虛擬企業

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

虛擬企業（Virtual Enterprise）

　　虛擬組織一詞是由肯尼思·普瑞斯（Kenneth Preiss）、史蒂文·戈德曼（Steven·L·Goldman）、羅傑·N·內格爾（Roger·N·Nagel）三人在1991年編寫的一份重要報告——《21世紀的生產企業研究：工業決定未來》中首先提出的，這份報告受到美國國會的重視，為國防部所採納。在這份報告中，虛擬組織一詞被第一次提出來，當時該詞的含義很簡單，僅作為一種比較重要的企業系統化革新手段被加以闡述。此後，虛擬組織概念得到發展，也日益受到重視。　　

　　所謂的虛擬企業（Virtual Enterprise），是當市場出現新機遇時，具有不同資源與優勢的企業為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網路基礎上的共用技術與信息，分擔費用，聯合開發的、互利的企業聯盟體。虛擬企業的出現常常是參與聯盟的企業追求一種完全靠自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高於企業運用自身資源可以達到的限度。因此企業自發的要求突破自身的組織界限，必須與其他對此目標有共識的企業實現全方位的戰略聯盟，共建虛擬企業，才有可能實現這一目標。

　　關於虛擬組織的內涵學者們從不同的角度進行了闡述，目前對虛擬企業的定義有三個角度：

　　1．產品角度

　　1992年威廉·戴維陶（Willan H·Davidow）與麥克·馬隆（Michael S·Malone）合著的《虛擬企業》（The virtual Corporation）一書中，認為虛擬企業是指具備生產虛擬產品的……經過徹底改造的企業。而虛擬產品是相對傳統產品而言的，“生產及運輸等合成為效益原則，費時短，且可以同時在許多地點提供顧客多樣化的選擇；給一般人的印象是速度，以致人們很容易忽略另一特點——提供顧客的滿足感”。相對傳統產品，戴維陶稱它為“虛擬產品”。“具備生產虛擬產品的……經過徹底改造的企業”稱為虛擬企業。顯然，這類定義主要是從虛擬企業的運行的結果闡述虛擬企業定義的。

　　2．信息網路角度

　　信息網路是虛擬企業運行的技術基礎，電腦、網路技術專家從技術角度闡述虛擬企業。組織結構無形化、通過信息網路加以聯結的企業組織，稱為虛擬企業。網上商店、銀行等是虛擬企業的典型形態。波士頓爾菲集團董事長科勒普羅斯曾說：“我們堅信，虛擬組織這個概念，更多是出於技術方面的熱情，而不是產生於正確的思維方式”。

　　3．運行方式角度

　　虛擬企業是組織類型之一，可以從組織運行方式角度闡述其定義。普瑞斯、戈德曼、內格爾在《以合作求競爭》一書中指出：“虛擬組織是由各種企業單位形成的一種集團，其中人員工作過程都來自於這些企業單位，他們彼此緊緊聯繫，相互影響和作用，為了共同利益而奮鬥……，虛擬組織工作過程都仍然保持相互獨立，互不影響。……現代虛擬組織關係是一種相對較新的組織形式，利用信息技術把人力、資產和思想動態地連接起來，是一種有機的企業網路組織。……虛擬組織是為了迎合明確的時間機遇或預期的時間機遇而產生的”。從運行的方式角度定義，虛擬企業就是功能特點專長化，存在形式離散化、運作方式合作化的企業。

　　另外，虛擬企業的指代對象至今為止仍然是很含混的。虛擬企業指的是通過虛擬關係運作在一起的企業集團，還是該企業集團中的某個企業？在實際運作中，它的指代對象具有二元性。稱單個為虛擬企業，而單個實為整體的代稱，稱整體為虛擬企業時，總是以某單個觀察對象的企業名稱代稱整體。我們稱某個企業為虛擬，不排斥把參與運作的“企業集團”也稱為虛擬企業，只是作此稱呼時，仍以某個企業為觀察對象。所以，我們所稱的虛擬企業有時是參與運作的個體，有時是參與運作的整體。

　　虛擬企業使得傳統的企業界限模糊化

　　虛擬企業不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優勢的企業為了共同的利益或目標走到一起聯盟，組成虛擬企業，這些企業可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業中的競爭對手。這種新型的企業組織模式打破了傳統的企業組織界限，使企業界限變得模糊。

