財務預算控制

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　　財務預算控制是指以企業財務預算為依據，對預算執行主體的財務收支活動進行監督、調整，使之符合預算目標的一種控制形式。

　　(一)適時控制原則

　　適時控制是指對活動的偏差能及時發現並及時得到糾正。預算管理過程中產生的偏差只有及時採取措施進行糾正，才能避免偏差的擴大，防止不利影響的擴散。但是，及時糾偏，要求管理者能及時掌握反映偏差及其嚴重程度的信息。其最為理想的方法是在偏差發生前就能對可能出現的問題進行預測。為此，企業可以建立預算預警系統適時實現預算控制。

　　(二)適度控制原則

　　適度控制是指對預算控制的範圍、程度和頻度要恰到好處。控制具有正副兩種效應。正效應是提高預算管理控制可以避免或及時糾正預算執行中出現的偏差，有利於預算目標的實現。副效應是控制可能會給被控制者帶來某種不愉陝，甚至會影響被控制者的積極性。同時，預算控制也會發生控制費用，這就決定了企業在進行預算控制時，應當遵循適度控制的原則。在控制的範圍、程度和頻度上進行合理的安排。控制的範圍過少、程度過低、頻度過小，可能會造成活動的失控，不會取得較好的控制效果；反之，控制的範圍過多、程度過高、頻度過大，會使控制費用大幅度增加，並且可能會引起被控制者的不滿隋緒，影響其積極性，對實現預算目標也不利。

　　(三)重點控制原則

　　預算管理工作內容極為龐雜，要想對預算管理活動進行全面的控制幾乎不可能，也沒有必要事無巨細地進行全面的控制。在實施預算管理時，選擇關鍵控制點進行重點控制非常重要。這樣，既能節約控制費用，又可以將精力用於重要事項的控制，提高控制的效果。在預算管理控制中常用的重點控制方法有ABC控製法、80／20控製法、例外控製法等。

　　(四)彈性控制原則

　　彈性控制原則要求企業的預算管理控制不能絕對化，應具有一定的靈活性或者彈性，這樣，可以應對複雜的環境變化。企業在實施預算管理過程中，經常會遇到某種突發的、無力抗拒的事件，這時會使現實的預算背離預定的目標。因此，保持預算管理控制的彈性十分必要，它可以使預算控制系統在變化了的環境下仍然能夠發揮控製作用。

　　彈性控制原則要求在制定預算控制標準時，就應當具有彈性。比如，可以規定企業在不同情況下的不同預算標準或不同的預定目標，以保證預算控制系統能夠有效發揮作用。

　　財務管理部門進行財務預算控制的目的主要有：

　　(1)落實財務預算或財務計劃。財務預算能否有效地實施，很大程度上取決於財務預算控制是否有效。如果財務預算編製得好，但財務預算控制系統失效，則很難保證企業目標的順利實現。

　　(2)及時糾正偏差。由於不可預見因素的存在，財務預算在實施過程中難免會出現偏差，因而需要通過財務預算控制系統，及早發現問題，找出產生偏差的原因，然後提出修改和補救辦法進行糾正，保證財務預算任務的完成。

　　(3)提供決策依據。財務預算控制是對財務預算在實施過程中所進行的定期性考核與檢查，因而在財務預算控制的過程中會形成各種反饋信息，這些反饋信息又將成為企業管理層決策時的重要參考依據。

　　財務預算控制的內容很廣泛，主要有成本費用控制、現金流轉控制、應收票據控制、存貨控制、流動負債控制、長期負債控制和利潤分配控制等。

　　財務預算控制主要應做好以下幾項具體工作：

　　(1)將財務計劃的各項預算指標分配、落實到企業各部門。

　　(2)通過會計核算反映和監督企業各部門有關指標的實際完成情況。

　　(3)定期(按年或月)把實際完成情況同財務預算指標進行對比分析，找出存在的偏差，並分析產生偏差的原因，提出降低成本費用的途徑，制定糾偏的有效措施。

　　(4)對責任部門和責任人進行評價和考核。

　　(5)根據考核結果和獎懲辦法進行獎勵和處罰。

　　(6)調整預算。在財務預算執行過程中會發生一些不可預見的因素，造成財務預算執行發生偏差，為了做到考核合理、獎罰分明，一般在每年第三季度對財務預算指標進行有依據的必要調整，保證預算的合理性和可行性。

