競爭是企業跨國經營的必然選擇，我國石化企業在“走出去”戰略中應該儘快確立企業全球戰略，堅持戰略先行。戰略先行的指導思想對開展跨國經營尤為重要。目前中石化實施“走出去”戰略進入國際市場，在經營方式上，先通過戰略聯盟與資源國石油公司或國際大石油公司合作，後對外直接投資進行單獨勘探開發。隨著經濟全球化進程加快，國際戰略聯盟日益成為跨國公司普遍的國際化經營模式。我國石化公司國際化經營尚處於起步階段，開展國際化經營必須加強於國外企業的合作。比如2000年，中國石油化工有限公司分別開始與國際石油三大巨頭埃克森美孚、殼牌和BP談判並先後達成戰略聯盟的一系列框架協議。其中之一就是中石化將選擇江蘇、福建、廣州三地，與埃克森美孚、殼牌和BP共同經營1500個加油站。對於中石化，組建戰略聯盟聯手走出去，通過互補優勢、共用利益、共擔風險、獲取知識等方式有效增強聯盟各方自身實力，降低成本和風險，延伸價值鏈，實現自己的戰略目標。

　　2、實施國際化經營，選擇最佳的路徑模式

　　石化企業國際化經營是石化企業競爭日趨國際化、全球化的必然要求，也是加入WTO以後我國石化企業必須走出去的迫切需要。但是石化企業國際化經營是一個從國內經營轉向跨國經營的循序漸進過程，大多從擴大直接商品出口開始，逐步走出國門，直接對外投資，進行跨國經營，其發展一般要經過三個階段：商品國際化階段，即積極從事直接出口，把商品銷售到國外；國外生產階段，即通過海外投資，在國外直接進行生產和銷售。比如與國外廠商進行長期合作，或在國外直接投資建廠生產；跨國公司階段，即企業生產和銷售國際化，這是企業國際化發展的成熟階段。通過進行跨國經營，在全球成立若幹全資或控股的子公司，在全球範圍內進行資源最優化配置。在一般的國際化路徑中進行選擇，具體的經營模式看哪個更適合其不同狀況進行取捨。比如考慮走出去時，在海外設立辦事處、分公司，大力推廣其品牌的影響力。或者就與跨國石化企業或本地大規模企業，進行高層次的國際合作與戰略聯盟。也可以進行海外投資與運營（子公司），建立中國自己的跨國石化公司，通過在多個國家建立子分公司，由母公司或總公司進行決策，為用戶提供服務。例如中國石化企業為了抗衡跨國石化企業，成為真正的“跨國公司”，在國際競爭中占據更強的地位，於1997年11月19日，中國石化企業第一次“戰略聯盟”產生，由金陵石化公司，揚子石化公司、儀化集團有限公司、南化集團公司和江蘇省石油集團組建起中國東聯集團公司，從而實現國內石化企業的強強合作，以抵禦外來的競爭對手。同時也可以進行直接海外投資，比如2005年度中石油和中石化共同組成的中國石油投資集團收購了加拿大石油公司在厄瓜多的石油資產和管道資產，其總額達到14.2億美元。

　　3、實施國際化經營，推行人才國際化戰略

　　人才是企業成功的關鍵和核心。國際化人才戰略是跨國公司成功實現全球化戰略的重要保證，海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才，即註重高級人才的國際化。以中海油為例，近年來，中海油在跨國經營中成功地實施了國際化人才戰略。一是聘請“洋高參”。有限公司董事會9個成員中有4人是外方專業人士；有限公司成立高層次的決策咨詢機構“國際顧問委員會”，聘請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。二是引進國際人才。有限公司外籍員工有1000多名。三是充分利用外腦。聘請國際知名咨詢機構和投資銀行，在國際運做中發揮專業優勢。

　　2004年4月，隨著中國石化“品牌整合”行動的結束，旗下“海牌”、“南海”兩個商標劃歸“長城”品牌，這樣中石化經過6年的整合，從“六變三”到“三合一”，終於完成了品牌的大統一。

　　一年後，中石化2004年年報出籠，長城潤滑油全年銷售收入突破66億元，同比增長17%。更重要的是，高端產品在集團銷售的潤滑油中所占的比例進一步提高。

　　品牌整合成為國內很多行業應對競爭的戰略需要，由於多數企業或者急功近利；或者過度的行政干預，不按照市場競爭規律進行品牌整合；或者改革力度過大，資源不能有效進行配置，獲得成功的個案並不多，即使在國外也鮮有成功的經驗借鑒，而中石化的案例恰恰提供了一種“中國式”的解決方案。請看本期“長城潤滑油品牌整合案例”。

　　1、內耗大，品牌做“減法”

　　多品牌戰略和單一品牌戰略本身不存在優劣，關鍵是企業如何結合自身的資源和市場競爭的需要發揮出最大化的效率和競爭優勢，選擇適合自身發展需要的品牌戰略。

　　以往，中石化旗下的潤滑油一直採取多品牌運作的策略，擁有“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但這些品牌往往只在區域市場或者細分市場上有一定影響，而且品牌形象也多為中低端，很難在中高端市場對國際品牌形成威脅。更要命的是，這些地方品牌長期各自為戰，過度分散了企業的資源，很難發揮企業在技術研發、廣告傳播、客戶服務方面的整體優勢，而且分散的品牌格局也讓中石化難以集中優勢資源打造具有國際競爭力的品牌。