　　虛擬企業具有流動性

　　靈活性的特點。諸企出於共同的需要。共同的目標走到一起結盟，一旦合作目的達到，這種聯盟便可能宣告結束，虛擬企業便可能消失。因此，虛擬企業可能是臨時性的，也可能是長期性的，虛擬企業的參與者也是具有流動性的。虛擬企業正是以這種動態的結構。靈活的方式來適應市場的快速變化。

　　虛擬企業是建立在當今發達的信息網路基礎之上的企業合作

　　虛擬企業的運行中信息共用是關鍵，而使用現代信息技術和通訊手段使得溝通更為便利。採用通用數據進行信息交換，使所有參與聰明的企業都能共用設計。生產及營銷的有關信息，從而能夠真正協調步調，保證合作各方能夠較好合作，從而使虛擬企業集成出較強的競爭優勢。

　　虛擬企業在運行過程中運用並行工程而不是串列工程來分解和安排各個參與企業要做的工作

　　虛擬企業在完成某一項目或任務時，項目或任務按照並行工程的思想被分解為相對獨立的工作模塊，促使承擔分解任務的各方能夠充分調動和使用他們的資源而不必擔心核心技術或核心知識被泄露。並且各個合作模塊可以並行作業，項目或任務的主持者可以利用先進的信息通訊手段在其間不斷地溝通與協調，從而保證各個工作模塊最終的互相銜接。這樣既縮短時間，又節約了成本，同時還促進了各參與企業有效地配置自己的資源，以及虛擬企業整體資源的充分利用。

　　虛擬企業一般在技術上占有優勢

　　由於虛擬企業是集合了各參與方的優勢，尤其是技術上的優勢而形成的，因此在產品或服務的技術開發上更容易形成強大的競爭優勢，使其開發的產品或服務在市場上處於領先水平，這一點是任何單個實體企業很難相比的。

　　虛擬企業可以看作是一個企業網路

　　該企業網路中的每個成員都要貢獻一定的資源，供大家共用，而且這個企業網路運行的集合競爭優勢和競爭力水平大於各個參與者的競爭優勢和競爭力水平的簡單相加。虛擬企業的上述特點，決定了虛擬企業具有較強的適應市場能力的柔性與靈捷性，各方優勢資源集中更催生出極強的競爭優勢與競爭力。

　　（一）信息網路

　　虛擬企業是信息時代的產物，只有充分利用先進的信息技術與設施，虛擬企業才能對顧客需要做出及時的反應。信息時代是信息和知識在社會中扮演主要角色的時代，衡量一個時代是否進入信息時代，通常有五個主要因素：

　　1．勞動力結構已出現根本性轉變，從事信息工作的人員占在業人員總量的50%以上；

　　2．信息經濟占國民經濟總產值的50%以上；

　　3．已經建立起先進的信息網路系統；

　　4．知識已成為社會發展的巨大資源和主要推動力；

　　5．社會生活已經信息化。

　　虛擬企業是準市場企業，兼具中等程度的企業與市場特性，通過大量的雙邊規則與其他企業發展聯繫，企業活動在很大範圍，甚至全球範圍內開展，需要高效快速傳遞，否則分散化的工作關係無法有效協調。

　　（二）知識網路

　　知識是信息的內容，信息是知識的顯化。知識指人類對自身、社會及自然的經驗、認識、記憶，以及思維方式、技能等，信息是知識的載體，知識通過信息化，才能被傳輸、商品化、社會化、人類共用。知識網路是指通過信息網路將各具核心能力的企業連接起來，構成“核心能力”網路。虛擬企業既要利用企業內部的知識網路，更要將內部網路與其他虛擬企業的知識網路連接，形成一個全球範圍之內的知識網路。知識網路的出現，使傳統的線創新模式被新的創新模式所取代，通過科學、工程、產品開發、生產、營銷之間的反饋環路和邊疆的交互作用來創新，這種創新稱之為交互創新。創建知識網路的步驟包括：

