企業績效評價體系

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企業績效評價體系（Performance -Appraising System of Enterprise）

　　企業績效評價體系是指由一系列與績效評價相關的評價制度、評價指標體系、評價方法、評價標準以及評價機構等形成的有機整體。企業績效評價體系由績效評價制度體系、績效評價組織體系和績效評價指標體系三個子體系組成。

　　企業績效評價體系的科學性、實用性和可操作性是實現對企業績效客觀、公正評價的前提。企業績效評價體系的設計遵循了“內容全面、方法科學、制度規範、客觀公正、操作簡便、適應性廣”的基本原則。評價體系本身還需要隨著經濟環境的不斷變化而不斷發展完善。

　　企業績效評價的內容依企業的經營類型而定，不同經營類型的企業，其績效評價的內容也有所不同。工商企業與金融企業就有不同的評價內容，在工商企業中，競爭性企業和非競爭性企業的評價重點就存在差別。

　　企業績效評價體系屬於企業管理控制系統的一部分。它與各種行為控制系統、人事控制系統共同構成企業管理控制體系。企業管理控制體系是企業戰略目標實現的重要保障。由於每個企業戰略目標有其特殊性，所以，有效的績效評價體系在各企業中表現各不相同。但是，作為企業實現戰略目標的通用工具，各企業有效的績效評價體系具有同質性。

　　績效評價體系作為企業管理控制系統中一個相對獨立的子系統，它一般由以下幾個基本要素構成：

　　1.評價目標。目標是一切行動的指南，任何企業績效評價體系的建立必須服從和服務於企業目標。

　　2.績效評價體系要處理好評價系統目標和企業目標之間的依存關係。企業目標的實現需要各方面的共同努力：組建有效的組織結構、建立管理控制系統、制定科學的預算、設計績效評價體系和激勵系統，等等。

　　3.評價對象。績效評價體系一般有兩個評價對象，一是企業，二是經營管理者，兩者既有聯繫又有區別。評價對象的確定是非常重要的。評價的結果對績效評價對象必然會產生一定影響，並涉及評價對象今後的發展問題。對企業的評價關係到企業的擴張、保持、重組、收縮、轉讓或退出行為活動；對經營管理者的評價關係其獎懲、升降及聘用等問題。

　　4.評價指標。績效評價指標是指對評價對象的哪些方面進行評價。績效評價體系關心的是評價對象與企業目標的相關方面，即所謂的關鍵成功因素。關鍵成功因素既有財務方面的，如投資報酬率、營業利潤率、每股收益等；也有非財務方面的，如與客戶的關係、售後服務水平、產品質量、創新能力等。因此，作為用來衡量績效的指標也分為財務指標和非財務指標。如何將關鍵成功因素準確地體現在各具體指標上，是績效評價體系設計的重要問題。

　　5.評價標準。績效評價標準是指判斷評價對象業績優劣的標桿。選擇什麼標準作為評價的標桿取決於評價的目的。在企業績效評價體系中常用的三類標準分別為年度預算標準、歷史標準及行業標準。為了全面發揮績效評價體系的功能，同一個系統中應同時使用這三類不同的標準。在具體選用標準時，應與評價對象密切聯繫。

　　6.評價報告。績效評價分析報告是績效評價體系的輸出信息，也是績效評價體系的結論性文件。

　　績效評價人員以績效評價對象為單位，通過會計信息系統及其他信息系統，獲取與評價對象有關的信息，經過加工整理後得出績效評價對象的評價指標數值或狀況，將該評價對象的評價指數的數值狀況與預先確定的評價標準進行對比，通過差異分析，找出產生差異的原因、責任及影響，得出評價對象績效優劣的結論，形成績效評價報告。

　　1、體系中部分指標不可比

　　現行的績效評價體系既包括資產營運、盈利、償債、發展能力指標，也包括企業內部經營管理程式、社會經濟價值和發展潛力的各種非財務指標，彌補了單純使用財務指標的局限性，由於財務指標的不同質和不同標準，在使用時往往會出現不可比問題。目前體系中財務指標占很大比重，財務指標與非財務指標的因果關係沒有充分體現出來。

　　2、缺乏反映企業社會責任情況的指標

　　社會責任是企業在處理與社會的關係時所應承擔的責任和義務。任何一個企業的經營業績部不能用單純的經濟指標來衡量，是否完成其應承擔的社會責任同樣顯得非常重要。雖然現行的指標體系對企業應承擔的社會責任有所體現，但指標反映的內容不全面、不准確，在整個體系中所占比例也較小。企業要想長遠發展，要想在競爭激烈的市場中立於不敗之地，不但要較好的完成經濟指標，還要完成社會責任和使命。才能真正贏得勝利。

