跨國石油公司

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　　跨國石油公司是指從事對外直接投資、併在一個以上國家擁有或控制從事增值企業的石油機構。

　　1、公司治理結構不斷完善

　　埃克森美孚、BP、殼牌等國際大石油公司均為上市公司，已歷經上百年的發展，形成了較為完善的公司法人治理結構。在國際大石油公司的治理結構中：股東作為所有者，有權決定董事會人選，並有推選或不推選甚至起訴某位董事的權利，但一旦授權董事會負責公司後，股東就不能隨意干涉董事會的決策。董事會作為公司的法人代表，承擔股東受托的責任，擁有支配公司法人財產的權利和任命、指揮經理人員的權利，但必須對股東負責。經理人員作為董事會的代理人，擁有董事會指定的管理權和代理權，負責公司日常的生產經營和管理，但經理人員必須對董事會負責，其經營業績也要受到董事會的監督和評判。

　　如埃克森美孚公司實行董事會領導下的總裁負責制，公司最高權力機構是董事會，下轄七個常設委員會。董事會以下專設由董事長兼總經理和19名副總經理組成的總裁班子，負責公司的遠景發展規劃，確定重要項目開發方案，安排和審核固定資產及協調公司的整個活動。完善的公司治理結構，為國外石油公司建立有效的組織結構和實施有效的內部管理模式奠定了良好的制度基礎。

　　2、組織結構持續優化

　　為適應規模擴大、經營範圍增加的需要，國際石油公司紛紛採用了以分權為特點的事業部制組織結構。這種組織結構對調動石油公司內部積極性，促進公司經營業績的成長起到了良好的推進作用。從目前狀況來看，以事業部制為基礎的國際石油公司，其組織結構和內部管理模式不斷優化，呈現出組織結構簡潔、管理層次清晰等特點。

　　為了避免重組後機構臃腫、管理層次繁雜的狀況，埃克森美孚等國際大石油公司重新設置了組織結構和管理層次，將管理機構壓縮調整為4個層次。第一層為總部，包括股東及股東大會、董事會、高級管理層和職能部門(財務、計劃、法律、審計、環保等)，是公司的投資中心。第二層為業務經營管理公司，是石油公司按照專業或地區而設置的公司。如埃克森帝國石油公司是按地區成立的子公司，專門負責埃克森在加拿大的油氣勘探開發與生產業務；而埃克森化工公司則是按專業設置的公司，負責埃克森在全球範圍內化工業務。這一層是公司的利潤中心。第三層為經營性子公司，是由第二層公司所管轄的子公司或分公司。如埃克森帝國公司在加拿大成立了十幾個子公司，分別管理不同地區的油田。這一層一般作為第二層的利潤分中心。第四層為作業區，是直接從事生產作業的基層單位，具體執行生產任務。這一層一般均為成本中心。為了便於管理控制，埃克森美孚等國際大石油公司將調整後的管理層次劃分為不同的責任中心。內部控制以責任中心為基礎，各管理層次分責分權、責權明確。

　　經過壓縮與調整，國際大石油公司組織結構中的每一層各司其職，嚴格按照分工完成各自承擔的業務，在縱向上能夠實現垂直化管理，在橫向上又增加了彼此間的互相聯繫與協作。目前的這種層次結構，不僅大大減少了企業的管理費用，而且能夠使公司內部的責任與權利更加清晰。

　　3、人才管理各具特色

　　國際大石油公司都十分重視人才的開發和利用，人才隊伍建設近年來呈現出以下兩個趨勢：一是調整員工隊伍結構，優化人才配置。國際大石油公司的隊伍發展狀況在整體上處於不斷精幹的過程，員工隊伍規模縮小，人才隊伍重心偏上，高層次人才較多，形成以經營管理人才和技術人才為主導的綜合性人才隊伍結構。二是打破界限，廣納賢才。為吸納優秀人才，許多跨國石油公司改變傳統的人才招聘辦法，不分國籍、性別、種族、膚色、語言、宗教，在世界範圍內招聘人才，充分開發和利用人才的潛能。在實施人才強企戰略的過程中，國際大石油公司既強調對人力資源的開發利用，又註重結合各自企業實際，形成了各具特色的人才管理機制：