　　1．建立知識資料庫，收集能與本企業形成能力互補的優秀企業的詳細信息；

　　2．與上述企業建立長期伙伴關係，互相向對方讓渡各自核心能力使用的“期權”，形成“契約網路”；

　　3．通過信息網路將契約網路內的企業聯結起來，形成知識網路。

　　（三）物流網路

　　工業時代中，物流的承擔者包括商品市場與要素市場，其交易成本很高，運作速度也很慢。在商品市場中，一般由商業流通系統承擔市場的功能，通過一級批發商、二級批發市商……零售商將產品傳遞到顧客手中，生產企業根據市場需求信息來從事組織生產經營活動，而這些信息首先由零售商從顧客那裡得到。再由它向上一級機構傳遞，一直到生產企業那裡。生產企業採取直銷模式，也無法從根本上擺脫原來商品流通體系的影響。在每次信息傳遞中，難免失真、失效，使得物流系統長期在低效率下運轉。虛擬企業有效運作是建立在物流網路基礎上的，建立程式主要是：

　　1．根據經濟項目選擇合作對象，形成暫時起作用的知識網路；

　　2．根據該經濟項目的客戶對象主要特征，選擇物流的核心企業，將它們納入準備運轉的知識網路；

　　3．在知識網路內建立契約網路，從而形成物流網路。

　　（四）契約網路

　　知識網路、物流網路的形成，都離不開契約網路。虛擬企業既不是單純企業，又不是單純市場，而具有“半企業、半市場”的特征。從契約角度研究，虛擬企業是通過大量間續式雙邊規則的實際形態就是虛擬企業形成的“契約網路”。契約網路的建立是在對合作對象的核心能力是否具有互補關係的確認基礎上，首先形成骨架性的契約網路即一級網路，然後，在此架構下再由任何一個企業向下繼續發展次級契約網路來完成的。契約網路的維護主要不是靠制度規範、再談判等手段對契約進行適當調整，而是靠彼此之間的真誠信任來維持長期合作關係，否則就難以保證虛擬企業低成本運作特征。

　　信息網路、知識網路、物流網路、契約網路四個平臺構成了虛擬企業運作的整體平臺。知識網路、物流網路的建立以信息網路、契約網路為基礎；物流網路、知識網路又使信息網路、契約網路本身具有實際運用價值；契約網路的形成也需藉助信息網路。四個網路具有一定的重疊關係，知識網路與信息網路有重疊，契約網路內含在物流網路與知識網路之中。

　　虛擬企業的運作方式是合作化，其根本原因在於合作化本身能創造巨大的價值，揭示合作價值的源泉，益於合作方式創新。美國國際性研究與顧問公司虎斯威（Huth Waite）總裁尼爾·瑞克曼（Neil Ratkham）與該公司兩位成員在《合作競爭大未來》（經濟管理出版社1998年版）（Getting Partneting Right）一書中，闡述了合作價值來源於三個方面：重覆與浪費的減少、藉助彼此的核心能力、創新機會。通過表21-1，可以看出，在合作模式下，供應商與裝配公司都減少了活動量。

　　建立伙伴是虛擬企業合作成功的重要基礎，合作是相對競爭而言的。肯尼思·普瑞斯、史蒂文·L·戈德曼、羅傑·N·內格爾三人合著的《以合作求競爭》一書闡述了世界性競爭發展變化的原因，主要有以下幾個方面：（1）工業與國際環境的變化，導致了更加開闊的競爭領域；（2）包括第三民世界國家在內的教育水平已大幅度提高；（3）機器化生產成本顯著下降，儀器生產能力在過去要花幾十萬美元才能達到，現在只需花上幾萬美元就可達到；（4）現在世界各地都能進行電腦輔助設計，例如企業視屏生產系統的價格在短短5年的時間里從20萬美元下降到2萬美元，而且還提高了工作能力，並且目前要被價格低廉的PC電腦程式所替代。電腦輔助設計及生產性軟體製作，對個人電腦來說現在要花上1000美元可買到，並且能力超過了幾年前價值5000美元的AUTOCAD軟體包；（5）全球信息高速公路的建成，方便了世界範圍的通訊與信息交流。瑞典的公司能夠像紐約公司一樣，很方便地獲得在布魯克林街區有關服裝銷售情況的數據和經濟統計數字。