　　3、現行績效評價體系過於依賴會計核算資料

　　過於依賴會計資料核算結果，增加了績效評價體系的評價結果公正、全面的風險{生。使得會計資料一旦出現偏差，即使不是人為有意做假帳，也影響了評價結果的權威性。由於受到會計理論的限制，現行的會計核算本身也具有不確定性，也影響到了績效評價體系。對相同的評價內容，不同的評價者會選擇不同評價指標，這就帶來一定的不確定性。

　　4、績效評價體系仍沿用了傳統的固定權重的方法

　　對不同的利益主體各個指標的相對重要程度是不同的，所以進行指標權重設計時應充分考慮企業績效評價主體的具體要求，採用固定權重根本無法滿足利益主體的實際需要。另外在設計固定權重時，也未考慮企業的行業差別，現在的績效評價體系被普遍、相同的應用於不同行業的不同企業中，而不同行業，不同組織特征不同。對績效評價體系也存在著不同的需求。

　　當前我國企業採用的績效評價體系可以劃分為財務評價模式、價值評價模式和平衡評價模式。

　　1、財務評價模式

　　財務評價模式是以企業經營成果的評價為導向，他所使用的業績評價指標主要是從會計報表中直接獲取數據或根據其中的數據計算的有關財務比率。其財務指標主要有：利潤指標、投資報酬率、銷售收入、現金流量、營運能力指標、盈利能力指標、償債能力指標等。

　　採用財務指標模式評價，可以反映企業經營狀況和管理層的經營成效。執行統一的規範獲取數據，最大限度的減少數據的人為調整，但單純的財務指標不能反映一些十分重要但無法用會計數字表示的企業經營活動情況。過度註重財務指標，容易導致企業當局的機會主義和短期行為。

　　2、價值評價模式

　　股東財富最大化是價值評價模式的核心內容，是他的導向。價值評價模式站在股東的角度來評價企業的業績，能夠有效的將企業戰略與日常業務決策聯繫在一起，最終為股東創造財富。儘管價值評價模式試圖建立一種優於財務評價模式的業績評價體系。但是他的評價指標主要還是通過對財務數據的調整計算出來的貨幣量指標。由於經濟增加值指標評價的單一性，價值評價模式無法控制企業的日常業務流程。由於經濟增加值指標的可調整性，無法解釋企業內的成長性機會，即經濟增加值在計算中對會計信息進行了調整，這些調整可能去掉了企業經營者用來向市場傳遞企業未來發展機會的信息。

　　3、平衡評價模式

　　平衡評價模式以戰略目標為導向，統等企業營銷、生產、研發、財務、人力資源等部門之間的協調統一，通過指標問的平衡關係以及戰略指標和關鍵指標的選取，來體現出企業不同利益相關者的期望，從而實現企業價值最大化的目標。平衡模式中，比較有代表性的，並引起廣泛關註的是平衡記分卡。

　　平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內部之間的平衡、結果和過程的平衡、管理業績和經營業績的平衡等多個方面，所以能反映組織綜合經營狀況，利於企業長期發展。明細的戰略是制約許多企業成功實施平衡記分的關鍵因素。

　　(一)績效評價應該與企業的戰略規劃有機結合

　　把績效評價體系與企業的發展戰略有機地結合起來，可以促使企業按照長遠規劃發展。在企業績效評價體系中，應該更強調長遠利益的實現，甚至為長遠利益而暫時放棄眼前利益。績效評價指標應來源於企業的戰略目標和競爭需要，把註意力集中到企業的戰略遠景上。

　　(二)財務指標與非財務指標相結合構建績效評價體系

　　企業績效評價體系應該糾正傳統的以財務指標為主的績效評價體系的不足，但完全放棄財務指標評價，過分註重非財務指標的績效，企業很可能因為財務上缺乏彈性而導致財務失敗。事實上，財務績效與非財務績效都是企業總體績效不可或缺的組成部分：財務績效是通過會計信息系統的表象、結果和有形資產的積累來體現：非財務績效則是通過經營管理系統獲得的內涵。過程和無形資產的積累來體現。因此，理想的企業績效評價體系應是財務與非財務評價指標有機結合的體系。

