人才供應鏈

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人才供應鏈（Talent Supply Chain）

　　人才供應鏈是指通過系統考慮企業的人才供應與需求，整合人才管理各節點的相關機構，進行協同人才預測、規劃及補給管理與柔性管理，實現人才供應鏈一體化運作的過程，它的最終目標是實現人才隊伍建設的動態優化。

　　2008年沃頓管理學院教授Peter Cappelli在(Talent man—agement for the twenty—first century>> 一文中首先提出供應鏈管理模式 應用於人力資源管理，建立一個基於企業需求的人才管理模型，在保證成本的前提下，讓雇員、能力、職位迅速 配， 實現類似供應鏈管理， 與及時制(Just—In—Time)生產方式相類似的需求——供應框架。2008年Peter Cappelli 在哈佛商業評論上發表{Talent onDemand Managing Talent in an Age of Uncertainty}，這是學術界第一次探索性的提出人才供應鏈管理的公開出版物。Pe—ter提出新的人才管理的模式需要著重去解決如何應對外部商業環境不確定性的問題。他也第一次提 符合供應鏈思想的人才管理的新思路和新模式：比如更多的採用外部招聘的方式來應對外界商業環境對於人才的突發性需求；更多的採用行動學習計劃等方式來提升人才培養的有效性；在人才需求預測方面，從過去預測人才需求轉向模擬人才需求，具體來說，也就是基於一系列的軟體模擬，來針對企業的業務發展狀況和數據計算出可能的人才需求。而且Pete 還認為，針對外部環境的變化性，企業內部的人才管理要關註靈活性和柔性的問題，以確保能夠滿足業務發展的要求。

　　供應鏈管理中的精益思想核心主要包括三個方面：首先，是JustInTime；其次，是杜絕一切浪費，第三，是柔性靈活的方式。精益的本質是以低成本的方式構建滿足市場多品種、小批量需求的快速反應機制。精益管理思想被應用到在人力資源管理領域，就形成了人才供應鏈管理思想。人才供應鏈管理更形象地體現出人才管理與業務之間的緊密聯繫，它以實現企業的長短期績效為目標，通過一個整合的流程對人才管理活動進行總體協調並對活動結果進行評估衡量的一個迴圈優化體系。事實上，人才管理與供應鏈管理存在很多相通之處：預測人才需求類似於預測產品需求；找到成本有效性最高的人才開發方法相當於找到成本最低和速度最快的產品生產方法。

　　人才供應鏈TSC-6T管理模型系統闡釋了本地化的人才供應鏈理論與創造卓越績效的實操方法，是基於企業戰略與動態人才管理，以勝任素質模型、任職資格體系為核心，系統分析人才標準、人才盤點、人才規劃、人才培養、人才供給、人才效能等高效人才供應鏈建設的主要內容，建設支撐企業戰略、提升組織能力與員工發展的“人才蓄水池”和人才管理的動能機制，最大化人才供給JIT（JIT即JUSTINTIME,及時供給），通過相應的方法、流程與系統搭建，全面提升企業人力資源管理能力和組織能力。人才供應鏈TSC-6TTSC-6T管理模型的建設原則是：

• 關註企業戰略、組織價值與員工發展,建設外環。

　　人才管理要從“HR人才管理模塊”外延，首先要依據企業的戰略和目標，考慮怎樣將人才和企業戰略以及績效掛鉤，怎樣管理人力資源能為企業創造價值；其次，基於未來做戰略性的人才佈局，建立起動態的人才供應和管理機制。第三，要關註企業組織核心價值的同時，也要關註員工的個人發展，並將兩者高度統一，從而提升高績效的組織能力。

• 以勝任素質模型與任職資格體係為核心，建設人才供應鏈TSC-6T的內核。

　　內核越強大，則對六環的支撐就越有力。基於勝任素質模型和任職資格體系，構建以能力為核心的人才管理動態迴圈，開闢職業發展通道、設計職業發展里程碑、確定職業發展起跑線、明確職業發展規劃、實施職業發展激勵、形成“基於能力+任職資格標準開發”體系，形成動態人才庫的有效迴圈。

• 以JIT供應鏈管理思想為基礎

　　人才供應鏈JIT核心思想主要包括：第一，通過內培與外聘相結合的方式管理人才需求風險，並平衡這兩種做法；第二，適應人才需求的不確定性，縮短人才需求預測的時間跨度，實行動態管理；第三，提高員工培養的投資回報；第四，平衡企業與員工的利益關係，保護投資成果。