　　企業虛擬化並非是企業主觀的選擇，而是在市場競爭壓力下，組織的必然發展結果。由實體企業向虛擬企業轉變過程中，必須內外同步變遷。就企業內部而言，主要是怎樣培養個核心能力，就企業外部而言，主要是怎樣建立網路及運行平臺問題。

　　（一）核心化

　　核心化是指企業在功能上的單一化、成長化。企業核心化過程也是企業非核心功能被剔除過程。如一個具備設計、製造、採購、營銷四大功能的企業，當確定該企業核心功能是製造業之後，通過合作伙伴對企業原有的設計功能、採購功能、營銷功能的替代，分別依次形成三個核心化層次，最後完成企業核心化過程，將製造功能作為企業的核心功能。

　　企業在核心化過程中，識別核心能力是戰略問題，是企業發展的方向。在確定核心能力之生，還存在一個逐步培養核心能力的問題，然後才能在資源配置、管理方式方面強化核心功能，使之不斷完善。

　　（二）網路化

　　唐·塔斯考特在《數字經濟時代》一書中，將企業環境劃分為五個層次，可以作為企業虛擬化過程中網路化的重要內容。①個人使用多媒體電腦，成為高效率的學習；②利用團體工作網路，建立高效率的團隊；③利用信息網路整合企業各部門為一體，將實體組織轉型；④通過電腦連線，直接與企業之外的顧客、供應商、競爭者交換信息，重整對外關係；⑤建立互聯網路，創造新商機。

　　企業虛擬化過程包括的核心化、網路化應相互結合同步進行。確認核心能力和部門間建立信息系統同步；部門縮減與形成企業間信息網路同步；部門縮減與知識網路、契約網路的建立同步。

　　虛擬企業組織的建立過程大致可以分為4個階段：

　　目標確定。包括兩個步驟：ⅰ機遇尋求與評估分析，就是要對機遇的風險性和獲利性進行評估以便決定是不是響應機遇以及確定該機遇所需的核心資源。ⅱ差距分析，即尋找企業現有核心資源和能力之間的差距，決定響應機遇的方式，並最終確定企業的戰略方向和目標。

　　VE建模與伙伴選擇。包括虛擬企業過程設計、虛擬企業模型設計、伙伴企業的選擇與評估、伙伴企業過程重組等。VE過程設計主要是面向機遇產品的理想設計，有待進一步優化。VE模型設計主要是在設計完VE過程後進行。經過優化VE過程與機遇所需的核心資源將作為選擇合作伙伴的主要標準。所有具備機遇所需的核心資源的企業都應視為潛在的合作伙伴。同時根據合作伙伴所提供的過程，對VE模型進行企業過程重組，併進性模擬優化與評估，以此確定一個最優的合作伙伴和 VE構成方案。其中，敏捷性度量是檢驗過程、模型和伙伴優劣的核心指標。

　　組織設計與利益/風險分配。包括項目定義、虛擬企業組織設計、利益/風險分配格局的確定。在VE模型的指導下根據VE產品過程可定義VE項目，並確定合作伙伴的團隊參與形式，建立VE組織結構。根據VE過程和VE模型，基於活動分析的方法確定伙伴企業對VE的貢獻大小來建立聯盟伙伴間利益／風險分配方案。

　　實施。在完成上述工作後，就可以按照VE過程、VE模型和VE組織的設計方案進行VE的實際組建工作。

　　其一般的建立過程見下圖：

　　為了實現敏捷製造方式，虛擬企業的生產系統及其過程應當做到可重構性（Reconfigurable）、可重用性（Reusable）和可擴充性（Scalable），即RRS特性。企業是不是能夠成為有RRS的特性的系統將取決於系統的設計準則。AM的主要創始人Dove先生根據以往的經驗，總結了十條準則。這些準則可以促進企業適應能力的提高，並鼓勵有關人員有意識的關註這些準則的應用。

　　如表：敏捷化的設計準則

　　體繫結構與組建方法。虛擬企業體繫結構與組建所涉及的問題和傳統企業所涉及的問題完全不同，由於其參與聯盟企業的技術資源、人力資源、設備資源的分散性和聯盟關係的動態性，她的體繫結構和創建質量對運行有重要影響，創建中的失誤將會導致運行中的一系列問題，甚至喪失良機，因此如何確定虛擬企業體繫結構和如何組建虛擬企業就成為實施敏捷製造的關鍵問題之一。