　　為保證財務預算的貫徹落實，企業應建立有效的財務預算控制系統。一般來說，財務預算控制系統由組織系統、信息系統、考核和獎懲制度等組成。

　　(1)組織系統。

　　組織系統對財務預算控制機構及其各自工作職責作了規定。實施財務預算控制的基本要求是實行責任中心制，即在企業內部劃分預算單位，各預算單位(企業內部有特定責任的單位或部門)成為責任中心，每個責任中心都有明確的責任和控制範圍。根據所負責任和控制範圍的不同，責任中心又可分為成本中心、費用中心、利潤中心和投資中心。一般來說，企業的業務部門和各職能科室成為成本中心，該成本中心負責將人工、原材料和機器設備等投入轉變為企業管理服務。利潤中心是以獲取最大凈利潤為經營目標的組織單位。對一般企業而言，投資中心和利潤中心應分開，母企業或集團企業是投資中心，而緊密層、鬆散層和各子企業則是利潤中心，母企業或集團企業與子企業形成投資控股關係，集團企業內部的各分企業和具體業務部門則是成本中心。

　　(2)信息系統。

　　信息系統是財務預算控制系統的重要組成部分。財務預算控制系統的信息分為企業內部信息和外部信息。內部信息包括財務預算數據和實際執行結果的數據，這些數據可從財務計劃(或財務預算)和會計信息系統中取得。而外部信息如市場預測、市場行情、政策法規變動等一般較難取得。在編製財務計劃預算時，預算人員必須熟悉企業內部和外部信息、計劃(預算)信息和現實信息。

　　(3)考核制度。

　　考核是財務預算控制系統發揮其作用的重要因素。考核的一般做法是：根據財務預算數據，找出實際發生的結果與財務計劃(或財務預算)要求之間的差異，分析產生這種差異的原因，落實責任人，並提出補救辦法，最後形成財務報告，並作為企業決策和採取行動的依據。

　　(4)獎懲制度。

　　獎懲是根據業績考核結果，對業績突出者給予獎勵，對造成嚴重損失的責任者給予處罰的行為。考核的結果必須與獎懲掛鉤，否則，財務預算控制就如同紙上談兵，財務預算控制系統也就形同虛設。

　　(一)財務預算的控制方法

　　財務控制作為現代企業管理水平的重要標誌，是運用特定的方法、措施和程式，通過規範化的控制手段，對企業的財務活動進行控制和監督。企業財務控制的方法主要有以下幾種：

　　1．組織規劃控制

　　根據財務控制的要求，單位在確定和完善組織結構的過程中，應當遵循不相容職務相分離的原則。

　　2．授權批准控制

　　授權批准控制指對單位內部部門或職員處理經濟業務的許可權控制。

　　3．預算控制

　　預算控制是財務控制的一個重要方面。包括籌資、融資、採購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。其基本要求是：

　　第一，所編製預算必須體現單位的經營管理目標，並明確責任；

　　第二，預算在執行中，應當允許經過授權批准對預算進行調整，以便預算更加切合實際；

　　第三，應當及時或定期反饋預算的執行情況。

　　4．實物資產控制

　　實物資產控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種。如門店經營人員要定期對貨物進行清查，保證實物資產實有數量與賬面記載相符。

　　5．成本控制

　　連鎖經營企業的成本控制包括採購成本、加工成本、物流成本、管理費用和經營費用的控制。6．風險控制風險控制就是儘可能地防風險。

　　7．審計控制

　　審計控制主要是指內部審計，它是對會計的控制和再監督。

　　(二)財務預算的考核方法

　　預算的考核是一個敏感問題，需要慎重對待。預算考核不能僅以財務業績指標為準，而是需要將非財務業績指標與財務業績指標配合使用，以便取得好的考核效果。一般常用的方法主要有兩個：一是預算完成程度，即設定一個預算標準，超過預算標準完成任務越多越好，比如稅後利潤、權益報酬率、成本降低額等；二是預算完成準確度，它以實際數與預算數之間的差異程度為標準，完成實際數越接近預算數，則認為預算完成越好。

