全面控制

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

(重定向自全面的控制)

全面控制(overall control)

目錄

什麼是全面控制[1]

  全面控制是一個過程,它是為了達到既定的管理目標而組織實施的一系列組織計劃、方法和程式。可以從以下幾個方面來理解控制的定義:

  1.控制具有一定的目的性,是為達成某種或某些目標而實施的。

  2.控制是為了達到某種或某些目標而進行的一種動態的過程,是使企事業單位的營運依循既定目標前進的過程,它本身是一種手段而非一種目的。

  3.控制不是某個事件或某種狀況,而是散佈在組織營運中的一連串列動,是單位營運過程的一部分,與營運過程結合在一起,使營運過程發揮其應有的功能,並監督著組織營運過程的持續進行。

  4.組織內部和外部環境深刻地影響著控制目標的制定與實施。

  5.單位中的每一個員工既是控制的主體又是控制的客體,既對所負責的作業實施控制,又受到他人的控制和監督。

  6.所有的控制都是針對“人”而設立.和實施的。單位內部會因此形成一種控制精神和控制觀念,直接影響到單位的控制效率和效果。

全面控制的內涵[1]

  正確理解全面控制的內涵,必須建立如下觀念:

  1.全面內部控制應具有全面性、全員性、全過程和全方位的特征。

  全面性指內控的內容、主體、標準和效果具有全面性。

  全員性指內部控制不僅僅是各級管理人員內部審計董事會責任公司中的每一個人都對內部控制負有責任。

  全過程是指內部控制涵蓋公司經營管理的全過程。

  全方位是指內部控制不僅局限於內部規章制度,而是涵蓋了環境、企業文化決策機制、制度執行力和責任追究等立體交叉、多角度的風險防範體系。

  2.全面控制是一個體系(授權和責任的體系),含義廣泛,包括財務方面、業務方面、管理方面等影響企業規範和有效運營的各個方面。究竟包括多少內控項目或制度應視企業具體情況而定。

  3.全面控制,無論是財酌控制,還是的控制,其基準點都在於人的控制。完;善的全面控制體系是人、財、物、信息之間的“無縫”整合。

  4.單位內部控制關鍵是執行,而不是設計。對任何企業來說,再完美的制度,如果得不到嚴格執行,就是一種擺設。企業雖然建立健全了內部控制,甚至還比較完善,但只是寫在紙上、說在嘴上、掛在牆上的花架子,執行不力,形同虛設,沒有真正發揮應有的作用。

  5.單位內部控制建設領導帶頭是關鍵。一般來說,企業領導人對內部控制制度的重要作用的認識是明確的,但當執行內部控制制度對自身利益、局部利益或本單位利益不利時,他們可能會帶頭破壞內部控制。上行下效,這種破壞作用是最大的。再好的內部控制,如果領導沒有帶頭執行甚至率先破壞,內部控制又能控制的了誰呢?建立內部控制領導要帶好頭,執行時領導更要帶頭。

全面控制的側面[1]

  1.可控性是有條件的。按照現代控制理論,一個動態經濟系統只有能夠在有限時間(或步驟)內達到任一控制的目標,系統才是可控的。從已經證明的結論可以知道,一個系統的可控性取決於系統的結構。用大系統理論和控制理論分析,全面控制系統是一個分散系統,由於各分散的企業都有自己的控制子系統,能夠對價值鏈的各部分實施局部控制,因此可以證明:雖然每一個企業都是狀態可控的,但價值鏈系統的可控性也是有條件的。即要想使整個價值鏈系統可控,必須合理安排價值鏈結構。

  2.全面控制目標必須兼顧整體與局部。價值鏈中的各個企業都是獨立的法人主體,都要追求自身利益的最大化,這就存在著價值鏈控制的整體目標和各企業局部目標的矛盾,因此價值鏈管理應該堅持整體效益最優。即通過協調企業之間的利益關係,追求實現整體效益最優基礎上相關企業的利益均衡。從控制的角度看,就是追求實現整個價值鏈控制目標下的企業局部控制目標。