　　埃克森美孚強調，公司的競爭優勢不在對石油資源的壟斷，而在擁有高素質的人力資源。該公司對人才的重視，首先表現為從內部選拔管理人才，兼顧員工個人發展和公司業務發展兩方面。對高潛質的員工，公司還會根據人才各自的才能對其進行個性化或集中專門培訓。其次，埃克森美孚公司一直以員工的工作表現為決定薪酬福利和晉升機會的惟一依據，充分體現了“以人為本”的理念。在決定是否對員工給予培訓和發展機會之前，公司對該員工的工作表現會做出一個全面而客觀的評估。工作評估按照員工任職的時間為標準，埃克森美孚公司的員工按照加入公司的日期以每年為期限進行評估，客觀地評估員工一年來在公司的工作表現，而第二個工作年的薪酬福利就根據工作評估的結果而定。

　　殼牌公司的人才標準，重在瞭解個體能力是否勝任當前工作，個體價值觀是否跟公司價值觀相匹配。這種匹配包括對公司的商業原則和經營準則是否認同，對健康、安全和環保等方面的要求是否有足夠的關註，並且身體力行。在殼牌公司，為雇員提供良好和安全的工作條件，使他們在工作中免除後顧之憂，是最重要的管理原則之一。公司在獎勵員工和決定薪酬的工作中，始終貫徹機會均等的原則，無論雇員的國籍、性別、宗教信仰或政治態度如何，在工作和獎勵方面一視同仁。在殼牌人力資源的運作中，績效評估同樣占據非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現和個人能力增長。殼牌公司績效評估的特點，在於多元化和包容性，會考慮到個人的獨特貢獻，而且個人發展計劃每年由員工與直接上級、甚至更高的上級共同討論確定。這種績效評估可以完全將員工自我發展規劃歸屬到公司的發展之中。

　　作為另一家業務範圍遍及全球的國際石油巨頭，BP公司的人力資源管理強調多元化和包容性。BP能為員工提供多元化的工作環境，並要求員工有相當的調節能力以適應不同的工作。

　　4、成本管理卓有成效

　　近年來，國際大石油公司為提高競爭力，增加經濟效益，紛紛樹立低成本管理理念，實施低成本戰略，其有效做法包括：

　　(1)進行資產重組，降低經營成本。資產重組是國際大石油公司為獲得重置資金，提高勞動生產率、提高資產質量和盈利水平的有效做法。如殼牌公司通過資產重組實現重點區域連片開發，提高經營規模，降低操作成本。

　　2)優化投資結構，提高資金使用效率。國際大石油公司註重財務和資金的管理，重視對投資方向和投資項目的選擇，確保資金高回報率

　　(3)精簡機構、減員增效，控制可見成本。國際大石油公司降本增效的又一作法，是以貼近市場、提高對市場變化的快速反映能力為目的的機構改革與精簡，減少管理層次，增強市場反應能力，在減少運作成本與管理費用的同時提高決策效率和決策水平。

　　(4)採用高新技術降低成本。科技進步是世界石油工業發展最持久、最根本的動力，也是國際石油公司降低成本的根本途徑。保持技術優勢，採用先進技術，降低石油成本是各大石油公司共同的戰略。由於有了三維地震技術、水平鑽井技術、大位移鑽井、叢式井以及電腦油藏模擬和其他技術進步，在油氣勘探開發領域，過去十餘年中國際石油公司原油平均勘探開發成本下降60%，而探明儲量卻增加了60%，許多過去沒有商業價值的油區也變得經濟可行。