　　財務管理部門實施財務預算控制，一般應遵循以下幾個步驟：

　　(1)建立財務預算控制系統。

　　建立財務預算控制系統包括建立財務預算控制的組織系統和信息系統，建立考核制度和獎懲制度。財務預算控制組織系統是財務預算控制的組織保證，包括專門機構的設立、人員的配置、崗位責任的確立以及責任中心、利潤中心與投資中心的建立。信息系統包括建立各種量化的控制標準(指標)，它是實施財務預算控制的依據。信息系統還應包括信息反饋系統，以保證各種信息能及時傳遞和反饋，保證控制措施的及時落實。考核制度和獎勵制度是實施控制以及對考核結果進行處理的有關規定，它們在制度上保證了財務預算控制的有效實施及財務預算目標的實現。其內容主要包括以下幾個方面：

　　①建立由行政一把手領導，經營副總、總會計師、財務經理及審計主管組成的、具有權威性的財務預算管理委員會，負責本企業所有資金收支計劃及預算的總體平衡、巨集觀協調、研究、控制、考核和審批。

　　②明確財務部門是財務管理的綜合歸口部門，主要負責財務預算管理委員會的日常工作，負責財務預算的日常管理制度的起草、修訂及財務預算方案、結算報告的編製，財務預算的監督實施及執行情況的總結、分析、考核、參與預算項目的經濟論證評價。

　　③發揮審計部門的監督職責，審計部門要參與企業財務預算編製和執行情況的審計監督和評審。

　　④建立和完善財務預算管理制度，使其形成相對獨立運轉的制度管理體系，以保證預算管理的順利進行。其具體制度主要包括：財務預算管理委員會工作制度；財務預算管理制度；財務預算審批程式；財務預算執行情況分析和考核制度等。

　　(2)檢查監督。

　　根據信息系統確立的標準，實行監督、檢查，比較實際執行結果與標準之間的差異。

　　(3)分析原因。

　　實際執行結果與財務預算的標準之間必然會產生偏差，那麼，到底是什麼原因產生這些偏差，責任者是誰，應該予以明確。

　　(4)糾正偏差。

　　提出糾正偏差的對策，並組織實施，盡最大努力減少損失。

　　(5)獎懲兌現。

　　根據監督檢查結果，落實責任，兌現獎懲辦法。

　　按照不同的標準和角度，一般可以對財務預算控製做出如下分類：

　　(一)緊控制與松控制

　　1．緊控制

　　緊控制是指嚴格依據預算的實現程度來考評責任人業績的預算控制方法。緊控制奉行的思想是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預算，這樣才能保證企業總體生產經營的順利進行。

　　貫徹緊控制原理時，業務部門負責人的實際業績與預算應該相符。在一段時間，比如一個月、一個季度之後，將實際業績與預算進行比較，確定並分析差異，如果沒有達到預算標準，應考慮調整措施。這樣，在緊控制原理下，管理者的業績主要是根據在預算期達到預算目標的能力來加以評判。

　　一般而言，預算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合於較為穩定的經營環境和傳統的層級組織。

　　長期以來，預算緊控制一直是多數企業的首選模式，人們普遍認同預算緊控制的績效。目前，我國企業多數採用的也是預算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經驗的企業，無不認同預算緊控制的重要性。

　　2．松控制

　　松控制是對責任人的考評標準比較靈活的預算控制方法。松控制奉行的思想是權力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發下級人員的責任心，充分發揮潛力，出色地完成工作。

　　貫徹松控制原理時。預算並不看做是對責任人的約束，而是聯絡和計劃的工具。預算中的數據被假定為，在編製時對各項能力所做出的最好預測，此後，隨著情況變化隨時以修改預測的形式傳遞給上一級管理者，沒有達到原來預算的目標不一定意味著業績不好，而且對預算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。

　　對於以上兩種預算控制模式，企業應根據自身特點來選擇控制的鬆緊程度，將預算管理置於緊控制和松控制之問的適當結合點上，以便做到管理上的靈活性和統一性相結合。通常而言，在目標利潤預算編製方式下，推行偏緊的控制比較I合當，控制過程中一定要把握“先算後花，先算後乾”，遵循效益性原則。沒有預算的不允許其發生，有必要發生的，必須由執行部門先進行成本收益分析，按程式提出預算申請，被批准後執行。

