集团公司货币资金控制模式

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　　现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司货币资金有五种控制模式：

　　该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

　　拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。

　　上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。

　　结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。^[2]

　　其主要职能：^[2]

　　1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。

　　2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。

　　3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。

　　4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。

　　5.核定各分公司日常留用的现金余额。

　　这种现金控制方式具有以下特点：^[2]

　　1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。

　　2.为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约奖金成本，集团公司对各分公司的现金实施统一结算。

　　3.实行收支两条线。各分公司根据结算中心所的最高现金保存额（通常按日常零星支出支付需要确定），将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。

　　4.对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式，

　　（1）是每笔现金支用的额度；

　　（2）是一定时间（如日，月）现金支用的额度；

　　（3）是超过现金流入量的现金支用。

　　5. 由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以重罚。

　　6.各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理。可见结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到资金总库，而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司拥有较大的经营权和决策权。

　　在典型的跨国集团里，主要通过三种方式达到现金的集中控制：

　　1.将可利用的资金流转到可能获利的最高点和最安全的地方。为此，跨国公司的高级经理和财务人员在制定资金调拔（转移）决策时，要估算资金的机会成本；并将临时闲置的资金尽快转换为坚挺的货币；衡量资金库所在国的优劣，将现金中心设在较理想的国家。

　　2.国际资金的调拨应根据全公司的需要进行，为公司的全球战略目标服务。为此许多跨国公司制定如下“一般性政策”：在一个机构的各部门，制定统一的或近似的股息支付比率；分摊给子公司的间接费用和管理费用力求一致；在健全的基础上制定公司内部转移价格；在外汇储备较缺乏的国家，采取子公司股本投资最小化政策，因为在这些东道国，股息支付总不如贷款利息那样得到迅速的准许，所以预付给国外子公司的资金都应在东道国登记。

　　3.资金调拨应尽可能用最坚挺的货币，在尽可能短的时间内进行以减少调拨损失。为此跨国公司采用两种方法，一是自设多种子公司；另外只要可能，资金移动时尽量利用跨国银行网络的服务加速进行，以减少资金国际流动中的损失。

　　现金集中管理为跨国公司来了许多利益：

　　1.降低了公司平时保持的总现金资产，从而扩大了可用于投资的资金,增强了公司的盈利能力；

　　2.公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现许多单个子公司所想象不到的困难和机会；

　　3.一切决策都以追求集团公司总体利润最大化为目标，有利于公司全球经营战略的设计和实施；

　　4.可以促进公司内部现金管理专业化，提高管理效率，并降低公司内部暴露总资产。当东道国政府实行管制时，能减少公司资产损失；

　　5.能使跨国公司在法律和行政约束范围内，最大程度地利用转移定价机制，增强公司盈利能力。目前，跨国公司现金管理集中化的程度一直很高，特别在当今货币比价变动频繁、金融风险日趋加大的情况下，更需要跨国公司对现金采取集中管理。

　　我国的宝山钢铁（集团）公司，1995、1996两年时间内，将分散于各大银行的帐户进行集中整顿，取消不必要的多头开户，并在主办银行（工商银行，建设银行）分别设立人民币资金结算中心，将所有对外业务集中于结算中心，并借鉴国外经验在结算中心推行“自动划款零余额管理”，（是指在资金管理部门的委托授权下，由银行在每日营业结束后，将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总帐户中，各部门的收入和支出帐户余额为零）。实行新的资金调度方式需要准确的资金计划以及对各银行的资金了如指掌。为此资金管理部门要求各部门将每日的具体用款以周计划的方式上报。同时，资金管理部门通过电脑联网等方式，从银行获得每日的存款额，以便平衡调度各银行间的资金存量，这样使整个公司的资金沉淀降到最低。 1996年，银行日平均存款余额减少了约3亿元，节约利息3000多万元。

　　内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。具体包括以下方面：

　　1.设立内部结算帐户。每个分公司都在内部银行开设帐户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过内部银行办理往来结算。

　　2.发行支票和货币。内部银行根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。

　　3.发放内部贷款。内部银行根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等观念，结合实际需要，对其发放贷款。在管理上采取：一是全额有偿占用方式。无论是定额内还是超定额的内部贷款都实行有偿占用，计算利息；二是差额有偿占用方式。定额以外贷款部分计息或多收利息。

　　4.筹措资金。由内部银行统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。内部银行根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。

　　5.制定结算制度。内部银行统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中的资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。

　　6.建立信息反馈系统。内部银行定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。

　　7.银行化管理。内部银行本身也实行银行化管理，建立贷款责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。

　　设立内部银行是把一种模拟的银企关系引入到集团内部的资金管理中，各分公司与集团是一种贷款管理关系，内部银行成了结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心，对现金管理的特征主要表现在：