• 強化數據驅動的人才管理

　　通過人才能力庫進行“人力資源內部與外部採購”來確保快速高效的人才需求；部署支持企業戰略與經營策略的HR流程來支持公司的核心業務流程；通過提供人力數據標準來實現高效的人才管理，實現資料庫管理與流程優化和簡化，調整人力資源人員的角色和職責，真正實現基於IPMA素質模型的HR管理角色轉變,使HR成為戰略伙伴、變革的推動者、職能專家、員工的領跑者。

• 實現內環的動態迴圈。

　　如何構建組織能力，如何整合關鍵人才和團隊的協作模式進而產生高績效，使人才效能、團隊效能和組織效能發揮加乘而非相抵的效果，是人才供應鏈建設中組織能力建設的方向。能否真正理解怎樣最好地管理和評估員工的績效和能力，從戰略到執行中增值人力資本，構建組織能力，顯示出企業的人力資源管理水平和境界。真正有效的績效、能力管理和評估，可以激勵員工自覺“跳起來”去達到更高的標準，使人才和組織同時獲益。企業業務部門和HR應努力不斷提高組織效能機制而不僅僅是停留在建立一個完善的績效評估體繫上，關註員工投入與員工保留，提升人才效能，構建組織能力，支撐企業戰略發展。

　　高效人才供應鏈建設需要全方位考慮企業戰略與目標、組織與價值、雇佣觀與企業文化等要素，將員工的職業發展與企業發展相結合，同時藉助人力資源決策數據驅動，使組織的人力資本投資與員工個人價值均取得最大的回報。

　　人才供應鏈一體化運作包含戰略規劃、渠道建設、招募選拔、人才適職、勞動回報、梯隊建設六個模塊。這六個模塊既相互關聯又相對獨立，實現了整個人才供應鏈條的螺旋迴圈管理，其中前期的戰略規劃管理和後續執行過程中的柔性管理是人才供應鏈一體化運作的工作重心。人才供應鏈管理體繫結合了人才需求網路與人才供應網路，並對整個人才供應鏈進行一體化管理。為保證整個管理體系能夠動態穩定實施，企業需要系統構建、試點運作、整體推進、持續完善，除此之外還應做好理念、文化、機制與信息技術四個維度的相關管理工作。

• 管理理念植入

　　人才供應鏈管理理念包括系統理念、協同理念和柔性理念。系統理念是指企業從全局角度考慮人才供應與需求，進行相關人才管理工作；協同理念是指企業整合人才供應鏈條上各個機構，通過相互協作來完成整個跨時間和空間的人才管理工作；柔性理念是指企業根據外部環境變化、企業戰略調整做出快速反應。

• 企業文化

　　滲透企業文化營造了整個人才供應鏈管理體系的管理環境與落地基礎，實施人才供應鏈管理體系應充分融合企業文化，只有這樣才能最終實現企業的可持續發展。企業文化的滲透體現在人才供應鏈管理體系資源分配標準的設置、企業管理環境的創造、企業接班團隊的建設等方面。

• 運營機制搭建

　　人才供應鏈管理體系實施需要制訂激勵機制、合作機制以及風險機制。

• 信息技術支撐

　　信息技術是實施人才供應鏈管理體系的操作基礎。人才供應鏈管理體系的動態穩定發展建立在各個節點機構高質量的信息傳遞與共用上，為此，企業需要引入信息技術，這不僅可以節省時間和提高各個節點信息交換的準確性，而且也可以減少在複雜、重覆工作中的人為錯誤及由於失誤而導致的時間浪費和成本損失。

　　人才供應鏈管理模式包含四大供應鏈支柱。

　　1、動態短期的人才規劃

　　很多企業在實踐過程中越發體會到長期的人才規劃已經無法滿足業務迅速變化的需求。在很多企業的實踐中，業務部門成為人才規劃的主導，他們使用更為便捷的規劃工具來實現不花費過多時間，動態對人才需求進行短期規劃：

1. 緊密鏈接企業戰略和外部人才市場，動態更新用人標準：在市場環境、人才市場和企業戰略變化不斷的情況下，順應外界變化，建立針對用人標準和人才需求及時更新的機制，確保人才管理和供給模式能跟上快速變化的要求；
2. 以業務部門為主導，短期預測人才需求：必須要承認的是，對於人才需求的預測，尤其是長線預測，永遠不可能有完美，因此短期的預測變成更為有效的模式。同時將業務部門更為深入的參與進來避免人才規劃成為紙上談兵；
3. 基於對風險的全面評估來選擇供給策略，最大化降低“不匹配成本”：絕對Just-In-Time的人才供給永遠只存在於理想狀態，任何人才管理的方式都存在一定程度的“不匹配”。但目標是將這種不匹配成本降到最低，這就需要基於對各種人才供給風險的全面評估來選擇相對最優的管理模式和管理策略。