　　5、品牌建設全面深化

　　國際大石油公司經過各國市場的洗禮，對品牌建設的理解不斷深化。國際大石油公司品牌管理的組織化程度很高，一般均在公司內部設立品牌管理委員會，獨立於公司其他管理部門，專門負責企業品牌形象設計、品牌管理制度建設、品牌日常維護及管理等。

　　國際大石油公司對品牌經營擁有一整套較為系統、完整的定量與定性相結合的科學分析方法。例如，殼牌在品牌的市場定位調查時，普遍運用“品牌成就四維法”，即從品牌的“獨特程度、切合程度、尊崇程度、認識程度”等方面進行品牌評估分析，以判斷自身品牌的市場地位、競爭優勢及劣勢，使公司的品牌經營更具策略性，更有效益。

　　國際大石油公司普遍重視品牌的差異化及社會宣傳。如埃克森美孚、殼牌等公司在加油站的品牌建設和管理上，利用連鎖經營的方式，統一形象、統一標識、統一著裝、統一質量、統一服務。公司免費製作廣告牌、燈箱、貨櫃、展架等，標準統一的罩棚使其具備對外宣傳品牌形象的功能，調動連鎖店經銷該公司品牌的積極性。此外，這些大石油公司的品牌理念還強調服務品牌細微化，不僅著力於企業標識、產品商標、公益活動等層面，也將公司的管理與服務、員工的日常行為等納入品牌的範疇，十分註重細節管理，推動公司的品牌建設細緻深化。

　　6、註重可持續發展能力

　　國際大石油公司都把可持續發展的經營理念作為企業發展戰略的重要組成部分，在堅持可持續發展方面具有以下一些共同特點。

　　(1)對可持續發展有共同的理解和認識，即認為石油公司可持續發展不僅包括公司經濟可持續發展，而且也包括公司社會可持續發展和環境可持續發展。

　　(2)從全球市場的角度出發，不斷優化核心業務，開拓清潔能源和替代能源業務。國際大石油公司均從全球的角度，整合世界各地資源，努力發展自己的核心業務，不斷提高自己的核心競爭力。另外，各大石油公司很重視新興業務的開拓。例如殼牌、BP等公司均在太陽能開發和天然氣發電等領域投入了不少的資金，並取得了較好的業績。

　　(3)強調清潔生產和節能降耗，生產清潔產品，不斷改善環境。各大石油公司均重視生產全過程(從石油天然氣勘探開發、煉油、化工、銷售、運輸等方面)的清潔、安全和環保，努力實現有害廢氣、廢液和固體廢物的零排放，保護環境。同時，依靠科技進步，不斷節能降耗，努力生產高質量的清潔燃料。

　　(4)積極關註社會事務，努力樹立“綠色公司”和“有責任感公司”的形象。世界大石油公司非常註重公司的形象建設，每年均投入一定的資金支持社區建設和慈善事業，支持公司所在地的社區發展和當地經濟發展。如BP公司自在中國開展業務以來，以捐贈為主的社區投資已累計超過1000萬美元。另外，國際大石油公司不僅宣傳其經營業績，而且不斷宣傳自己關註環境和社會進步的事例，拉近與社會大眾的距離。

　　埃克森美孚、BP、殼牌等跨國石油公司具有豐富的管理經驗和成熟的管理模式，代表了世界石油工業的發展方向，也是多數國家石油公司學習的典範。認真研究和借鑒國際大石油公司適應市場經濟要求的組織管理、經營管理經驗，對加快我國石油企業的改革發展、不斷提高市場競爭能力，具有重要的啟示和借鑒意義。