　　與預算松控制系統相比，預算緊控制系統有兩點重要的好處：其一是緊控制能防止浪費和低效率，它促使預算執行主體不斷增強利潤意識；其二是持續的壓力促使管理者尋找新方法，以改善現在的經營管理，採取創新措施來實現預算目標。

　　(二)診斷控制與交互控制

　　根據西蒙的控制理論，組織的內部控制應包括四種相互配合和支持的形式，即診斷控制、信仰控制、禁區控制和互動式控制。

　　1．診斷型控制

　　診斷型控制系統如同在飛機座艙里控制儀錶上的刻度盤，使飛行員能發現不正常現象的信號，並將主要的操作變數控制在預定的範圍內。大多數企業通過依靠診斷型控制系統，幫助管理者跟蹤個人、部門以及工廠朝著既定的戰略目標的工作進展情況，並定期將工作結果與當前的評估標準相比較，通過反饋調整投入和中間過程，使未來輸出能更加接近預定目標。

　　2．互動式控制

　　互動式控制類似於氣象跟蹤系統，是高層管理者用來定期親自參與下屬決策過程的正規控制系統。簡而言之，當高層管理者積極地使用計劃和控制系統的反饋信息，來指導、干預、改變經營單位正在執行的目標時，這種控制就是互動式控制，而當管理層的註意力僅僅集中在沒有實現的重要目標上時，這種控制就是診斷型控制。

　　以往人們都認為預算控制是一種診斷型控制，預算的主要作用是分配責任、按照預算的實現狀況評價業績。但是近年來，戰略管理的需要使人們認識到預算控制也可以是一種交流、學習、產生創意的機制。目前的預算管理中，各級管理者不僅參與到預算編製程式中，而且還對預算執行中的重要問題進行交流，比如為什麼會產生實際與預算的差異，針對環境變數應採取哪些適應性措施等。因此，預算的這種作用即為“交互控制”。預算究竟是診斷控制還是交互控制，取決於高層管理者對預算業績的關註程度、關註頻率和關註目的，當高層管理者對預算業績的關註和討論屬於一種常規行為，並利用預算反饋信息進行組織學習，討論和質疑既定的行動方案、決策假設和基本數據時，預算控制就是交互控制；而當僅僅在出現不利的預算差異時才關註和分析問題，並更加註重以預算差異進行業績評價時，預算控制即為一種診斷控制。

　　(三)外部控制與內部控制

　　1．外部控制

　　外部控制是指企業外部環境對企業預算執行產生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經濟政策、社會環境、市場狀況等巨集觀因素，對企業戰略確定、戰術推行可能產生的阻力和動力。外部控制客觀存在，企業自身不可以迴避。但由於企業的外部環境相對來說在一定時期內相對穩定，所以對企業預算執行的控製作用有限，企業主要還是靠內部力量進行預算控制。

　　2．內部控制

　　內都控制是指企業內部的組織機構和人員主動進行對預算執行過程的跟蹤反應與分析調控。內部控制主要通過兩種手段來實現，即自我控制和管理控制。

　　(1)自我控制。自我控制是指特定部門或人員對自己權責範圍內的預算執行進行監督，觀察任務實際完成情況和預算指標的差異，併進行自我分析，進而在上級管理人員的指導下採取相應的修正措施。

　　自我控制的好處在於，在預算編製過程中，各級責任部門都有所參與，在預算執行以前對預算就已經心中有數，有利於在執行過程中發揮主觀能動性。所以，在管理過程中應以自我控製為主。

　　(2)管理控制。管理控制是指在預算執行過程中，上級對下級預算執行情況的監督和分析評價。管理控制的措施可以分為：一是規章和條例，即對員工的工作狀態和組織行為期望要求的表述；二是產出控制，即將控制集中在業務結果方面，使員工慎重考慮應如何完成任務。一般來說，每個預算體系中都會有規章和條例，比如通過預算手冊的形式出現。而產出控制則主要是通過財務控制來實現，比如通過控製成本發生和收入取得來保證最終的財務成果。對於產出控制形式，必須具備以下四個條件來保證其運行：

