集團公司貨幣資金控制模式

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　　現金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業集團內部所屬各子公司或分部是否有傾向資金使用訴決策權、經營權。由於現金控制的目標是防止企業發生支付危機，保持現金流動的均衡性，並通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益，所以，現金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化、戰略等，都會影響現金流入和流出的平衡，影響企業集團經營和財務活動的效率。需要註意的是，企業集團傾向獎金控制的模式有多種，任何企業在不同的經營環境的體制下，可以依據企業的不同的情況選擇最適合本企業的傾向獎金控制模式，而不一定千篇一律模仿別人，只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優的管理模式。一般而言，集團公司貨幣資金有五種控制模式：

　　該模式是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立帳號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批准權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統收統支的方式有助於企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉澱，控制現金的流出；但是不利於調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。

　　撥付備用金是指企業按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用。等各分支機構或子公司發現現金支出後，持有關憑證到企業財務部報銷以補足備用金。與統收統支方式比較，其特點是1.集團所屬各分支機構有了一定的現金經營權。2.集團所各分支機構或子公司在集團規定的現金支出範圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權。但是集團所屬各分支機構或子公司仍不獨立設置財務部門，其支出的報銷仍要通過集團財務部門的審核，現金收入必須集中到集團財務部門，超範圍和超標準的開發必須經過經營者或其授權的代表批准。

　　上述兩種方式只適用於同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至於子公司通常不適宜該方式。

　　結算中心通常是由企業集團內部設立的，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立於財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。^[2]

　　其主要職能：^[2]

　　1.集中管理各成員或分公司的現金收入，一待各成員企業或分公司收到現金收入時，都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。

　　2.統一撥付各成員或分公司因業務需要所需的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向。

　　3.統一對外籌資，確保整個集團的資金需要。

　　4.辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。

　　5.核定各分公司日常留用的現金餘額。

　　這種現金控制方式具有以下特點：^[2]

　　1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的帳號（通常是二級帳號）進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。

　　2.為了減少因分散管理而導致的現金沉澱增加，提高現金的周轉效率，節約獎金成本，集團公司對各分公司的現金實施統一結算。

　　3.實行收支兩條線。各分公司根據結算中心所的最高現金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。

　　4.對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數額、時間，經營者或其授權人批准後方可撥出；二是超許可權審批制。超過分公司經理審批許可權的部分，必須經過經營者或其授權人批准。許可權有三種表達方式，

　　（1）是每筆現金支用的額度；

　　（2）是一定時間（如日，月）現金支用的額度；

　　（3）是超過現金流入量的現金支用。

　　5. 由企業集團制定現金管理的規定，包括收入和支出的規定，結算中心根據這些規定監控各分公司的現金繳納與支用，如不執行，處以重罰。

　　6.各分公司不直接對外直接借款，由結算中心統一對外辦理。可見結算中心方式並不意味著將各分公司的全部現金集中到資金總庫，而是關於資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經營權和決策權。

　　在典型的跨國集團里，主要通過三種方式達到現金的集中控制：

　　1.將可利用的資金流轉到可能獲利的最高點和最安全的地方。為此，跨國公司的高級經理和財務人員在制定資金調拔（轉移）決策時，要估算資金的機會成本；並將臨時閑置的資金儘快轉換為堅挺的貨幣；衡量資金庫所在國的優劣，將現金中心設在較理想的國家。

　　2.國際資金的調撥應根據全公司的需要進行，為公司的全球戰略目標服務。為此許多跨國公司制定如下“一般性政策”：在一個機構的各部門，制定統一的或近似的股息支付比率；分攤給子公司的間接費用和管理費用力求一致；在健全的基礎上制定公司內部轉移價格；在外匯儲備較缺乏的國家，採取子公司股本投資最小化政策，因為在這些東道國，股息支付總不如貸款利息那樣得到迅速的准許，所以預付給國外子公司的資金都應在東道國登記。

　　3.資金調撥應儘可能用最堅挺的貨幣，在儘可能短的時間內進行以減少調撥損失。為此跨國公司採用兩種方法，一是自設多種子公司；另外只要可能，資金移動時儘量利用跨國銀行網路的服務加速進行，以減少資金國際流動中的損失。