　　一坪”也併入了“長城”，形成“長城”、“海牌”、“南海”三足鼎立的局面。但“伊拉克事件”的陰影依然籠罩著中石化，於是中石化開始了艱難的選擇：是重新創建一個全新的品牌還是“合三為一”？爭執不下的中石化選擇了試驗田方式：在小範圍內先推出一個新品牌。但中石化發現，中國潤滑油市場有上千個品牌，而且魚龍混雜，對於一個新品牌而言，沒有雄厚的資金支持和時間考驗，品牌很難在消費者心中產生認知。在多次實驗和調研後，中國石化感到新推一個品牌的壓力太大，於是放棄了創建新品牌的戰略。

　　2、先難後易的整合法則

　　品牌整合不是外界所理解的把品牌合多為一或者消滅掉多餘的品牌那麼簡單，品牌整合是一個系統工程，有著複雜的程式和很多層面需要解決的問題，品牌整合必須以產品整合、體系整合為基礎，也不可能一蹴而就，需要有步驟、有計劃的進行調整。

　　現在，品牌整合成為國內很多行業應對競爭的戰略需要，但由於多數企業或者急功近利；或者過度的行政干預，不按照市場競爭規律進行品牌整合；或者改革力度過大，資源不能有效進行配置，獲得成功的個案並不多，即使在國外也鮮有成功的經驗借鑒。

　　中石化的決策者在回顧整合歷程時也坦言“當時是摸著石頭過河”，但他們能肯定的是“整合是需要一步一步進行的，應該先難後易”。首先是業務層面進行整合，然後是體系進行整合，最後才是品牌上的整合。

　　1998年長城潤滑油公司完成對燕山石化潤滑油業務的整合，使長城成為資源、生產、營銷一體化的企業，2002年５月成立的中國石化潤滑油公司是在集中北京、上海、茂名、重慶一坪和武漢等分公司的力量上成立的集團化公司。這些對業務整合都提供了體制上的保證。即使是品牌的整合也不是一步到位的，在正式進行品牌整合前的近一年時間里，中石化採取了過渡品牌的辦法，實行長城－海牌、長城－南海的主副品牌策略，包裝的轉換也最小程度的進行變化，一般情況下，包裝罐外型和貼模設計風格都不變，只是將品牌名稱做了改變，這些都是為了讓經銷商和銷售者從心理上能夠有所準備。等待時機一旦成熟，就著手開始正式的品牌整合工作，2003年11月19日，這一工程正式啟動。

　　3、用“中國方式”統一思想

　　回顧過去的任何一項改革和變革可以發現，改革首先都是從思想上的變革開始的，如果思想不能得到統一，變革就很難進行下去，歷史上任何一次政治、經濟、文化變革的失敗往往都是因為思想上沒有達成統一造成的。

　　看似合情合理的品牌整合對於中石化的員工而言，也並非容易接受。在中石化潤滑油公司的文藝匯演上，重慶“一坪”的職工表演的小品《轉牌》就充分反映了不同時代的員工對轉換品牌截然不同的態度，尤其是老員工，看到自己一手做起來的品牌被 “消滅”，內心很難接受。而“長城”的員工也很難接受其他品牌被併到長城的陣營中，畢竟長城是他們用２０年心血培養起來的，無償將長城的品牌資產贈送給其他企業也是一種“不甘”，並且擔心其他企業的產品質量如果沒有保證，對長城品牌會造成損害。那時中石化內部網站上的留言版上最典型的聲音就是“即使是南海這樣的地方品牌也是我們一點一點做起來的”、“我們長城品牌做的好好的，為什麼要把其他品牌合進來？”

　　為此，中石化為品牌整合準備的第一步就是統一思想和認識，並特別建立了一個品牌整合推進小組，統一協調各方面的工作，理順品牌統一過程中的組織體系和業務流程。當時，潤滑油公司把所有分公司領導叫到北京，給他們宣講品牌統一戰略的必要性，要求領導首先要服從大局，全力配合轉牌工作，然後通過各級領導把指導思想傳遞下去。通過實施變革程式和開展公司內部的大量宣傳，中石化潤滑油公司使全體職員明確了品牌整合的必要性，從而自覺地支持和配合工作的開展，使各項工作得以順利進行。

　　4、給透經銷商“利益點”

　　銷售渠道的統一和穩定直接關係到品牌整合的成敗。一般而言，在品牌整合的過程中，由於對前景的不確定，市場銷售體系最容易發生變動，從而造成市場通路的不暢，給變革帶來不利的影響。因此在品牌整合過程中，如何優化和整合經銷商隊伍，制定適應市場的產品定價策略成為其中最關鍵的問題。

　　不僅員工需要“思想統一”，經銷商層面也同樣需要。不過，經銷商的思想工作沒那麼好做，因為品牌整合對經銷商而言就意味著要淘汰一部分經銷商，產品經營策略要進行大的調整。

　　由於海牌和南海的產品定價與長城存在一定的價格梯度，許多原海牌和南海的經銷商擔心轉牌後的價格提高會給銷售帶來難度。為了維持銷售系統的穩定，中石化對銷售體系採取了“先保持後調整”的辦法：在品牌整合中保持銷售體系基本不變、產品價格基本不變、經營環境不變，轉牌後產品的包裝設計風格和桶型均保持不變，而且讓所有的經銷商享受同樣的銷售政策、廣告支持、技術服務，繼續維持經銷商的利潤空間，穩定經銷商的信心，並推進網格化渠道伙伴計劃，吸引新老經銷商。