　　(三)重視創新發展指標

　　創新是企業發展壯大的靈魂，只有通過持續不斷地開發新產品，為顧客提供更多具有使用價值的創新產品並提高經營效率，企業才能打人市場，增加收人和盈利，從而增加股東收益。因此，績效評價體系中應該包括度量企業迅速開發及引人新產品的能力和顧客滿意度等方面的指標，用來揭示企業未來的發展潛力。

　　(一)財務評價指標

　　財務評價指標主要用來反映已經發生的可以計量的經濟成果。獲利是企業的核心目標，典型的績效評價財務指標通常是和企業的獲利能力聯繫在一起的，因此，本文在此設主營業務利潤率、總資產報酬率和經濟增加值3個財務指標。

　　1.主營業務利潤率

　　主營業務利潤率是企業主營業務利潤和全部利潤的比率，反映企業經營的穩定程度以及是否有核心競爭能力。一個企業的競爭優勢及其持久性只能來源於用比對手更先進的技術、更低的成本、更佳的質量以及更快的速度與更高的效率去發展自己的能力，來源於能夠生產出大量的具有強大競爭潛力的差別化產品的核心能力。而核心能力強弱的最直接的市場表現，無疑是主營業務利潤率。如果一個以生產經營為主的企業，其利潤主要是由投資收益或營業外收支凈額甚至於補貼收益組成，說明企業經營是不正常的。

　　2.總資產報酬率

　　總資產報酬率是企業利潤總額與利息支出之和與資產平均總額的比率，該指標能全面衡量企業運用全部資產獲取利潤的能力，是反映企業盈利能力的基本指標，直接反映了企業的競爭實力和發展能力，也是決定企業是否舉債經營的重要依據，一般認為經營狀況良好的企業總資產利潤率應高於其債務成本率。

　　3.經濟增加值(EVA，Economic Value Added)

　　經濟增加值又稱經濟利潤，是一定時期的企業稅後營業凈利潤(NOPAT)與投人資本的資金成本的差額。其計算公式為：EVA=NOPAT-Kw·NA其中：Kw是企業的加權平均資金成本，NA是企業資產期初的經濟價值。如果EVA的值為正，則表明公司獲得的收益高於為獲得此項收益而投人的資本成本，即公司為股東創造了新價值；相反。如果EVA的值為負。

　　則表明股東的財富在減少。該指標將經營績效評價與企業決策聯繫在一起，從而有利於企業達到股東財富最大化這一目標。著名管理學家彼得·德魯克曾在《哈佛商業評論》作出評述，“EVA決不是一個新概念，它只不過是對經濟學家的‘剩餘收益’概念的發展，並具有可操作性和高度的靈活性。

　　(二)非財務評價指標

　　非財務績效評價指標的選取。是為了彌補財務績效評價指標體系的不足，是當今信息時代的要求，許多世界級的廠商已將越來越多的非財務績效評價指標融入績效評價體系之中。在美國企業中日趨流行的綜合平衡記分卡就是把財務指標與非財務指標結合起來的一個績效評價體系。針對我國企業的實際情況，績效評價的非財務指標可從以下幾個方面來設置。

　　1.企業經營過程的評價

　　——產品品質評價指標。品質是個多層面的因素，不僅指處於產品製造階段合乎企業製造標準所表現出的品質，還包括顧客購買後合乎其使用要求而表現出的品質。產品品質是企業生存的支柱，對它的評價應包括以下幾項內容：一是供應過程的品質評價。即對購進原材料的評價，分別可按材料類別和廠家計算殘次品率對材料或供貨廠家進行質量方面的評價：二是生產過程中的品質控制。可通過在生產階段建立控制點，採用質量控制制度和質量審計制度等措施來實現。生產過程中的質量控制評價指標有：殘次品率、返工率、合格品率等。三是銷售過程中的品質控制。即產成品的品質評價，顧客對產品的滿意程度是對產品品質的最終評價，可通過索賠顧客數量和為不合格品所支付的修理費等方面體現。

　　——交貨效率。企業能否對客戶的訂貨按期及時發貨，反映了企業的可信賴程度。如果企業不能按時發貨，一方面可能使企業失去這筆交易，另一方面會使企業的聲譽受到影響。對交貨效率評價可以用及時發貨次數百分比這一計量指標來反映，即企業及時發貨次數占總發貨次數的百分比，也可以從迴圈的時間來考察。生產迴圈時間由生產時間、待料時間、檢測時間和搬運時間四部分組成。這期間只有生產時間的活動增加價值，其它時間的活動都是不增加價值的活動。控制生產迴圈時間，就是將不增加價值的活動時間降至最短。對此可利用生產迴圈效率指標來進行控制。生產迴圈效率=生產時間／r生產時間+待料時間+檢測時間+搬運時間1。這一指標的最佳狀態是等於1，即除了生產時間之外，其它時間都沒有耽誤迴圈時效。