　　20世紀80年代末，西方石油公司紛紛提出了新的發展戰略，以適應新形勢下的需要。新戰略的主要內容包括：

　　（1）強調健全上、下游一體化，以確保公司的業務平衡和財務穩定。

　　（2）堅持把勘探新的油氣資源放在首要地位，找到新的油氣供應區。

　　（3）加強兼併和收購活動，成為取得新增油氣資源的主要手段。

　　通過觀念轉變和兼併重組，西方石油公司加強了自己的地位。20世紀90年代，世界範圍內出現了一系列重大兼併事件：

　　1984年，雪佛龍公司以134億美元兼備了海灣石油公司。

　　1987年，BP石油公司兼備了英國的大不列顛公司，一躍成為實力僅次於埃克森公司和殼牌公司的世界第三大石油公司。

　　1998年8月，BP公司以563億美元收購阿莫科公司。

　　1998年12月，埃克森公司以866億美元收購了美孚公司。

　　1998年12月，道達爾公司以466億美元收購了菲納公司。

　　1999年，英國石油—阿莫科公司以303億美元收購阿科公司。

　　到20世紀末，國際大石油公司基本完成了以擴大資產規模和強化競爭實力為目標的兼併任務。經過一系列重組，徹底改變了石油工業原有格局，世界出現了為數不多的幾個超級大石油公司。它們是：埃克森美孚公司，英荷皇家殼公司，BP阿莫科阿科公司，道達爾菲納埃爾夫公司，雪佛龍德士古公司。它們無論從資產規模、市場份額、技術實力、經營管理等方面，都遠遠超出世界上其它石油公司，成為全球石油業中的“巨無霸”。它們在未來世界石油工業發展中將起到重要的作用。

　　進入21世紀，經濟全球化的趨勢會更加明顯。將會出現真正的全球企業、全球產品、全球營銷、全球市場。西方石油巨頭的重新組合致使資本規模大幅度膨脹，其融資能力、技術實力、市場壟斷能力進一步增強。世界石油工業呈現出西方石油巨頭和石油輸出國組織勢均力敵的局面，任何一方的行為都容易引起世界石油市場的激烈波動。

　　跨國石油公司以龐大的經營規模、橫跨全球的業務範圍、超常的贏利能力和對石油市場的巨大影響力為特征。在2006年度《財富》全球500強排名中，前十位中有五位是石油公司，位於500強之首的是埃克森美孚石油公司。

　　埃克森美孚石油公司2006年的利潤是361億美元，是有史以來最賺錢的公司，全年營業額約3400億美元，富可敵國。該公司在全球五大洲都有油田生產，其油氣產量是產油大國科威特產量的兩倍。埃克森的前身是美國新澤西標準石油公司，當時是美國最大的石油公司，1972年更名為埃克森（Exxon），開始向海外發展。1999年，埃克森與美孚（Mobil）合併為埃克森—美孚公司。

　　英荷殼牌石油公司成立於19世紀，當時是兩個獨立的公司。英荷公司成立於荷蘭，手握開發亞洲的特權；塞繆爾公司原是賣貝克的公司，1890年開始販賣煤油。1907年兩個公司合併成為英荷殼牌公司，後來發展成為令世人震驚的大石油公司。該公司的作業區遍佈全球。

　　英國石油公司（BP），1909年成立了盎格魯—波斯石油公司，開采波斯的油田。1935年波斯國改名為伊朗，公司更名為盎格魯—伊朗石油公司，1954年更名為英國石油公司（簡稱BP）。1998年，BP公司與美國阿莫科（Amoco，原為美國印第安納標準石油公司）合併。BP公司和它的分公司在全世界100多個國家開展石油勘探與開發作業。2003年BP收購了俄羅斯的幾家石油公司。

　　進入21世紀以來，在國際油價走高的有利形勢下，這些國際大石油公司的發展動向是：

　　（1）營造長期競爭優勢，實現可持續發展，為長期增長而投資，進行大規模的基礎設施建設，如深海區石油鑽探設施，LNG終端設施。

　　（2）立足更長遠的發展，構建在新領域的競爭優勢，目標指向超重油、油砂礦和天然氣合成油（GTL）技術。