　　原海牌和南海與長城的網路存在重疊，品牌整合後，同一區域可能存在多家經銷商。儘管所經銷的長城產品類型存在差異，但協調相互之間的關係是維護好渠道穩定的重要因素。潤滑油公司對上海分公司和茂名分公司生產的產品仍然保留了原有的市場定位和產品定位，只是歸屬到長城的產品線下，統一為長城品牌。在原本就同時存在長城、原海牌、原南海消費群的區域，憑藉包裝形式的不同、產品名的不同，使三大消費群也能區分和選擇原來中石化的產品，繼續延續原有的消費習慣。

　　此外，由於產品整合、品牌整合，對於單一的長城品牌而言，同一個區域經銷商的密度相對大很多，這樣勢必加劇經銷商之間的競爭，於是長城潤滑油在優勝劣汰的基礎上對經銷商的經營範圍進行了整合，一方面把一些不合格的經銷商淘汰掉，另一方面對他們經營的範圍和品種進行規劃。由於長城潤滑油的產品線變得很長，品類眾多，經銷商就根據自身的特點和優勢有選擇的經營適合的品種，讓一個區域內的經銷商儘量減少直接競爭。

　　5、品牌整合需要“外圍”配合

　　品牌整合要想取得成功，就必須自上而下，由內而外地進行系統的整合，做到各方面的資源充分的調配和信息的充分傳遞。在做好內部組織變革和信息溝通的基礎上，對外溝通就變成一個重要的戰略任務。

　　與往常的“低調”大相徑庭，2004年是中石化異常活躍的一年，在許多重大活動中都能看到中石化的身影，原因在於中石化的品牌整合進入了一個新階段，需要被更廣泛的人群認知。我們可以梳理一下中石化的“2004大事件”：

　　2003年11月18日，參與央視黃金時段的招標，並以1.17億元成為潤滑油行業招標額最高的企業（由於這個行為將在2004年發生，所以我們將此列在“2004大事件”中）。

　　2004年３月，簽約Ｆ１2004年～2006年中國站賽事獨家冠名權，取得Ｆ１賽事《中央電視臺》轉播冠名權和賽事冠名權兩項權利。

　　2004年10月，成為“北京2008年奧運會”石化合作伙伴，長城潤滑油成為“北京2008年奧運會”正式用油。

　　長城潤滑油被指定為中國南極科考船“雪龍號”獨家專用油；為“神州６號”飛船主要部件提供潤滑劑，為神舟飛船進入太空提供潤滑油保障。

　　業內人士分析，長城潤滑油無疑是將央視作為其品牌整合的助推器，利用央視在廣告傳播上快速提升品牌的效果，在很短的時間內迅速傳遞信息，打通信息流的各個關節。此外，中石化還選擇北京、上海和廣東的地方電視臺投放大量廣告，進一步加深重點區域市場的品牌滲透率。

　　中石化也認識到，僅僅憑藉廣告傳播只能提升品牌的知名度，但認知，尤其是品質的認知是很難通過廣告完成的，這需要一個完善的品牌戰略來實施。中石化的目標是要在未來的幾年中將長城潤滑油建設成為一個具有高科技感和國際化的品牌。

　　中石化潤滑油公司經理宋雲昌稱：“奧運會和Ｆ１讓長城潤滑油在不同層面和受眾面上使品牌線更加清晰了，能夠成為這些頂級賽事的贊助商也說明他們的產品是經得起品質考驗的。”這也又從另外一個層面支持了長城潤滑油高科技化的品牌戰略，畢竟極限領域對產品的品質有著更高的要求。

　　Ｆ１、奧運會、“神舟６號”、“雪龍號”，有了這４張牌，中國石化要做的就是在未來４年的時間里，分步驟、分階段、分主題的把這些信息和要素與消費者進行溝通，從告之、關聯到提升和深化，一步一步讓長城品牌深入人心。從戰略劃分上，Ｆ１主攻中國石化全球的國際化形象，側重集團公司國際化戰略，兼顧長城潤滑油；２００８北京奧運會則主打長城潤滑油在國內市場的國際化形象，而“神州６號”和“雪龍號”則側重提升高科技的品牌戰略。

　　2006年4月29日，經過國務院批准，中國證監會發佈了《關於上市公司股權分置改革試點有關問題的通知》，宣佈正式啟動股權分置改革試點工作。5月9日，清華同方、三一重工、紫江企業、金牛能源成為了第一批進行股權分置試點改革的公司。

　　6月2日，就在中國證監會發佈第二批股權分置改革試點即將啟動這一通知的第二天，誰將成為第二批試點改革的對象就成為了業界各方揣測的熱點，網上也一度推出了猜測名單，中石化的子公司揚子石化被赫然列入其中。對於旗下資產的整合，中石化一向對外宣稱：“對上市公司的整合沒有時間表”。然而，股權分置試點改革的推行，無疑將對中石化的整合進程產生影響。此外，在進行資產整合的同時，中石化亦著手調整業務的組合，資產整合可預見的難題，自然也將給業務整合增添了不可避免的難度。

　　1、中石化為什麼要對子公司進行資產整合？這是一個早就回答過的問題。

　　2000年10月，中石化在香港、紐約和倫敦三地證券交易所上市時曾向海外投資者承諾，將按照國際股市規則改造和運作公司，保證其獨立性，規避關聯交易和系統內的同業競爭，同時也承諾將對下屬的上市公司進行整合。