　　——敏感性與應變能力。敏感性被國外很多企業視為競爭優勢的一個重要方面，如果敏感性不高，在激烈的競爭環境中，企業就可能失去許多客戶。這可以用從接受訂貨到發貨的時間效率來體現。該段時間越短，表明企業的敏感性越高。對企業應變能力的評價主要是從生產調整準備時間這一角度來進行的。所謂生產調整準備時間是企業由一批產品改成另一批產品時，需要調整機器設備來組織生產所花費的時間。一般情況下，這一時間越短，證明企業生產越具有應變能力。

　　2.對企業利益相關者的評價

　　——客戶。客戶就是上帝。客戶是企業生產產品的最終消費者，也是企業營業利潤的源泉。企業要生存和發展，必須具有一定數量的客戶。對企業這一方面的評價主要從以下幾方面著眼：一是市場占有率。是指企業某主導產品的銷量占整個行業同種產品銷量的比例。這一指標反映公司市場經營方面的績效，表明企業在現實情況下及未來一段時間的市場競爭力，是企業實力的主要表現。二是從客戶處獲得利潤。企業不僅要評價同客戶做成的交易量。還要評價這種交易是否有利可圖，能否長期獲利成為決定保留或排除該客戶的關鍵。有些新客戶就目前看來無利可圖，但若有增長潛力，仍然是很重要的，所以評價這個指標的時候，要考慮現有的和潛在的可得利潤。三是客戶滿意度。評價客戶滿意度就是要確定企業產品和服務是否滿足了以及在多大程度上滿足了客戶的欲望和要求。滿足客戶的期望會帶來客戶的滿足感，超越客戶的期望還可帶來客戶更強烈的忠誠度。評價客戶的滿意度可採用深入訪問、郵寄調查和電話詢問客戶本人的方式，也可通過企業考察客戶留住率來評價。在這裡，客戶留住率可用已有客戶繼續保持交易關係的部分占企業全部客戶的比重來衡量。

　　——企業員工。在當今知識經濟時代，知識取代了資本要素成為最核心的生產要素。人是知識的載體，人力資源在企業生產要素中的地位大大提高，企業的經營只有依靠人力資源，充分發揮員工的能動性和智力，才能保持競爭優勢，實現企業價值的最大化。傳統業績評價方法受到批評。

　　其中一個重要原因，就是沒有對員工的生產技術水平、勞動積極性及培訓情況等方面做出評價。一是員工勞動生產率。

　　這是評價員工知識與技能水平的一項指標，包括員工對內部生產過程改進能力和其改進是否符合客戶要求等。一般將生產產品的員工和數量同其創造的價值聯繫起來考察，即用員工創造的價值和生產產品的員T比率來體現。二是員工流動率。指流入流出的員工人數對平均雇用的人數的比率。這一比率高，說明企業員工思想不穩定，對企業沒有信心，所以企業應根據這一指標的變化，仔細分析原因，使企業員工保持旺盛的生產積極性。

　　3.對企業研究開發能力和創新能力的評價

　　——技術創新投入指標。指企業在研究開發新產品過程中的投入，反映企業的長期競爭能力。評價技術創新投入的指標主要有：創新投入占銷售額比率、創新投入年增長率、創新人員占企業總員工比率和創新人員年增長率。

　　——技術創新能力指標。指企業在生產和改進現有產品時，通過研究和開發，創造適應市場需要、滿足客戶欲望和要求的新產品的能力。

　　通過以上指標的設置，構建了一個由財務評價指標、過程評價指標、品質評價指標、客戶評價指標、員工評價指標和研究開發評價指標等要素組成的企業績效評價體系。該體系是一個財務評價指標和非財務評價指標相結合、結果靜態評價和過程適時評價相結合、有形績效評價和無形績效評價相結合、所有者權益和市場導向相結合的企業績效評價體系，對企業經營和發展有著積極的現實的意義。