　　技術集成和數據集成。在敏捷製造環境中，利用現代通訊技術將各種成熟的設計技術與製造技術進行集成。如：用並行設計方法將CAD、CAPP、CAM、 EDI等加以有機的集成，並將現有的各種加工設備的生產能力通過網路加以有效的集成，從、而達到縮短生產周期、提高質量、降低成本的目的。由於參與敏捷製造的各個企業所使用的設計製造平臺不完全相同，因此信息和數據在異構平臺的企業之間的轉換技術應用就成為順利實現異地設計、異地製造的關鍵。

　　生產計劃與控制方法。由於虛擬企業具有動態性，產品的製造資源分佈與多個互無行政關係的生產單元和生產系統，因此，虛擬企業生產管理和控制不同於傳統的一個企業的層級管理方式，必須考慮新的管理模式，必須對敏捷製造環境下，以項目為對象的製造資源重組機理。

　　面向定單的單元生產系統的構建及管理方法與控制方法，敏捷製造中完成產品加工任務的基本單元是單元製造系統。任務改變時企業如何面向任務重新組織製造資源快速形成新的生產單元，如動態單元和虛擬單元構建，如何管理和控制該子系統，特別是如何與整個敏捷製造系統生產計劃相協調，成為需要研究和解決的問題。

　　經營運作。包括財務核算方法與管理，質量控制方法與管理，供應鏈管理，電子生產定單管理系統和電子商務系統的互聯。

　　製造合作伙伴優化選擇。在虛擬企業中，產品是由多個企業合作生產的，每個企業都是整個生產鏈中的一環。在生產過程中，如果其中的一個環節出現問題，生產鏈就可能中斷，從而影響整個生產過程，合適的伙伴選擇是保證生產鏈暢通的必要條件。因此，我們首先要解決伙伴的優化選擇問題，也就是在眾多的企業中選出最適合自己的伙伴企業，結成虛擬企業。

　　信息網路環境的研究。敏捷製造的生產模式能不能實現，關鍵是建構一個通用、成本底、操作簡單的網路通訊系統。

　　當以上步驟完成後，一個VE的雛形就基本形成了，實現AM的願望也就不遠了。

　　虛擬企業具有自組織的特征：自形成、自管理、自學習。自組織中沒有獨裁的組織者，所有的組織成員都是其所屬組織的組織者，根據任務導向或某種共識，大家通過信息網路自行結合在一起，並相互協調自己與組織成員之間的關係，基於對任務、願景的理解，相應的組織過程得以順利實現。敏捷的公司是自組織的，企業能夠迅速組織其資源和能力。敏捷性是使顧客更加滿意的一種方法。虛擬企業的第每個部分都具有獨特的性質，每個要素都有自我優化、自我設計、自我創造和自我組織的自由，但都受整個商業任務的大背景制約。20世紀90年代初期，由日本構思併發起了一項有關製造業和國際合作研究計劃——智能製造系統（IMS）計劃，該計劃重點研究下一代製造技術的國際聯合研究、競爭力的開發、系統組織和標準化等問題。IMS計劃包括六個研究項目：①加工業的清潔生產；②工程設計的全球協作；③21世紀的全球企業整合肥市；④產品快速開發；⑤整體性製造系統（HMS）；⑥知識系統化及設計製造的結構系統。其中第五個項目，也就是整體性製造系統（HMS）日立公司主持，美國、英國、瑞士、澳大利亞、比利時、義大利等國家的32個公司與大學共同進行研究。日本的前川公司常常被作為研究整體性公司的典型。1967年，匈牙利作家和哲學家凱斯特勒研究發展，在活的有機體和社會組織中，完全自給、不發生相互作用的實體是不存在的。組織中的每一個可能分辨的單位都是由更基本的單位構成的，同時又是更大的組織單位的組成部分。整體性組織的優點在於它能夠構建非常複雜的系統，並使之在高效利用資源、對內部和外部的干擾保持高度強性、適應所處環境的變化方面表現出色。整體性管理是一種在有效作用資源基礎上管理高度複雜系統的方法，虛擬組織具有明顯的整體性組織特征。