　　2002年，中石化以“凈殼出讓”的方式完成了對湖北興化的資產整合。自此，中石化重組旗下子公司的序幕被正式拉開。

　　2004年12月，中石化對H股上市子公司北京燕化（中國石化北京燕山石油化工股份有限公司）的整合正式啟動。這一次，中石化專門成立了一家名為北京飛天的石油化工有限責任公司，以3.80港元／股價格向北京燕化的流通股股東支付合併現金對價，總計約38.40億港元。同時，北京飛天向中石化發行新註冊股本，完成吸收合併。而中石化在註銷北京飛天後，則可以最終將原北京燕化的業務完全融入燕山石化分公司之中。

　　2004年7月，中石化本欲複製湖北興化的模式對中國鳳凰進行整合，但由於整合方案未被證監會通過而未獲成功。目前，中石化對中國鳳凰的整合事宜仍在操作之中。

　　中石化的下一個整合目標會是誰？揚子石化和齊魯石化是被業內人士揣測可能性最大的兩個。“因為這兩家上市公司只發行了A股，而且業績也一直不錯。”一位業內資深人士分析，由於這兩家公司的股本較大，因此將會使用類似於整合北京燕化的“回購”方式。

　　2、股權分置試點改革的推出，打亂了中石化原先的計劃。

　　“股權分置試點改革，中石化是否願意搞？”當記者就此話題咨詢幾位證券業內人士時，他們幾乎異口同聲地向記者傳達出這樣一個觀點。華夏證券的研究員張劍一語道破：“中石化本身是不想搞股權分置改革的，因為他還要收購自己的子公司。”

　　處在這樣一個前景尚不明朗的關口，沒有人能對中石化下一步的整合做出肯定的預測。“現在的關係挺微妙的”，一位不願透露姓名的基金公司高層管理人士告訴記者，按理說，中石化是不願意旗下子公司成為試點的，因為一旦他的子公司成為了“全流通”股，那中石化就將面臨著送股的問題，老流通股股東的股本就又被擴張了。如此一來，自然會給中石化今後的回購帶來更多的麻煩。對於股權分置改革的出現是否會使中石化今後回購旗下子公司付出更大“代價”這一問題，沒有人能立即給出答案，不過如果中石化下的子公司參與試點，中石化的整合工作“肯定會更麻煩”，因為這意味著接下來的整合動作，需開股東大會，進行表決，至少時間上耗費是無法避免。

　　3、從中石化的角度來看，當然是願意還像以前那樣標價後直接進行收回。而且這樣一來，對市場也不是一個壞事，因為流通股股東可以獲得一個溢價。

　　銀河證券的陳鍵也認為：“股權分置改革改變不了中石化整合的方向，股權分置改革實際上是解決市場流通性的問題。全流通與否，對於中石化進行資產整合的影響並不大。”他認為，股權分置改革對於中石化進行資產整合來說，不是一個大問題。

　　4、新的問題出現了，中石化現在還有時間重新整理自己的思路。

　　管理權上收與利益平衡

　　中石化股份有限公司原總裁王基銘曾表示，“所謂重組，一方面要理順公司的管理體制，另一方面產業上要符合長遠的發展戰略，包括相互交織的多個層次，除了子公司的整合，也包括專業的整合，管理的整合，以及產業鏈的整合。”

　　油田勘探、煉油、化工、油品銷售是中石化的四大業務板塊。因此，除了對旗下子公司進行資產回購外，中石化還在同步推進的另一項工作，就是進行業務的整合。

　　2005年5月10日，中國石油化工股份有限公司化工銷售分公司在北京正式掛牌成立。至此，中石化的化工產品長期處於分散銷售格局、沒有形成統一化工產品營銷網路的混亂局面將結束。此次，中石化將在北京、上海和廣州分別設立三個區域性的銷售分公司，建立以直銷為主、直銷與分銷相結合的營銷網路。

　　中石化董秘局的一位人士告訴記者，中石化這次整合的業務主要針對的是化工產品，例如聚乙烯等三大合成材料以及乙二醇等基本化工原料。他介紹，過去由於中石化底下有很多分公司，因此做了很多重覆性的工作，這次成立化工銷售分公司，實際上就是要進行一次整合。

中　　石化認為，這將對其整合產業鏈、突出核心業務、充分發揮集約化經營的整體優勢、全面提升綜合競爭能力，以及實現整體效益最大化具有重要意義。過去分散的經營模式導致“沒有形成‘中國石化’統一的品牌，產品優勢沒有轉化為市場優勢，制約了產品結構調整和新產品開發、市場開拓和資源配置、客戶管理和營銷網路建設、經營戰略和營銷策略等方面的統籌優化，影響了化工板塊整體優勢的發揮和中國石化市場競爭力的增強，同時也給客戶購買中國石化產品帶來諸多不便。”

　　一位業內人士向記者分析：國外的能源巨頭在戰略佈局方面從來都是非常講究的，例如他們首先會將中國納入亞太市場這個大的體系之中，並確定中國在這個大市場的地位；而在中國市場內又將如何佈局，也都是提前規劃好的。然後，他們才會看準時機按部就班地進入中國市場。