　　現金集中管理為跨國公司來了許多利益：

　　1.降低了公司平時保持的總現金資產，從而擴大了可用於投資的資金,增強了公司的盈利能力；

　　2.公司總部的現金管理人員統攬公司經營全局，能夠發現許多單個子公司所想象不到的困難和機會；

　　3.一切決策都以追求集團公司總體利潤最大化為目標，有利於公司全球經營戰略的設計和實施；

　　4.可以促進公司內部現金管理專業化，提高管理效率，並降低公司內部暴露總資產。當東道國政府實行管制時，能減少公司資產損失；

　　5.能使跨國公司在法律和行政約束範圍內，最大程度地利用轉移定價機制，增強公司盈利能力。目前，跨國公司現金管理集中化的程度一直很高，特別在當今貨幣比價變動頻繁、金融風險日趨加大的情況下，更需要跨國公司對現金採取集中管理。

　　我國的寶山鋼鐵（集團）公司，1995、1996兩年時間內，將分散於各大銀行的帳戶進行集中整頓，取消不必要的多頭開戶，併在主辦銀行（工商銀行，建設銀行）分別設立人民幣資金結算中心，將所有對外業務集中於結算中心，並借鑒國外經驗在結算中心推行“自動劃款零餘額管理”，（是指在資金管理部門的委托授權下，由銀行在每日營業結束後，將收入戶中的餘額和支出戶中未使用完的餘額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶餘額為零）。實行新的資金調度方式需要準確的資金計劃以及對各銀行的資金瞭如指掌。為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周計劃的方式上報。同時，資金管理部門通過電腦聯網等方式，從銀行獲得每日的存款額，以便平衡調度各銀行間的資金存量，這樣使整個公司的資金沉澱降到最低。 1996年，銀行日平均存款餘額減少了約3億元，節約利息3000多萬元。

　　內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要職責是進行企業或集團內部日常的往來結算和資金調撥、運籌。具體包括以下方面：

　　1.設立內部結算帳戶。每個分公司都在內部銀行開設帳戶，企業生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，通過內部銀行辦理往來結算。

　　2.發行支票和貨幣。內部銀行根據有關規定發行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。

　　3.發放內部貸款。內部銀行根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發放貸款。在管理上採取：一是全額有償占用方式。無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。

　　4.籌措資金。由內部銀行統一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內部銀行根據企業經營狀況統一運籌，合理調度資金。

　　5.制定結算制度。內部銀行統一制定結算方式、時間、規範結算行為，同時對結算業務中的資金流向的合理合法性進行監督，及時發現問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。

　　6.建立信息反饋系統。內部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。

　　7.銀行化管理。內部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。

　　設立內部銀行是把一種模擬的銀企關係引入到集團內部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關係，內部銀行成了結算中心、貨幣發行中心、貸款中心和監管中心，對現金管理的特征主要表現在：

　　1.各分公司之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統一開立帳號辦理，一般不直接對外進行。

　　2.各分公司在內部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內部銀行是存貸關係，實行有償存貸制度。

　　3.各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現金經營權和決策權。

　　在實踐中，內部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：

　　1.高度集中模式。該模式是在內部銀行開始實行時採用的管理模式，現在在許多企業集團仍具有生命力。主要體現在資金使用權的高度集中，統一主要原材料採購等重要資金使用。集權模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用於集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關係密切，集團領導層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本 。

　　2. 相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權，集中對外融資及納稅，內部單位集中在內部銀行開戶，使用權分散，各單位對存放在內部銀行的流動資產使用完全負責。該模式適用於特大型企業集團各子公司在生產經營內容上有較大差異的情況。

　　3. 鬆散模式。在該模式下，不要求企業集團的成員把現金形態的流動資產全部存入內部銀行，而採用類似銀行往來結算中心的做法，僅在內部銀行開立結算帳戶，存放結算準備金，以保證集團內部結算的順利，並使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎。由於這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當他們需要在內部銀行貸款時可採取不同於資金全部集中在內部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團下各分公司將結算準備金存入公司總部，利率在銀行優惠利率基礎上減去0.25％，各分公司需要資金時向公司總部貸款，利率在銀行優惠利率基礎上加0.25％。