　　關於虛擬企業的組織結構設計原則，可以借鑒傑伊·洛希（Jay W.Lorsch）的思想。洛希是權變理論的代表人物，1970年出版了《組織結構設計》一書，在該書中，他將“差異”和“綜合”兩個概念運用到組織結構的設計中。差異是指企業內部不同部門人員的不同認識和情緒，以及各部門正式組織在結構上的差別；綜合指面對外部環境壓力，企業不同部門進行的協調。洛希組織結構設計思想主要有：①按任務劃分單位。將任務類相同的單位合併，以消除“差異”，合併經常需要協作的單位，以易於協調；②設計綜合手段；③設計好下屬單位。重點處理好各部門的任務與人員需求之間的關係，以利人員的激勵。

　　我們把洛希思想用在虛擬企業組織結構設計中，應遵循兩個原則。①按核心能力劃分虛擬能力團隊。核心能力是一個整體，存在知識結構和技能結構，“結構”的存在為我們尋找“差異”提供了可能。這裡差異是指企業核心能力內在構造上的組成類別之間的差異。虛擬能力團隊是指沒有固定組織結構、明確任務目標和長期協作關係的類同能力的管理單位。根據任務需要，虛擬企業未來的業務方面和業務量並不具體，根據任務需要，虛擬能力團隊形成具有實際功能的小組；②根據任務組成臨時運作網路和虛擬工作團隊。沒有任務時，虛擬能力團隊處於分散、游離狀態，一旦有任務時，便立即形成虛擬工作團隊，它是由各個虛擬能力團隊緊密形成的。任務完成後，虛擬工作團隊就解散，它通過運作網路進行合作，形成“綜合”。這裡“綜合”是指根據任務導向組織臨時工作團隊，通過合作網路來實現。此外，洛希組織設計思想中的“設計好下屬單位”在虛擬企業組織中不存在。

　　信息時代管理模式的轉變，可以作為構建虛擬企業管理模式的基礎。在由工業時代向信息時代轉變過程中，管理在結構、控制、權力、交流等方面也將發生巨大的變化。

　　（一）從例行程式到複雜性的轉變

　　真正對企業利益造成損失的不是過程中的工作，而是過程中的決策。許多良好的構思常常被擱置起來，束之高閣或不屑一顧，當認真考慮這些構思時，為時已晚，同時還常常被市場機會陷阱所困惑。正是這些隨意做出的決策耗費了企業的力量、靈感與智慧，其原因就在於技術變革在信息時代已司空見慣，決策往往需要在事實不清楚、相關信息缺乏的時候做出。

　　（二）從順序向並行的轉變

　　序列化的生產過程使得人們及各工序相互割裂開來，每一職能部門都有其特定任務，而對其他職能部門運轉缺乏正確認識。當通過並行方式平行工作時，一種新的推動力就可產生。這不僅意味著各職能部門同時運轉，更重要的是進行協作。傳統的組織有一套複雜的操作程式來決定報告渠道、權力層次、部門特權、工作界定和操作。在該結構中，決策來自組織的頂層，而行為在底層，中層管理人員根據高層的意見，指導、監督、控制下層人員。這咱嚴格的等級制度使工作通過順序的傳遞給下一個部門。新技術的發展使得企業更容易並行工作，通過將來自不同職能 部門和公司的人員組建成多任務組成處理複雜的市場問題。虛擬企業的運行過程建立在市場上多方主體的參與上，通過專長性資源及信息的共用，延伸了各方的能力及戰略意圖。合作化否定內部化，使虛擬企業資源調解能力增強，參與各方沒有行政隸屬關係，彼此相互獨立，自律與協商成為運行中的基本規則。

　　（三）從命令和控制到集中和協調的轉變

　　嚴格的等級制具有一種命令——控制結構，其指令來自高層。只有高層人員才具備學識和智慧，下層人員必須在有關高層人員許可下才能從事創造性活動。組織中人的重要程度依賴於他所在的進位，通過接受直接彙報的數量、批准預算的許可權、是否接近權力中心而體現出來。我們常常看到這樣的情形，高層人員只擅長髮號施令，從來不試圖提出具有創新思想的建議迪主要是由於經常願意提問題的人往往被認為是無智慧的人，與自己所在的高層位置是不相稱的。虛擬企業以任務為導向，在自組織的虛擬工作團隊中，任務的頻繁變換，知識的專用性程度非常高，必鬚根據具體項目將領導的職能決策權轉移給不同的人。信息時代中，環境的變化、知識更新速度不斷加快，任何人都不可能具備長期擔任領導所應具備的完全有效的知識，固定領導制無法保證組織的適應性。