　　2、靈活標準的人才盤點

　　用科學、客觀的方法來盤點現有人才的技能和素質，並依據盤點結果進行有晉升和培養是最大化利用現有存量人才資源的有效途徑。但是在實踐中由於對能力評估的難度，人才盤點一直是困擾大多數企業的問題。

1. 利用標準化工具和市場數據建立企業內部測評中心：現行的測評方法如測評中心，因為其耗時耗力而使得其使用受到阻礙。如何使用利用標準化、成本低廉的評估工具和市場數據來對人才數量、能力和人才利用率進行即時盤點，幫助制定人才管理策略，成為逐步被關註的核心問題；
2. 利用技能矩陣即時盤點人才數量和技能，實現團隊組合最優化：由於受到培養難度、成本的影響，追求每個個體所有能力的達標已經變得越來越不現實。因此“以團隊為單位的能力達標”更加符合供應鏈的管理思想：低成本、及時匹配業務發展的要求；
3. 建立盤點機制實現靈活、便捷、及時的盤點：在大多數優秀企業，都將定期盤點固化成內部管理流程，他們通過對人才技能和素質的盤點來做出招聘、晉升、以及人才培養的決策，以便能夠及時掌握現有存量人才狀況。

　　3、無時差的人才補給

　　幾乎所有快速發展的企業都在經歷外部人才激烈競爭所帶來的招聘的瓶頸，因為人才短缺而阻礙業務發展的情況隨處可見，提升人才供給速度成為企業在快速發展過程中的核心組織能力。

1. 由提前預測空缺轉變為及時補給空缺：隨著長期人才預測的逐步失效，人才供應鏈的管理理念認為，人才供給模式應該由提前預測空缺轉變為空缺產生了之後，再進行及時補給，並不斷縮短補給時間；
2. 內部供給和外部引進相結合：在人才需求更加不確定和難以預測的前提下，兩種供給模式必定是共同存在且彼此結合。在內部供給難以滿足時更多依賴外部引進來提升供給效率；
3. 整合資源建立企業外部人才庫：由於外部人才競爭越發激烈，企業可以策略性地整合外部供應商資源（學校、獵頭、人才招聘網站、人才外包服務商）來建立外部人才庫，利用外部資源實現人才需求的及時補給；
4. 建立基於業務牽引的內部人員流動機制：企業的不同業務單元、不同部門總會在實際中存在“實際供給和需求不匹配”現象。在企業內部建立人才流動的機制是內部降低和消化這一成本的最好方法，同時也為企業員工提供更多的基於自身特長和興趣來進行職業生涯選擇和規劃的機會。

　　4、ROI最大化的人才培養

　　隨著業務的快速發展，人員能力難以跟上業務發展的要求成為困擾企業高管的核心問題。企業在人才培養上的投入也逐年遞增，但是培養效果能否真正體現在工作成果上成為無可考證的難題。

1. 由“學了再做”轉變為“在做中學”-輪崗&行動學習：課堂學習等傳統培養方式由於成本高昂、效果難以保證而逐漸被其他更有效的培養方式所取代。“在做中學”成為更加盛行的方式，諸如輪崗和行動學習的計劃由於其更加貼近於真實的工作任務，且學習成果更有利於推動真實情境下的績效提升而備受推崇；
2. 由“培養後再提升”轉變為“提供JIT的培養以匹配新崗位的要求”：先培養再提升成為規避任用風險的常見人才管理方式，但也常常面臨著有能力的人還沒有能夠等到技能施展的舞臺就已經離開公司的窘境。因此，“提供JIT的技能培養以匹配新崗位的要求”成為更加符合供應鏈特征的培養方式，並更加能夠對新崗位上的績效提升產生正面推動效應；
3. 小批量、多批次的培養，提升培養周轉率：過長周期的培養所導致的培養周轉率過低一方面使得培養的效果難以及時體現，另一方面也降低了培養對象的自身積極性。通過小批量、多批次的培養方式提升培養周轉，幫助企業能夠及時消化培養後的員工，提升投資回報率；
4. 有預測性的培養通用技能，JIT培養崗位專業技能：由於企業需要建立內部流動的機制來，則其人才培養模式相應發生轉型：“從過去培養某一領域的專才，轉變為培養適合更廣泛工作類型的通才”。諸如對員工通用能力和領導力的培養。而對於專業技能則是在人才進入某類崗位之後，進行Just-In-Time的培養，幫助其更好適應某一專業類別的工作；
5. 通過建立培養管理機制，最大化降低“培養失敗率”：現今很多企業的培養變成一種福利，導致培養資源被大大浪費。建立相應的培養管理機制，如將能力提升結果和晉升相掛鉤，如建立崗位認證機制，強制對缺乏培養動機而失敗的個案進行懲戒，提升培養有效性。

• 知識供應鏈模型
• 主管人才儲備圖