　　內部銀行制度的創新註意以下幾點：

　　1.企業集團的組織結構和產權結構發生了變化：計劃體制下，大型企業也有多層次的組織管理體系，但由於各級管理高度統一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業集團內部組織結構和產權結構發生了許多變化，有些企業集團是以某些大型企業為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的。企業集團中有的成員經過股份制改造，成為上市公司，另一些企業經過聯合或兼併加入企業集團，以資金管理為中心特征的內部銀行與各種不同的企業集團財務管理模式如何適應，成為企業集團內部銀行面臨的首要問題。

　　2.企業集團內部成員間利益關係發生了變化：八十年代初的內部銀行是為了滿足企業內部結算的需要而產生的，由於當時各內部單位利益緊密相聯，服從企業制定的轉移價格結算制度相對容易。而現在大多數企業集團成員既處於外部真實的產品市場與資金市場，又處於內部交換形成的產品準市場與資金市場中心，企業集團成員具有相對獨立的經濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的衝突矛盾，內部銀行必須對原有的制度作出調整。

　　3.近年來，產品定價由國家包辦逐步轉入市場化，部分國有企業經營效益從盈利轉向虧損，內部單位經營狀況不好，內部貸款不能如期償還，甚至靠內部貸款發工資。內部銀行無法象外部銀行那樣處理“不良貸款”，進而使某些內部管理制度無法執行。在激烈的競爭中，內部銀行在實行資金管理職能的同時，需要強化內部控制職能，併為管理決策者提供更多的信息。4.外部市場的逐漸成熟，對內部銀行資金的運用提出了更高要求。有的集團內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發生失誤，使企業最終陷入破產境地。還有的管理者利用內部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。要避免出現這些情況。

　　財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營範圍除抵押放款以外，還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平後，由人民銀行批准，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。具體功能表現在：

　　1.通過在企業集團內部轉帳結算等加速資金周轉；通過融資租賃和買方信貸，註入少量資金，解決集團內部產品購銷兩方面的問題；通過對集團內部提供擔保、資信調查、信息服務、投資咨詢等為企業集團各單位提供全方位服務。

　　2.財務公司運用同行業拆借、發行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開闢廣泛的融資渠道，併成為集團的融資中心。

　　3.將集團暫時閑置的資金投向高效的產業和行業，或者用於集團本身發展的項目，使資金運用效率最大化。

　　財務公司的特點是：

　　1.它是一個獨立的法人企業，與其他企業的關係是一種等價交換的市場競爭關係。

　　2.它是部分銀行業務的非銀行金融機構，當然它行使銀行的部分職能。

　　3.承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，並且對集團所屬子公司尋找項目供應資金，因而財務公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監控功能。

　　從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關係引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。

　　隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。財務公司應該在以下方面實現以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機結合。

　　1.成為集團的金融中心。通過財務公司與集團成員仍相互持股和控股（產權滲透），實現產業資本和金融資本的結合，使集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關係，充分發揮其金融職能和管理職能。

　　2.成為集團的信息中心。通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內的經濟信息、各種方針政策、法律法規、利率匯率及經濟運行狀態，為集團各分公司融資投資活動提供重要參考。

　　3.真正使財務公司成為企業集團的投資中心、投資顧問。財務公司應該為集團內各分公司籌集資金，並投入到關係集團長遠發展的具有深遠意義的重大項目上，增強後勁，促進技術進步。還要合理安排好集團各分公司固定資產與流動資產的合理比例。另外，還要憑藉自己的信息優勢、理財優勢，幫助投資主體開展咨詢評估，參與企業的投資決策，當好參謀。

　　4. 從業人員應具備良好的理財素質，具備金融、投資、證券及財會等業務適應的能力，具有獨立解決問題的能力和勇於開拓的魄力。

　　一、中國石油貨幣資金控制的模式

　　中國石油借鑒國際先進管理經驗，結合公司實際，創造性地採用了結算中心與財務公司兩種資金控制模式相結合的貨幣資金管理模式。其管理體系是：以收支兩條線為模式，以信息化平臺和風險控制為基礎，以要素化的資金計劃和收支分設的賬戶體係為運行保障，對銀行存款、票據、債務進行集中管理。