  3.充分協調是全面控制的基礎。價值鏈中的各個企業之間是一種競爭——合作關係,雖然它們依靠對長期的、互惠的、利益的追求聯合在一起,但仍然保持著各自的獨立性。各企業對控制有不同的認識和要求,因此任何控制的實現都必須建立在充分協調的基礎上。價值鏈的協調包括企業級和部門級兩個層次。其中企業級協調主要實現不同企業之間利益的均衡;部門級協調是在企業級協調的基礎上實現具體業務的協作,它包括橫向協調和縱向協調兩個方面,橫向協調是指不同企業相同組織之間的協調,如不同企業倉管部門之間;縱向協調是價值鏈中不同企業按照業務流程形成的不同業務關聯組織之間的協調,如企業的銷售部門和另一個企業的採購部門。

  4.全面控制的作用是有限的。一方面,企業靠共同的利益追求結成價值鏈,但彼此又都追求各自利益的最大化,甚至可能存在利益衝突。雖然可以通過設置價值鏈協調機構、制定協調方案最大程度地發揮價值鏈的作用,但協調機構的許可權是有限的,它對各企業並沒有直接管理權。協調方案是否得到落實、執行程度如何在很大程度上取決於各企業自身。另一方面,單個企業的控制效益不一定轉化為價值鏈的控制效益,而單個企業控制的不利後果卻會影響整個價值鏈,這使價值鏈管理面臨著巨大的不確定性,價值鏈控制的作用也是有限的。

全面控制的要領[2]

  為了使全面控制系統發揮出應有的作用,以下若幹要領應予註意。

  1.考核結果的化難為易。在控制中,有些項目比較易於用數量表達,比如資金狀況、生產狀況、債務狀況等等,可以明確表達,會引起較高的重視。還有些項目則不便於用數量表達,比如人員的素質、用戶的態度管理和組織的狀況,難以明確表達,也會因此而被忽視。團此,要努力使後一類項目轉化為有明確考核結果、易於被接受和引起註意的形式。

  2.努力保持長期效益和短期效益之間的平衡。一般來說,大家都對短期效益的控制比較重視,這是因為短期效益易於預見,而且管理者通常也希望很快見到他們努力的結果。對長期效益往往難以確定目標和進行考核,但這卻正是實行全面控制的目的,即保證組織的長期穩定、健康發展。

  3. 努力保持嚴肅性和靈活性之間的平衡。控制必須是嚴肅的,控制標準的多變常是造成難以努力工作的原因。另一方面,情況改變了,控制也需要隨之作出相應調整。當市場狀況、經濟狀況、產品技術狀況發生變化時,控制也應相應發生變化。

  4.控制目標的標準的公平合理和具有推動力。好的控制可以激勵人們發揮他們的積極性和創造性,去努力完成高水平的、具有挑戰性的任務。但如果標准定得太高,會使人望而卻步,放棄爭取實現的努力。

  5.合理地掌握控制點。控制只是管理人員工作的一部分,他們還要拿出時間來從事計劃工作組織工作和其它工作。過於強調控制,會使人感到管理人員獨裁專制和飛揚跋扈。對下級來說,控制過多會挫傷他們的自尊心和積極性。因此,要註意合理地掌握控制哪些,而哪些應予放開。

  6. 對相關控制和配套控制的註意。在控制中要註意目標——手段分析,或結果——原因分析。控制原因往往比控制結果更重要,更有效。通過自我控制來加強控制,只有當人們充分發揮他們的熱情和積極性,控制才是真正有效的。

  7. 控制的行動要始終對準組織的目標。理由是顯然的,因為控制的目的就是為了有助於組織目標的實現。工作的改進和創造性的發揮,都必須有助於這一點,否則就失去控制應有的意義。