　　1.可控因素與不可控因素。在衡量企業績效時，對於無法控制因素所產生的影響均應儘量排除，否則會有失公平。例如重大意外災害、原料價格變動、利率調整、匯率變動、執行政策改變等，都應儘量排除在外。此外，對可控制或不可控制的因素，也應明確劃分。總之，績效評價應以可控制因素和可控範圍為評價標準。

　　2.量化指標與非量化指標問題。量化就是將所要考評的事物或作業予以數量化，通常可用貨幣金額、產銷數量、完成比率等來表示。但並非所有績效項目均能很容易的予以數量化。譬如員工素質、企業形象及履行社會責任等方面的評估，就很難以數字來加以表達。對於非量化指標，企業應該根據其性質或特點充分考慮，從而使評價指標具有客觀性。

　　3.財務指標與非財務性指標。傳統企業經營績效衡量，多註重可用貨幣單位計量的財務性指標，大多直接引用會計報表上的數據資料，或轉換成相關比率來評量。然而有些非財務性指標是績效衡量所必需的，如產品質量、技術進步、創新能力、與客戶關係、市場競爭力等，對企業長期營運也極為重要。因此，績效評價應特別重視非財務指標的運用，以保證績效評價的全面性。

　　4.單一性與多重性。衡量企業績效時，為實現公平合理，不宜過多採用單一衡量指標評定其績效，應該從企業整體目標及戰略規劃等多方面綜合考慮才能使績效評價更具客觀性。

　　5.長期性與短期性。任何單項衡量標準，有可能不是過於強調職能部門的長期績效，就是過於強調短期績效。因此，無法實現績效評價的真正目的。為避免職能部門過度追求短期效益，有損企業長期發展潛能，績效評價指標宜長短期並重，以不斷提升企業整體的可持續發展能力。

　　我國目前試行的企業績效評價體系，是以工商類競爭性企業為評價對象設計的。根據工商類競爭性企業的特點，績效評價的內容包括四個方面，即財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況。財務效益狀況主要反映企業的投資回報和盈利能力；資產營運狀況主要反映企業的資產周轉及營運能力；償債狀況主要反映企業的資產負債比例和償還債務能力；發展能力狀況主要反映企業的成長性和長遠發展潛力。這四部分內容相互聯繫、相輔相成、各有側重，從不同的角度揭示了被評價企業當前的實際經營管理情況。通過對以上四方面內容的評價，可以得出反映企業全貌的績效評價結論。

　　目前我國採用的企業績效評價方法除國有資本金績效評價體系外，一些企業還積極採用了由美國學者和實業界提出的“杜邦財務分析體系”、“平衡記分卡”和 “經濟增加值”（EVA）等評價方法。這幾種績效評價方法雖各有長處，但每一種方法在企業績效評價中都還存在著一些缺陷。結合我國企業目前的狀況及特點，應採用多因素全面評價原則和定量分析與定性評議相結合的原則，建立多維的基於績效預算管理的動態的企業績效評價體系。

一、傳統企業績效評價方法的缺陷

　　1、杜邦財務分析體系

　　杜邦財務分析體系是一種因素分析法，一經問世便風行世界，為通用、松下等眾多大型企業競相採用，併在以後幾十年中成為普遍使用的企業業績評價系統。但杜邦分析體系就財務論財務，對企業績效評價和考核沒有深入到經營管理的過程中去，不能全面、動態地反映過程中的問題，也不能與企業的戰略目標及戰略管理手段實現有機融合。另外，由於所產生時代的局限，杜邦體系是一種重視內部經營管理、忽視外部市場的分析考核體系。

　　2、平衡計分卡

　　平衡計分卡被稱作20世紀90年代最重要的管理會計創新，是針對杜邦體系的缺陷而設計的一種替代指標體系。它包括表明過去行動結果的財務指標，同時用顧客滿意度、企業內部運行、組織的創新和學習等方面的業務指標反映未來財務業績的動因，以補充財務指標，同時從多個方面對企業的業績進行測評。

　　平衡記分卡首先是戰略管理系統，其次才是業績評價系統，業績評價是建立在戰略管理與日常管理基礎之上的，因此如果企業的管理水平尚未達到這一要求，就不能使用這一方法。此外其評價體系沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關者予以足夠的重視。

　　3、國有資本金績效評價體系

　　我國的《國有資本金效績評估規則》和《企業資本金效績評估操作細則》，是一套較以往相對完善的國有資本金效績評估系統，首次把企業的整體素質、內部控制、公眾形象、未來潛力四個方面的非財務指標納入業績評估系統，並將工商類競爭性企業績效評估指標體系分為三個層次，還對指標採取了綜合評分的方法。該體系的推出和實施，標志著新型企業績效評估體系和評估制度在中國的初步建立。但該體系也沒有將企業對雇員、顧客以外的利益相關者納入績效考評。