　　隨著時間的推移，跨國公司已不斷在中國境內擴張自己的版圖，中石化要想和這些世界級的對手競爭，首先就要將自己的內部資源整合好。否則，還像過去那樣毫無章法的各自出擊，其後果可想而知。但是，由於中石化的資產整合尚未完成，此時開展業務整合，自然會給其工作的推進帶來一定的難度。一位業內資深分析人士也向記者表達了同樣的觀點：中石化的資產整合尚未完成，但是他在成立化工銷售分公司後，一聲令下，下邊的子公司就變成了生產車間。通過這次整合，中石化就可以對國內的部分化工產品形成壟斷。如此一來，即使部分產品的市場行情出現了不好的局面，中石化也可以將整個價格支撐住。

　　同時，與化工業務相關的子公司如揚子石化、齊魯石化、上海石化等很多都是上市公司，因此，如何平衡中石化和子公司這二者間的利益就成了擺在中石化面前的一道難題。畢竟，中石化最終要得到的是整合後的整體效益最大化。

　　儘管對於經營管理上的過渡問題，中石化也有自己的想法，“我們是‘先立後破’，對於旗下的子公司先按照過去的機制運營一段時間，到7月份再上ERP系統”，中石化董秘局的這位人士如此解釋他們的“道”。

　　但是，在中石化子公司的資產還沒有被完全整合進來之前，如何能夠調動起子公司人員的積極性就成了一個大問題。以前，這些子公司都有自己的銷售權。但是，現在銷售權被中石化收走了，子公司成為了生產車間，它們只能根據上面的指令，從原料的調配，到生產什麼，生產多少，以及最終的銷售都由上面決定。很明顯，子公司的權力被削弱了。而如果情況相反，即中石化對這些子公司完成了吸收合併，將他們變成了分公司，那統一銷售權就成了一件“名正言順”的事情了。但是，在今天中石化的資產整合連一半都沒能完成之時，各子公司都還有各自的股東，今後的利益衝突問題將在所難免。因此，業內人士建議，中石化應加速對子公司的資產整合。

　　對於體系龐大、結構複雜的中石化而言，整合的工作哪一項也不能被落下。如何調整好各項整合工作的進度，使他們之間能夠起到相輔相成，而不是彼此牽絆的作用，將花費中石化更多的精力。

　　中石化未完的整合事業還充滿問號：

• 中石化整合的時間表與股權分置改革的時間表之間的時間差？

• 在未完成資產整合之際，如何平衡總公司與子公司其他股東之間的利益關係？

• 能否“企業化”地解決整合過程中需要面對的人事重構問題？

　　中國正式加入世貿組織後，中國在石油化工行業的對外開放承諾公之於眾。一種前所未有的壓力開始令中石化高層“坐立不安”——有關石油石化產品的關稅減讓政策及成品油流通市場的開放等多項承諾，即使是公司決策層也始料未及。

　　1、感受危機

　　儘管當初，中石化集團成功股改後，一直“平步青雲”：股份公司實現紐約、倫敦、香港和上海四地上市，不僅在中國石油化工界一枝獨秀，也開了內地上市公司四地融資的先河。但顯然，這一切成績的取得都離不開一個必要前提——政策壁壘之下的中國石油石化行業的高度封閉狀態。

　　然而2001年底，回顧與國際石油巨頭打了近20年的交道，一種變革的原動力在中石化內部逐漸積聚。

　　此前，國際石油巨頭以其與非市場經濟國家打交道的多年經驗，在中國政府的“嚴防死守”之下，打開了一個缺口：據統計，截至2001年底，國內外資加油站已達300多家。由於利益驅動，外國石油公司總能找到中國合作伙伴，如：地方政府，開發區，供銷社，農工商公司，甚至學校，等等。在廣東、福建兩地，BP當時擁有的加油站已達40多座。埃克森美孚也擁有36座之多。而在華北和江蘇，掛有殼牌標誌的加油站數量也不下40座。

　　早在2002年，BP就放言：準備用100億美元開發中國油品終端市場，規劃3至5年內，在中國油品市場的零售量達到500萬噸，最終達到2000萬噸。此外，當時殼牌的潤滑油已打敗中國所有對手，牢牢占有了高端市場。

　　更有甚者，BP還適時介入了中國航空煤油領域的市場競爭，併在廣東成立合資公司，經營國家嚴格管制的成品油重要品種之一的航空煤油。

　　雖然，2001年底，中石化高層感到由於中國加入世貿組織而帶來的競爭壓力時，國際石油巨頭並未對兩大集團的國內市場地位造成本質衝擊，但“人無遠慮，必有近憂”的古訓，還是讓中石化人最終選擇了“對標管理”，以未雨綢繆。

　　2、全面比較

　　如前所述，由於政策壁壘，中石化在國內除中石油外，是沒有競爭對手可言的。而1998年，石油行業重組，在與中石油不僅就上下游業務進行劃分，而且在經營地域上也“南北分治”之後，中石化敏銳地意識到：不久的將來，包括埃克森美孚、BP、殼牌在內的國際石油巨頭，才是中國石油化工界的“心腹大患”。

　　或許因為選擇的對象過於強大（如：埃克森美孚曾在2000年、2001年、2002年，分別居《財富》500強一、二、三位）；或許因為為長期的國有體制所累，積重難返，中石化所進行的對標管理，很難如其他公司那樣重點突破，關鍵領域直接效仿，以最快收取效益。其對標管理，更註重戰略上的全面比較，而在這種比較、分析、再比較、再分析的過程中，中石化的改革思路逐漸清晰，改革實踐也日益加快。