  以上七點是有效的全面控制的要領。控制並不是簡單地去指責和懲罰,這不是目的,而是去幫助和改進,以完成任務和實現目標。有效的控制使實際活動和計劃要求之間的距離得以縮短,因此要及時而有效的控制。當然有效的控制不僅要幫助改進工作,也包含在必要時對所定計劃和目標的必要調整。

全面控制的方法[3]

  全面控制的方法主要有以下三種。

  (一)損益控製法

  損益控製法是指根據組織或部門的損益分析表,對其經營狀況、管理績效進行綜合控制的一種方法。因為損益分析表能夠顯示該組織在一定時期內損益的具體情況,進而有助於說明直接造成損益的各種收支因素,管理層可以根據分析結果對組織的利潤或直接影響利潤的因素進行控制。損益分析有助於發現組織中全局性的問題,並使控制工作針對關鍵問題而有的放矢。

  當然,損益控製法也存在一些局限性,比如:核算工作和公司內部的票據傳遞的工作量很大;在全面衡量組織的總體工作績效方面存在一些不足之處;由於運用這一方法要求部門的負責人擁有相當大的自主權,所以可能不利於組織內部的協調和統一;有些公共部門缺乏收入、利潤及支出統計,因此,適用損益控製法面臨一定的困難。因此,在運用損益控製法時,要註意採取措施儘量避免它的負面影響。

  (二)投資報酬率分析法

  投資報酬率分析法的基本做法是,以投資額與利潤之比,從絕對數相對數兩方面衡量整個組織或組織內部某一部門的績效並依此進行控制。許多組織都把這一方法作為評價組織整體工作績效的主要手段。這一控制方法與損益控製法具有相似之處,但也存在區別。二者的區別在於:投資報酬分析法不是將利潤視為一個絕對的數字,而是將其視為組織運用投資的回報。投資報酬率的計算方法如下:

  投資報酬率=利潤總額投資總額×100%

  在實行分權制事業部制管理體制的組織或部門中,投資報酬率分析法有助於促使事業部的管理者從組織最高層主管的角度來分析本部門的經營狀況,實現各分權單位的目標與組織整體目標之間最大限度的一致化。但是,這一分析方法的局限性也是顯而易見的,因為建立起有一個有效的投資報酬率控制系統並非易事;而且,它不利於管理者創新意識與風險意識的培養,會使管理者在新產品、新技術的投資方面受到限制。

  (三)管理審計

  管理審計是指組織或部門全面、系統地評價、分析全部管理工作績效的一種控制方法,其實質就是針對整個組織開展的審計。它是一種側重於管理職能方面的審計,力圖從巨集觀上發現並糾正管理工作中出現的問題,因此被認為是一種發現問題的最全面、最有力的控制技術。管理審計與內部審計的區別在於,後者涉及的範圍較廣,是對組織經營狀況的審計,而管理審計的目的則僅僅是評價管理工作或者管理系統的質量

  通常情況下,管理審計指的就是外部審計,是指由組織或部門以外的專業審計機構對某一組織或部門的財務程式、財務經濟往來情況進行有目的的綜合檢查。要保證管理審計的質量,必須做到以下幾點:開展管理審計的公司應該是專業的和為社會所公認的,它應該能勝任評價組織管理系統及其管理人員素質的任務;開展管理審計的公司應該是獨立的,以保證得出結論的客觀性;開展管理審計的公司應熟悉審計工作和管理服務工作,並開展充分的內部研究,制定科學的評價標準;取得審計對象的管理層和顧問小組的幫助和支持。

相關條目

參考文獻

  1. 1.0 1.1 1.2 李三喜,徐榮才著.3C框架 中國式全面控制.中國市場出版社,2006年7月.
  2. 顧寶炎.管理學導論.知識出版社,1991年08月第1版.
  3. 魏娜,王學棟編著.公共管理方法:原理與案例.對外經濟貿易大學出版社,2008.12.
本條目對我有幫助0
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

本条目由以下用户参与贡献

连晓雾,苦行者.

評論(共0條)

提示:評論內容為網友針對條目"全面控制"展開的討論,與本站觀點立場無關。

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成