　　（四）從職位權威到知識權威的轉變

　　在嚴格的等級制中，職位與權威已被公式化：職位越高，權力越大。職位高的領導，不需要傾聽下屬意見，只需要監視和控制下屬。上級給下級交代工作時，都有詳細的說明與解釋，下級只需接受游戲規則，並不需要創造性。而信息時代要求企業利用跨職能部門、超越企業界限的知識資源取得市場戰略的成功，嚴格的等級制必然會被以任務為中心的團隊所代替。在虛擬企業中，個人的知識變得更重要，也更容易獲得，而缺乏知識的人，即使有很高職位也無法隱藏在職位後面。通過信息網路，人們很快知道誰擁有知識，誰能夠分享知識，擁有知識的人必將成為虛擬企業中的核心人物。職位權威建立在根據職位安排來確定分配方案基礎之上，即使知識最少的人也有合理的成功機會。一方面對職員的受教育程度要求很高，另一方面又不可能充分利用其才能；即使上級人員實際上什麼都不知道；但往往卻被認為什麼都知道，不同級別之間的人無法進行良好的溝通與學習。而虛擬企業是建立在知識權威基礎上的，管理者必須真誠地對待他人，發現他人真正知道什麼，掌握下屬的能力、需求、經驗。知識不僅僅體現在知道某事這個錶面層次上，知識具有多種表現形式：①知道如何做（Know-how），即完成任務的方法；②知道找誰（Know-who）,即應從何處找到關鍵資料；③知道乾什麼（Know-what）,即具有鑒別基於知識基礎上的主要模式的能力；④知道為什麼（Know-why）,即能夠理解事件背景和企業意圖；⑤知道在何處（Know-where）,即知道事件可能和應該在何處發生；⑥知道在何時（Know-when）,即具有英聯邦感、選擇電動機的能力和現實主義的態度。

　　（五）從不信任和服從到信任和誠實的轉變

　　不信任似乎已根植於嚴格的等級制中，結構的分散性導致了職能部門之間的相互不信任，部門之間相互抱怨已習以為常。企業再造理論的運用極大地提高了生產力，使企業運行效率發生了根本性變化，打破了企業內部部門間的獨立界限，在部門合作的界面上取得了很大的進展，但企業之間的合作總是並沒解決。信息時代，需要企業間的真誠合作，虛擬企業是一種隨時的、隨機的組織，其合作的價值來源於重覆與浪費的減少、藉助彼此的核心能力、創造新機會三個方面，而合作的價值基礎是信任與誠實。

　　虛擬企業的優點有：

　　(1)表現出高度的適應性和靈活性；

　　(2)能夠更迅速地開拓和進人新的市場；

　　(3)可以節省設立組織機構和協調機構的費用以及管理費用。

　　虛擬企業的主要缺點有：

　　(1)難以形成和實施企業總的發展戰略；

　　(2)難以形成企業總的價值觀和進行企業文化建設；

　　(3)存在著企業核心技術擴散或虛擬企業成員單方面獲取和利用其他合作伙伴的核心技術。而設法保護自己的核心技術的風險。

　　一、公司經營的背景

　　四川省泰禾機械有限公司是一個新組建的、註冊資本僅150萬元的小型企業。成立之初，公司面臨選用何種經營模式的首要問題。一個企業要想取得成功，就必須擁有具備很強競爭力的產品，而要做到這一點，就要求企業具備快速的研製開發能力、高水平的生產設備和生產流程管理能力、嚴格的質量控制和保證能力、廣泛完善的網路及優良的品牌等。這些是一個成功企業必不可少的，但都需要巨額的資金投入，對於一個資金有限的中小企業來說，是不切合實際的。同時，與上述成功企業必備的各種能力相匹配的組織機構的設置，會增大企業的成本，延緩信息傳遞的速度，甚至造成信息失真，使企業對市場信息的反應遲鈍，難以應付日益激烈的市場競爭。