　　根據石化行業的自身實際，中石化最後選擇了競爭規模實力、技術創新能力、市場開拓能力、人力資源能力、持續盈利能力、償債能力、資產運營能力、持續發展能力等八方面內容，作為其與國際三大石油巨頭進行全面“對標”的八個方面，並根據各領域在石化行業中所占的權重比例，分別設置了不同的分值進行評價。在八大競爭力指標體系中，每項指標又各有4至9個不同的分指標，它們分別具體代表八大指標中最重要的比較內容，並全面涵蓋了各個領域的競爭力對比點。

　　比較的結果顯示，八個指標中競爭規模實力與持續盈利能力的分值，都是18分。而人力資源能力與持續發展能力則相對弱化，分別隻有8分。

　　競爭規模實力主要體現在企業是否一體化經營上下游石油產業。眾所周知，石油、天然氣的上游開采領域不僅投入巨大，而且存在高風險，但對於石油公司來說，司空見慣，但一旦打出油氣資源，將“一本萬利”。在中游，石油煉化與成品油流通、營銷，由於可產生品牌效應，並更加融入管理方法的精粹，因此，利潤可觀。至於下游化工產品，尤其是精細化工產品的生產與銷售，其附加值往往與產品產量成反比，總體上，利潤豐厚。目前，國際三大石油公司每年銷售總額的70%是中、下游業務創造的，而利潤總額中，上游業務貢獻最大。因此，成為有競爭規模實力的一體化公司，是石油石化企業取得市場優勢的制勝法寶。

　　而相對來說，由於石油石化主要是資金、技術密集型行業，所以，人力資源能力指標的分數權重，在總體競爭力指標中，相對弱化。 在進行了全面對標分析之後，中石化還就每一具體業務環節進行了類似的對標分析。如：原油開采、煉油、成品油批發零售等。具體指標基本一樣，但根據業務特點有所調整，如在原油開采業務方面，更註重資源持續發展能力的比較；在煉油業務方面，更重視降低成本，提高經營管理能力；在成品油批發零售業務方面，更強調市場開拓能力；在化工產品業務方面，更重視技術創新，等等。

　　3、突顯軟肋　

　　至於對標結果，讀者可想而知。不過，一組數字還是讓人瞠目結舌：2000年，中石化集團公司的銷售收入約為453億美元，埃克森美孚公司全年銷售額為2320億美元，約為中石化集團的5倍。中石化集團的人均產值為3.8萬美元，埃克森美孚的人均產值為193萬美元，約為中石化集團的50倍。中石化集團共有員工117萬人，埃克森美孚全球員工約12萬人。中石化集團的產品絕大部分銷往國內，埃克森美孚公司在全球120多個國家銷售它的燃料油和化工產品，約200個國家銷售潤滑油，在大約50個國家有勘探或生產作業。

　　與外資巨頭的簡單數字對比，對於中石化，甚至中國企業來說，意義有限。重要的是，產生差距的原因及追趕的方法。

　　具體分析，中石化與外資巨頭的差距主要體現在技術實力與經營管理上。前者在原油開采煉製、化工品生產等環節反映突出，後者則在成品油流通環節成為制約中石化發展的瓶頸。

　　隨著國內原油資源的日益緊張，中石化的原油開采能力受到考驗。按照慣例，當某一油田的原油儲藏低於一定比例時，繼續開采的成本將大於銷售價值。此時，迫切需要提高採出率，以降低開采成本。但由於國內油企原油開采技術的落後，開采成本指標一直居高不下，這樣，在石油產業的首個生產環節，中石化就已“先天不足”。

　　技術實力的不足更體現在煉油業務方面，目前，國內幾乎100%的高端潤滑油品種都被外資公司壟斷。中石化長城系列潤滑油品牌，僅在中、低端市場有一定發言權。此外，在高附加值的精細化工產品方面，中國企業與外資的實力差距相當明顯。

　　當然，中石化在技術實力上的不足，從另一方面促進了其與外資聯合開發國內市場的步伐。這些年來，包括揚子－巴斯夫項目、上海BP賽科項目在內的一大批石化項目的上馬說明，中石化正在彌補自己技術實力的軟肋，儘管通過合資獲取國際石油化工巨頭核心技術的過程相當漫長。

　　經營管理方面，中石化通過與三大國際石油公司的對標管理髮現，在成品油批發零售及油品貿易領域，中國人還有很多事情要做。比如：美國大城市中幾乎所有的成品油集散站都已由輸油管網相連，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在中國，這一比例很低。另外，三大國際石油公司每年分別的成品油銷售量一般是各自產量的1倍以上，這一奇怪的現象說明，三大公司的成品油貿易業務興旺。相比之下，中國石油石化公司通過貿易手段提高整體效益的意識還比較薄弱。

　　4、拒絕過激變革

　　按照中石化既定計劃，至2005年，全集團非上市部分的職工將控制在36萬～39萬人，而今年初仍有近50萬人，還要減員分流至少10萬人。上市部分在2001年減員5萬人的基礎上，今後幾年還將減員5萬人。 　　 　　最近實施的勞動用工制度上的“減員增效”，一改過去的“協議解除”（按工齡一次性支付補償金）方式，而實行“改製分流”，即：對參加改製的企業進行資產評估，職工按工齡折算的金額數在其中參股，企業、職工整體與中石化脫勾。