　　①業務活動必須具備一個或幾個目標。預算是從企業的目標展開的，預算一旦確定，將會定位於這些目標的實現狀況。進行預算控制時，也以怎樣實現預算目標為核心。

　　②業務活動必須有可以衡量的產出。如果一項業務活動的結果不可衡量，那麼也無法以財務標準來判斷其成功與否。所以，業務活動必須有可以量化的產出指標，比如成本、收入、產量等。

　　③業務活動必須有一個預測模型。通過模型可以找出沒有實現目標的原因和適當的改正措施。這樣的預算模型不一定有複雜的原理和計算程式，很可能只是一種數量上的關聯關係。比如，原料投入量和產品產出量之間，一般都有一個比較穩定的比例關係，這個比例關係就可以在預算控制中發揮預測作用。

　　④必須有能力應付業務活動中產生的問題，及時採取措施。

　　(3)例外報告。在自我控制和管理控制的同時，還需要建立一個例外報告制度。例外報告制度是財務控制和業績評價的基礎，它通過對比企業目標和預算情況，預算與實際的成本和收入、預算與預測的成本和收入來實現事後控制和事前控制。

　　事前控制和事後控制得出的結果很可能不同，例外報告的原則是針對控制中發現的重大差異採取管理行動。之所以將目標確定在重大差異上面，是因為管理層的時間非常有限，如果所有的差異都需要高級管理人員調查原因、採取措施，那麼高級管理人員對重大問題的註意力就會分散，如果花費大量的寶貴時間處理瑣碎雜事，這無疑會造成管理資源的浪費。

　　在利潤預算管理過程中，通常是預算外的部分嚴格實行外部控制，預算內的實行外部控制與內部控制相結合。對於一年的預算期來說，具體某個項目的預算可以採用總額控製法，允許本月節餘轉入下月使用，但總額不能超出預算，控制過程以實行自我控製為主；預算項目間的控制以外部控製為主，這樣才能使預算活動有序而高效地運行。

　　在預算執行控制過程中，還應註意同時運用項目管理、數量管理、金額管理和電腦系統管理等方法。即把預算內容按項目分類，從數量、金額和與業務發生有關的部門等方面，分別進行管理控制，並將預算方案輸入電腦管理系統，利用電腦程式、電腦網路對預算指標進行控制。在電腦技術迅速發展的今天，利用電腦管理信息系統加強對預算執行過程的控制，具有較好的輔助管理控制的作用。將預算方案與預算執行結果輸入該系統，一方面可以起到較好的控製作用；另一方面，通過系統實現網路資源共用，以便於各層次的管理者及時掌握預算信息，隨時檢查預算執行的情況。

　　(四)前饋控制、同期控制與實時控制

　　1．前饋控制

　　前饋控制又稱事前控制，是指在實施預算之前，設計選定先進可行的預算目標，在預算執行之前對受控對象進行的控制。前饋控制的目的是為了防止問題的發生，而不是當問題出現以後再進行補救。前饋控制需要及時、準確的信息，對受控對象未來的情況做出預測，並將預測的結果與預定的目標進行比較，如果發現存在偏差，就應即時加以控制，或者做好調整工作。在預算管理中前饋控制可以起到防患於未然的作用。

　　2．同期控制

　　同期控制又稱事中控制或過程式控制制，是指在預算實施過程中，對受控對象進行的控制。比如，對成本費用的控制、資金和現金流量的控制、資本投資的控制等，都可以採用同期控制方法。同期控制是最常用的預算控制手段，它可以及時發現預算執行情況與預算目標的偏差，將出現的問題消滅在萌芽狀態，從而提高預算控制系統的控制效果，有利於預算目標的實現。