　　公司決策者意識到要取得成功就要勇於創新，於是決定突破一切靠自己的傳統束縛，拋棄“大而全”、“小而全”的傳統企業組織模式，採用國外企業早已普遍使用的虛擬經營模式。在解決了採用何種經營模式的問題後，公司決策者面臨的下一個難題是選用哪種虛擬經營模式，這就要根據企業的優勢和劣勢分析來進行具體選擇。

　　二、虛擬經營方式的選擇

　　泰禾機械有限公司的優勢在於擁有一批專業的技術和經營管理人才。公司中擁有大學本科學歷的員工占2／3以上，其中高級工程師6名，工程師12名，並且都曾在國有大中型企業中長期從事產品開發、生產和技術管理、營銷管理等工作，有較為豐富的實踐經驗。在企業的組建過程中，這批人已經表現出較強的營銷和產品開發能力。他們通過市場調研發現，電氣化鐵路接觸網零配件市場存在著巨大潛力，但其生產過程中原材料及鑄造工藝質量難以控制，給鐵路運輸造成極大威脅。而解決這個問題的辦法只有採用新材料、新工藝，提高其各項性能指標。由此，泰禾機械有限公司決定抓住時機，採用新材料、新工藝、新技術開發新型接觸網零件。最初，公司首先與綿陽供電局合作，達成了更新換代產品協議，並於一年後開發出符合鐵道部要求的新產品。

　　但是，要抓住這個市場機會，光把新產品試製出來是不夠的，還必須進行批量生產才能滿足鐵道部的需求。而要批量生產新產品不但需要大量投資，還需要至少兩年時間興建廠房。公司董事會經過分析，認為受資源約束和預算約束的限制，自己的優勢在於產品的開發和營銷，而生產功能是劣勢，公司應保持優勢，把劣勢虛擬化，選擇虛擬生產方式。

　　在確定了虛擬生產方式後，泰禾機械有限公司根據產品生產工藝和技術要求以及對擬合作企業生產能力、交貨能力、質量保證能力、產品信譽及質量體系狀況的調查評價，選擇了成都鍛造廠、成都標準件四廠等作為合作伙伴，進行新產品的批量生產。

　　三、經營成功的措施

　　(一)強化產品質量、成本、交貨期控制

　　虛擬生產把企業的生產功能虛擬化了，不在其直接控制中。為了保證按期、按質、低成本生產出產品，公司必須對產品質量、成本、交貨期進行控制。對產品的控制，主要是通過採用ISO9002系列標準進行全過程式控制制，並加強對合作企業的考核，同時嚴格對產品入庫、出庫的把關。對成本的控制主要是通過控制各合作企業的生產成本來實現。對交貨期的控制，則通過對生產過程加強計劃管理來實現。

　　(二)控制關鍵性資源虛

　　擬企業必須懂得控制關鍵資源，否則必會受制於人。從生產角度來說，泰禾機械有限公司的關鍵資源有兩種：一是技術；二是關鍵原材料。通過對關鍵技術採取控制與保密措施以及對關鍵原材料品質和特殊原材料的控制，泰禾機械有限公司成功地控制了關鍵資源。

　　(三)處理好與合作企業的關係

　　進入虛擬生產的各企業實際上是以項目為目的的一個團隊，精誠合作是參與方共同的責任與義務。由於有共同一致的經濟利益，各企業存在著合作的基礎，但畢竟是獨立企業之間的合作，有著各自的局部利益，企業間難免存在不利於合作的摩擦碰撞。因此，消除摩擦，促進企業間充分的溝通與相互尊重成為虛擬企業存在的基礎。要做到這一點，就必須使各成員企業充分認識到分工協作、組織專業化生產能給自己帶來好處，樹立起團隊意識，同時註意合作企業的意願和要求，照顧好各方的利益。

　　泰禾機械有限公司的虛擬經營模式，不僅大大節約了投資，從而可以把有限的資金投入到開發市場、建立銷售網、研製新產品中去，而且保持了產品生產所需的流動資金，能夠及時支付產品的加工費用，提高了公司的信譽，使得公司的資金周轉速度大大加快，獲得了顯著的經濟效益。泰禾機械有限公司在1998年人均產值達到26．7萬元，而鐵道部同行業的廠家人均產值是4萬元左右，泰禾超出了將近6倍。