　　但是職工人數過多，社會負擔過重，一直是困擾中石化的老大難問題。2001年，其非上市部分通過協議解除合同方式減員達16.8萬人，但年末，這部分仍有職工49.35萬人。此外，中石化還承擔了學校、培訓、醫院等較多的“企業辦社會”職能，2001年這些後勤補助系統共計虧損達25.9億元。

　　因此中國國情與中石化保持社會穩定的特殊企業身份，決定了對標管理得出結果之後的中石化改革措施，必然是穩妥而緩慢的。

　　5、有用的工具

　　標桿管理已被西方國家企業認為是改善企業經營績效、提高全球競爭力最有用的一個管理工具。它的使用範圍已從最初度量製造部門的績效發展到不同的業務職能部門，包括顧客滿意、後勤和產品配送等方面。標桿管理也被應用於一些戰略目的，如度量一個企業在創造長期股東價值方面同產業內其他公司的差距。標桿管理的使用範圍甚至超出了企業，即使是非營利單位、公共管理部門也可使用。 　　 　　對標桿管理有著巨大推動作用的是，美國國家標準與技術局設立的馬爾科姆·鮑德里奇國家質量獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)，幫助企業尋找最佳實踐。目前，鮑德里奇獎的申報資料需要有關競爭性地位和最佳實踐的數據與信息，申請人必須描述他們是如何選擇競爭伙伴和標桿管理數據的，他們又是如何利用這兩者來改善工作程式績效併為組織設定未來努力目標的。

　　1997年，鮑德里奇獎向公共組織開放，引起許多公共行政部門申請評審。根據鮑德里奇獎的評審標準，爭取該獎項的政府部門必須展開標桿管理工作，並通過關註別人的做法來確定最佳實踐。這些措施極大地鼓勵了標桿管理在美國企業與公共行政部門的推進。

　　國際油價持續的高位運行讓國內三大石油公司賺得盆滿缽滿，8月30日，中石化股份（600028.SH）公佈了自己上半年的業績，利潤達到150多億元，比去年同期增長54％左右。

　　然而，由全行業普遍增長帶來的“心跳”業績並未讓中石化集團（以下簡稱中石化）長期制定的企業戰略“瘦身”計劃有所鬆懈。

　　一系列的瘦身“組合拳”或如期進行，或正在醞釀。陳同海，這位中石化的掌舵人物，將中石化打造成高效的國際一流石化企業的決心須臾不變。

　　1、“收腰”：裁員進入55歲中層

　　中石化正在進行“腰部抽脂”。

　　在中石化系統內流傳著“十部、百局、千處、萬科”的說法。也就是說中石化有十幾位部級幹部，上百位局級幹部和千以計的處級幹部、上萬位科級幹部。

　　繼前幾年中石化對普通員工進行精簡之後，中石化裁員直接面向了中層。目前的“千處”即1000名處級幹部將要精簡25％。而精簡的主要原則是按照55歲“一刀切”的方式進行，即處級幹部到了55歲就離崗，但是這些離開的崗位的中層並不直接退休，而是達到60歲的退休年齡之後再退休。離崗之後，這些幹部將主要從事調研工作，以調研員的身份服務於中石化而離開決策層。

　　此前，中石化系統中各個單位和系統處級幹部離崗的年齡規定並不整齊劃一。如在華中地區的某油田，中層離職年齡為58歲，這樣，很多幹部的離職年齡將提前。很多年紀在53－55歲的中層幹部在獲悉新的人事制度後不得不提前考慮自己的“身後事”。由於中石化的處級幹部中，年齡55歲以上的比例比較高，因此按照“55歲一刀切”的方式，25％的精簡目標完成就有了基本保障。在中石化龐大的體系中，各種崗位的處級幹部待遇不同。如，在銷售系統中的處級幹部通常年薪有20多萬。而從處級變成調研員後待遇變不變？一位知情人士說應該會往下調，但是這種說法並未得到中石化的正面證實。

　　“55歲一刀切”的政策一方面將使原來龐大的幹部體系得到精簡、減少薪酬支出、提高效率，同時，這種政策還使得中石化一直以來所追求的幹部年輕化、提高組織活力的目標得以有效實施。當年紀大的中層離崗後，很多崗位就留給了高學歷、充滿活力和創新精神的年輕幹部。

　　一直以來，陳同海對於中石化龐大的官僚體系和管理人員的官員心態深為不滿。他曾經不客氣批評了“一些幹部不習慣別人叫他主任，而一定要別人叫他局長”的做法。

　　2、“甩包袱”：剝離和註入

　　承擔了很大的社會職能一直是國企冗員的重要原因，而且這些社會職能單位基本是花錢的單位，需要補貼大量的資金。

　　中石化也不能例外。中石化以自己的“精銳部隊”組建上市後，有70多萬人留在非上市公司部分。這其中有兩大塊內容，一塊是非主營業務，如旅游、餐飲、娛樂等企業，此外就是大量社會職能單位如學校、公交、醫院等。這兩塊業務一度每年虧損近百億元，成為集團的無底洞，而中央每年給予中石化大量的稅收等優惠政策，其中很大程度是為了使中石化有能力消化這部分壓力。

　　作為社會職能機構的“大戶”的中石化，和中石油、東風汽車一起成為中國大型國有企業集團進行社會職能機構改革的三個試點。

　　要達到減員增效的目的，社會事業單位的剝離必然成為重頭戲。

　　為此，中石化一直尋求將這些社會事業單位交給各級地方政府。但是面對如此大的財政“包袱”，地方政府卻常常將這些“送上門來”的機構拒之門外。

據說李毅中時代，中石化曾答應給齊魯石化、濟南煉化等中石化下屬企業投資88億元，以換取山東接受中石化在山東所有的社會職能部門。但是面對如此的“誘惑”，山東政府也並未為之所動。