　　4、EVA經濟增加值

　　EVA經濟增加值剋服了傳統指標的上述缺陷，比較準確地反映了企業在一定時期內為股東創造的價值，整個EVA系統的目的就是以價值驅動力和資本成本為中心，確定發放激勵薪酬的基礎並達成企業內部以及與投資者的良好溝通；應用EVA不但符合企業的長期發展利益，而且也符合知識經濟時代的要求。

　　但EVA就其性質而言仍屬財務業績的綜合性評價指標，以其為中心的業績評價系統具有如下缺點:

　　(1)只能對全要素生產過程的結果進行反映，過於綜合，不利於指導具體的管理行為；

　　(2)側重於財務戰略，忽視了對戰略過程進行評價，容易削弱企業創造長期財富的能力；

　　(3)針對性不強，不能指出具體的非財務業績動因以及解決問題的方向；

　　(4)沒有充分考慮相關的無形資產和智力資本的使用情況及其業績評價。

二、績效預算管理的內涵

　　績效預算管理是企業全面預算管理的重要組成部分，企業績效預算是以目標為導向、以項目成本為衡量、以業績評估為核心的一種預算體制，是把資源分配的增加與績效的提高緊密結合的預算系統。績效管理的目的就是要實現成果和效率，在績效預算管理中，企業作為整個社會經濟運行體系中的一員，不僅要實現經濟利益，而且要實現社會效益，以完成其社會使命。

三、基於績效預算管理的企業動態績效評價指標體系設計

　　企業全面預算管理體系通過對基於多維動態的企業績效評價指標體系設計，使企業預算的編製與監控建立在動態的多視角分析的基礎上，彌補長期以來對企業績效主要採用傳統的財務評估方法的不足,即把企業績效評價制度作為一種反映企業過去的歷史經營狀況，以事後為主的靜態管理行為擴展為適應企業經營環境變化的、財務指標和非財務指標相結合、定量指標和定性指標相結合，以促進企業價值增值、提高國有資本保值增值的動態管理行為，建立起除財務指標考評之外的社會效益、生態效益的多視角的動態績效評價制度體系。

　　（一）經濟效益評價指標

　　企業業績是多層面的，評價經濟效益的指標既可以是財務性的，也可以是非財務性的。經濟效益評價指標是使用最廣泛的指標，因為企業的長期目標幾乎總是純經濟效益性的，經濟效益評價指標直接與企業的財務目標相銜接且具有綜合反映企業業績的功能。在企業績效預算管理下，為了有效反映企業綜合業績，使企業各利益主體對企業經營狀況從各自角度評價企業經營業績，經濟效益指標從財務與非財務兩個方面反映企業績效。

　　1、財務指標:包括贏利能力、償債能力、資產管理能力、成長能力、股本擴張能力和主營業務鮮明狀況等。其中前四個與我國現行的企業績效評價系統評價的內容相同，後兩個是根據上市企業的特點而考慮的。

　　2、非財務指標：主要從創新能力、研發費用率、新產品銷售率、新產品開發率、市場占有率、顧客滿意度和合同交貨率等方面來反映企業的經營業績。

　　（二）社會效益評價指標

　　考察公司的社會效益主要從經濟責任、法律責任、道德責任和其他責任四個方面進行，如是否合法地進行生產經營，是否導致嚴重污染，是否正確對待少數民族員工，是否恰當處理社會關係，是否正確處理顧客問題等。這樣不僅可以使公司清楚自己的社會績效在同行業中的位置，知道公司資源應重點分配給哪些利益相關者，還能促進公司經理與利益相關者的溝通。

　　在績效預算管理下，企業及企業內部各部門不能僅僅以完成或超額完成經濟預算指標為目的，還應從企業承擔的社會責任是否盡職盡責等角度對企業進行績效評價。評價企業社會責任的指標如重大事故發生率、安全生產率、泄密率、職工薪酬費用支付率、社會積累率、排污達標率和環境保護狀況等方面反映綜合業績。

　　全面成本管理和控制，對於企業價值的提升具有重要的意義。它既是企業增加盈利的根本途徑，也是企業抵禦內外壓力、求得生存的主要保障，更是企業發展的基礎。

　　 2007最新企業績效評價體系[1]