　　二、集團公司貨幣資金控制模式的主要特征

　　1.高度集中的資金管理體系是按照公司“一級法人”治理結構原則和要求建立的，是中國石油財務集中管理的重要組成部分。同時，資金高度集中管理的前提和基礎．是中國石油管理結構的扁平化和財務的全面預算管理。

　　2.資金高度集中管理，從內容上看，涵蓋了全部業務，不僅包括現金、銀行存款，而且還包括商業匯票、融資；從範圍上看，向源頭和業務過程延伸，特別是延伸至分佈於全周的加油站環節，保證收入資金安全、有效、快速回籠。

　　3.在資金高度集中管理的措施保障方面。不僅採取了賬戶分設、收支兩條線、資金預算管理等強制性措施，而且實行內部存款和負息資金政策，採取差別利率。建立了內部資金配置和有償使用的激勵和約束機制；既滿足了基層單位經營需要，又保證了內部各主體的利益。

　　4.資金高度集中依靠與銀行的大力合作，並且依托自身高度水平的信息化管理平臺，不斷提高資金管理水平。

　　三、蘭州石化公司資金管理概況

　　1.以全面預算管理為核心，加強資金計劃管理。

　　第一步，從2001年至2003年6月，將原蘭煉內部銀行、蘭化資金結算中心進行了合併，對銀行賬戶進行撤並。從原先的65個銀行賬戶縮減到6個；資金沉澱從近5億元降低到9000萬元，使財務費用和資金安全風險都有大幅度的降低。同時，以資金集中帶動了會計業務和會計核算的集中管理。

　　第二步，從2003年6月至2005年7月，將原先的“以收抵支，超額上交”的資金結算方式過渡到以“收支兩條線”為手段的資金計劃管理模式。徹底實現了資金全額集中管理。

　　第三步，從2005年7月份至今，在“收支兩條線”的資金管理方式下，進一步將本地付款戶從收撥款模式改變為“透支管理”模式，使本地銀行存款徹底實現“零存款”，從根本上消除了地區公司閑置資金，極大提高了資金使用效率。

　　第四步，逐步實現了債務集中管理，優化了企業負債結構，降低了有息債務利息。從2001年起，通過股份公司置換的方式實施債務集中管理，實現統借統還和利潤、折舊上交的方式，資本性支出資金按配置使用原則，負息資金有償使用等政策，逐步實現了債務集中管理，優化了企業負債結構。

　　通過這幾年的不斷摸索和運行，我公司各部門已基本形成了“要付款，先計劃”的習慣，資金計劃制定到日、到對方單位、明確計劃付款金額，資金計劃執行準確，卒逐年上升，2006年，我公司在股份公司煉化系統資金計劃考核中名列第三。

　　2.利用現代化管理手段。實現零營運資金管理除了利用透支管理實現了企業目常生產經營資金零餘額的目標外，從2004年開始，我們利用現代化結算手段，逐步實現企業內無現金流動，主要做法是：使用銀行消費POS收款機，方便客戶進款，縮短了結算流程。規範了劃卡收款行為，防範了可能產生的資金風險。通過一段時間的運行，既方便了客戶，又減少了財務人員工作量，取得了“雙贏”局面。

　　2005年初，我公司安裝了工商銀行消費POS機和公務通POS機，在企業日常差旅費和小額報銷結算中徹底取消了現金業務，縮短了結算時間，提高了結算工作效率。

　　2007年。使用工商銀行和建設銀行網上銀行系統，實現結算信息化。該系統主要模塊包括資金計劃模塊、網上審批模塊和資金收付結算模塊。通過信息化手段，減少了結算中間環節，縮短了審批流程。避免了人為錄入差錯，提高了資金安全保障。

　　通過近幾年的工作，尤其是信息化建設，我公司資金管理水平有了大幅度．的提高，資金安全保障進一步加強。在企業重組整合過程中．利用現有經驗．目前在未上市托管企業中正在實行資金高度集中管理，資金管理水平正在向更安全、更高效的目標前進。