　　其後，據說中石化和財政部達成了一項協議，由政府接管集團的社會職能，中石化放棄數十億元的稅收返還。此外，中央財政還將從中石化集團上繳的利稅中轉移支付地方政府一定數額的補貼。這樣，今年來，中石化社會職能單位的剝離才進入實質性階段，並逐步試點。如，今年6月17日，湖北省政府與中國石化集團公司簽訂意向書，中石化在湖北的35家學校與公安機關，於2004年8月整體移交湖北省，按照屬地原則進行管理。中石化集團在湖北省共有江漢石油管理局、武漢石油化工廠、荊門石化總廠和湖北化肥廠4家大型企業。這些企業共有32所中小學校和3個公安單位，共3170名人員，與中石化脫鉤，移交給湖北省。

　　中石化正在進行社會單位剝離的消息得到了中石化一位不願意透露姓名的高層的證實，他表示，中石化的戰略研究部門已經制定了一個具體的操作方案，但是這個方案有待於中石化集團相關領導的批准，然後實施。他不願意透露方案細節。

　　觀察中石化在產業方面的佈局，其主線就是“突出主業”。中石化的主業是石油和天然氣的勘探、開采，中游的煉油和化工產品的生產，下游是成品油和化工產品的銷售。對於非主營業務要進行分離。如旅游、維修、機械製造和物業管理等業務，這些產業被認為是資產質量不高、競爭力不強的行業，目前中石化正在對這些企業進行分流。分流的形式有很多種但是主要理念都是將資產讓出去的同時，使職工數量達到減員的效果。

　　今年開始，中石化開始推行帶資分流的資產剝離形式。以往職工分流出去要給一定的補償。現在則是集團不再保留這部分資產，而是以一定的價格和比例分給職工，作為對分流人員的補償，企業成為民營性質的股份合作制企業，也即帶著資產分流。但是帶資分流的操作細則根據各個企業的情況而定，還要考慮職工本人的意願，目前這項工作正在中石化的很多下屬企業悄然進行。

　　此外，集團中未進入上市公司的與主業相關的優質資產將逐步註入到上市公司裡面，但是集團並不會最終消亡，而是成為一個控股公司存在，並且對於上市公司保持比較高的關註度。

　　3、“治散”：品牌聚焦戰略

　　中石化將來要進行品牌聚焦戰略，其最終結果是將現在各個產品群的近百個品牌聚焦成一個品牌——“長城”。即將來中石化所有產品只有一個品牌。今年早些時候，中石化已經完成了將分佈在不同子公司的潤滑油品牌全部整合成長城品牌的重大舉措。

　　與此同時，中石化今年的一項重要工作就是“治散”，由於下屬子公司龐雜，體系、結構錯綜複雜，因此企業的數量和產業很難摸清。據說有一次一位朋友對陳同海說，你們中石化很厲害，還搞了航空業，而當時陳同海不知所措。後來他才瞭解到，是下屬的一家子公司參股了一家航空公司。因此今年中石化要將下屬的企業進行整合。相同的產品要整合到一個子公司。成立相關的產品事業部。如腈綸，各大子公司都在生產。最近，則在上海設立了一個子公司，把所有生產腈綸的子公司的生產、銷售、品牌和組織整合起來。今後還要成立別的產品事業部門，如瀝青、化學纖維等。一個產品，一個門類進行專業化的銷售體制管理，形成專業化的公司。

　　據悉，除了產業佈局，這種“治散”還將體現在研發、銷售等體系。

　　一項尚未公佈的消息顯示，中石化銷售體系的另外一項內容則是將一些大省級的銷售公司進行合併，形成按照大區進行管理的結構。這樣對管理隊伍進行精簡。如原來三個省級公司合併，至少原來這三個省級機構的一半的人將面臨重新擇業。此前，中石化已經實現了“保留省級公司，儘可能弱化地區級公司，取消縣級公司”的銷售體系的大轉型。

　　另外，中石化將加大通過自有加油站零售的比例，減少對公交、農墾、航空的直供比例以及通過批發流向其他公司加油站的比例。

• 中國石化167.8億股H股股票於2000年10月18日、19日分別在香港、紐約、倫敦三地交易所成功發行上市；

• 2001年7月16日在上海證券交易所成功發行國內公眾股28億股。

• 2003年，中國石化集團公司在《財富》全球500強企業中排名第54位。

• 2008年9月，中國石油天然氣集團公司已於當日通過上海證券交易所交易系統買入方式增持中國石油股份公司6000萬股股份。中國石油集團增持前持有中國石油股份公司的股份數量為157922077818股，約占公司已發行總股份的86.29%，增持後持有公司的股份數量為157982077818股，約占公司已發行總股份的86.32%。^[1]

• 2008年，中國石油天然氣股份公司通過境外附屬公司向中國石油集團收購其間接持有的太陽世界有限公司100%的股權，以實現對中國（香港）石油有限公司51.89%股權的間接收購。而收購已於2008年12月18日完成。^[2]

• 2009年《財富》世界500強排行榜中石化首次挺進全球前10名，以全球第9名的座次成為該榜單中排名最靠前的中國企業。

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