　　3．實時控制

　　實時控制即在預算實施過程中把預算執行結果及時與預算目標進行比較，據以採取措施，糾正行動。

　　在實際工作中，預算控制一般以某種方式為主，兼用幾種控制方式進行控制。

　　(一)預算控制過程中可能存在的問題

　　在預算控制過程中可能出現的問題集中體現在以下方面：

　　1．財務指標與非財務指標的使用

　　預算控制的目的是保證企業生產經營的順利進行，同時也為企業業績評價和獎懲制度提供資料。預算控制使用的數據可以分為兩大類，即財務指標和非財務指標。二者在應用過程中各有特點，忽視任何一方都對企業發展不利。

　　(1)財務指標的優缺點。預算控制主要採用財務形式的控制。預算與實際生產經營的對比主要是基於控製成本的目的，採用的主要是財務指標。財務指標的優點在於，財務數據的生成要經過嚴格的內部控制和審計制度，而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務指標的影響。利用財務指標控制預算，可以直接將企業的全盤活動導向最終的財務成果。然而，財務指標往往是基於特定的預算期間考慮問題，囿於其資料獲得和計算過程的複雜性，所以無法科學地從戰略角度觀察企業的發展。單純利用財務指標評價管理人員和員工的工作績效，會誘使管理人員和員工為完成任務而採取短期行為。而且，財務指標只能提供已經完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。

　　(2)非財務指標的優缺點。在預算控制過程中使用非財務指標可以彌補財務指標的缺點，更加客觀合理地評價企業業績。非財務指標與企業發展戰略密切相關，反映的是關係企業長遠發展的關鍵因素；非財務指標更加註重對未來的預期評價，具有前瞻性；非財務指標可以對企業業務流程作出跟蹤評價，使企業生產經營過程中的情況和問題能夠及時、連續地傳遞給相應的人員。

　　非財務指標的缺點體現為：非財務指標很難量化，使非財務指標上的改進與利潤之間的相關性不易把握；在非財務指標方面的努力無法立刻顯現出成果，往往需要較長時間，不利於調動員工的積極性去貫徹實施。

　　企業預算控制必須將財務指標和非財務指標結合使用，以形成一個包含戰略、戰術，包含企業各個部門，包含整個生產經營流程的綜合控制體系，從而提高企業業績評價的公正性與合理性。

　　2．偶發因素

　　事先無法預見的偶發因素會對企業的實際生產經營產生難以預計的影響，所以必須謹慎對待預算執行控制過程中可能出現的問題，儘量在預算中考慮可能會發生的偶然情況，做出相應的應對措施。

　　有些偶發因素帶來的損失可以通過企業的策略面加以避免。比如，由於某種原材料市場在企業預算期間出現供小於求的情況，導致價格大幅度上漲，企業如果沒有事先準備就可能由於原料價格上漲導致產品成本上升，造成利潤下降甚至出現損失。而如果企業在原材料市場出現這種情況之前，就已經與供應商簽訂了預算期問的原材料供應合同，那麼企業預算期的生產經營就不會受到任何影響。

　　偶發因素中也有一些是無法避免的，對此，只能儘力將損失減少到最低程度。比如，在預算期間發生地震、洪水等自然災害，致使企業正常的生產經營無法進行，這是企業在編製預算時無法預見的，最多只能通過向保險部門投保以加以避險，但保險賠償一般來說也無法全額彌補發生的損失，只能較大限度地降低損失水平。

　　3．通貨膨脹

　　通貨膨脹是一種普遍存在的經濟現象，只是強弱程度在不同地區和不同時問會有所不同而已。而且，通貨膨脹率也會不停地變化。預算執行過程中與預算編製時的通貨膨脹率很可能不同，如果在預算執行的控制過程中不註意這種變化，很可能會使通貨膨脹成為偶發因素中的不可控因素，給企業帶來損失。

　　4．預算項目的可控性問題

　　在理想的狀態下，分發給企業員工的預算和控制報告應該同員工的權、責、利相關，員工能對預算中的收入、成本進行直接和完全的控制，但在實際生活中這種情況非常罕見。部門和員工之間的權、責關係很難完全分開，必然會存在一些誰都無法確定直接負責的“灰色”項目，或者是由多個部門和員工共同分擔的項目。

　　這種預算項目的可控性當中存在的問題，可能是在預算編製時就已經發現，那麼可以在編製預算時通過分割權責關係、分攤成本費用來解決。但有的可控性問題可能是隱藏的，只有發生與之直接相關的經濟業務時才會顯現出來。這樣，在預算控制過程中就必須對無法歸屬的項目做出及時、合理的處理，否則就可能造成部門和員工之間的矛盾，影響正常的生產經營。

　　5．信息傳遞失敗

　　在預算控制過程中應定期形成控制報告並向相應責任人員呈送，以便及時做出反應。但在實際操作中，由於各種原因很可能出現信息傳遞失敗，需要及時處理的情況沒有第一時間送達相關管理人員。這種情況下，貽誤時機給企業造成的損失難以估計，如果出現嚴重的問題甚至會導致企業經營的失敗。

　　6．計量錯誤

　　預算執行過程中，對實際生產經營的記錄以及與預算指標的對比需要大量的計算程式和計量手段。在龐大的數據量和複雜的數據關係中，計量和計算錯誤不可避免。

　　單純數學上的計算錯誤，可以通過完善的會計系統的平衡關係檢查出來並加以更正。而項目計量中的錯誤則可能不會被髮現，一直存在於預算控制報告中。比如，員工的實際工時或實際的原材料用量都無法在會計平衡關係中被髮現。所以，對於這類難以發現的計量錯誤，在進行預算控制時要將其考慮進去。

　　(二)完善預算控制的對策

　　1．建立暢通的信息網路

　　為了能夠靈活地瞭解預算執行情況，能將預算執行結果與預算執行目標進行比較，並且能使預算主體及時清楚這種執行的偏差，以便及時進行調節，保證預算目標的實現，需要建立一個科學、暢通的信息系統。參見圖1所示。

　　預算執行信息系統要求在企業內外部收集有關預算管理的有用的信息，其中，要註意信息的準確、及時、完整和適用的要求。同時，還要建立一個反饋的信息系統，以便在預算管理中能及時地加以控制。

　　2．重點控制

　　企業內部員工與員工之問、部門與部門之間的衝突難以避免，有時，各個預算主體為了自身的利益難免會對整個預算主體的合理利益產生衝突。因此，需要通過控制，界定組織中個體的權利和義務，以實現組織全面目標的順利實現。

　　預算管理活動雖然涉及企業經營活動的各個方面，但是這各個方面、各個環節並不是同等重要。在兼顧全局的前提下，對一些關鍵點和容易使預算目標產生偏差的關鍵環節要進行重點監控。

　　具體而言，預算管理首先通過一定的程式來確定合理的預算目標，然後自上而下層層分解，再結合公司的結構和信息系統找出關鍵點，在預算實施過程中進行重點把握和監控。

　　財務預算是財務監控的主要手段之一。傳統財務預算工作，利用的數據和計算工具都比較簡單。在我國，財務預算大部分還是憑藉主觀經驗進行局部的預算，編製的預算難以用於實際的實時監控。根據現行的企業管理模式，預算的編製往往由財務人員完成，財務人員一般在預算的基礎，財務數據的分類、分配、彙總、加計等簡單勞動上花費許多時間。由於預算工具落後，數據收集不夠全面，導致所編製的預算未能發揮作用。電腦網路技術的使用，給財務預算帶來根本性的變化，不僅使財務預算的數據處理、加工速度比傳統手工編製高上千倍，而且收集基礎數據方便又快捷，並能與財務部門、各業務部門和有關管理部門之間的預算數據進行共用、協調和即時利用。這種網路預算編製不但提高了編製預算的效率，而且使財務人員從傳統的預算數據處理和預算編製的繁雜工作中解脫出來，使財務人員的工作重心轉移到企業的資本營運、日常的適時財務監控和資金管理上來。

　　網路化環境對財務預算控制工作的另一個重要影響是：企業的財務預算不再單純考慮本企業內部的財務活動，而是要全面考慮網路化環境中的各個企業之間的關聯協調關係。網路預算需要協調整個供需鏈的經營規劃和財務計劃。網路預算是以財務數字和非財務數字表達的預期目標和未來預測，也是一項各節點企業的財務計劃(包括長期、中期及短期)的協調和綜合。網路預算不是將各個節點的財務預算進行簡單加總，而是在預算時就要考慮應用網路技術進行預算控制和業績考核的配套系統的建立。