　　1.各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。

　　2.各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。

　　3.各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。

　　在实践中，内部银行按对资金管理的集中程度又具体分为：

　　1.高度集中模式。该模式是在内部银行开始实行时采用的管理模式，现在在许多企业集团仍具有生命力。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本 。

　　2. 相对分散的模式。该模式是指集中控制重大投资权，集中对外融资及纳税，内部单位集中在内部银行开户，使用权分散，各单位对存放在内部银行的流动资产使用完全负责。该模式适用于特大型企业集团各子公司在生产经营内容上有较大差异的情况。

　　3. 松散模式。在该模式下，不要求企业集团的成员把现金形态的流动资产全部存入内部银行，而采用类似银行往来结算中心的做法，仅在内部银行开立结算帐户，存放结算准备金，以保证集团内部结算的顺利，并使集团对下属单位的奖惩有资金的基础。由于这种模式下成员的流动资金管理有更大的自由度，因此当他们需要在内部银行贷款时可采取不同于资金全部集中在内部银行的成员的利率计算。这种模式目前在我国尚不多见，国外大型跨国公司有类似做法，如日本索尼集团下各分公司将结算准备金存入公司总部，利率在银行优惠利率基础上减去0.25％，各分公司需要资金时向公司总部贷款，利率在银行优惠利率基础上加0.25％。

　　内部银行制度的创新注意以下几点：

　　1.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化：计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的。企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的内部银行与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团内部银行面临的首要问题。

　　2.企业集团内部成员间利益关系发生了变化：八十年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格结算制度相对容易。而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，内部银行必须对原有的制度作出调整。

　　3.近年来，产品定价由国家包办逐步转入市场化，部分国有企业经营效益从盈利转向亏损，内部单位经营状况不好，内部贷款不能如期偿还，甚至靠内部贷款发工资。内部银行无法象外部银行那样处理“不良贷款”，进而使某些内部管理制度无法执行。在激烈的竞争中，内部银行在实行资金管理职能的同时，需要强化内部控制职能，并为管理决策者提供更多的信息。4.外部市场的逐渐成熟，对内部银行资金的运用提出了更高要求。有的集团内部银行对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地。还有的管理者利用内部银行集中的资金谋求私利，走上犯罪。要避免出现这些情况。

　　财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。具体功能表现在：

　　1.通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息服务、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位服务。

　　2.财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。

　　3.将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身发展的项目，使资金运用效率最大化。

　　财务公司的特点是：

　　1.它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。

　　2.它是部分银行业务的非银行金融机构，当然它行使银行的部分职能。

　　3.承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项目供应资金，因而财务公司也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。

　　从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。

　　随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应该在以下方面实现以资金为纽带，在信息、人才和管理上的有机结合。

　　1.成为集团的金融中心。通过财务公司与集团成员仍相互持股和控股（产权渗透），实现产业资本和金融资本的结合，使集团各成员之间形成以资本为纽带的各种密切合作关系，充分发挥其金融职能和管理职能。

　　2.成为集团的信息中心。通过集团财务公司收集和掌握各种国际国内的经济信息、各种方针政策、法律法规、利率汇率及经济运行状态，为集团各分公司融资投资活动提供重要参考。

　　3.真正使财务公司成为企业集团的投资中心、投资顾问。财务公司应该为集团内各分公司筹集资金，并投入到关系集团长远发展的具有深远意义的重大项目上，增强后劲，促进技术进步。还要合理安排好集团各分公司固定资产与流动资产的合理比例。另外，还要凭借自己的信息优势、理财优势，帮助投资主体开展咨询评估，参与企业的投资决策，当好参谋。

　　4. 从业人员应具备良好的理财素质，具备金融、投资、证券及财会等业务适应的能力，具有独立解决问题的能力和勇于开拓的魄力。

　　一、中国石油货币资金控制的模式

　　中国石油借鉴国际先进管理经验，结合公司实际，创造性地采用了结算中心与财务公司两种资金控制模式相结合的货币资金管理模式。其管理体系是：以收支两条线为模式，以信息化平台和风险控制为基础，以要素化的资金计划和收支分设的账户体系为运行保障，对银行存款、票据、债务进行集中管理。

　　二、集团公司货币资金控制模式的主要特征

　　1.高度集中的资金管理体系是按照公司“一级法人”治理结构原则和要求建立的，是中国石油财务集中管理的重要组成部分。同时，资金高度集中管理的前提和基础．是中国石油管理结构的扁平化和财务的全面预算管理。

　　2.资金高度集中管理，从内容上看，涵盖了全部业务，不仅包括现金、银行存款，而且还包括商业汇票、融资；从范围上看，向源头和业务过程延伸，特别是延伸至分布于全周的加油站环节，保证收入资金安全、有效、快速回笼。

　　3.在资金高度集中管理的措施保障方面。不仅采取了账户分设、收支两条线、资金预算管理等强制性措施，而且实行内部存款和负息资金政策，采取差别利率。建立了内部资金配置和有偿使用的激励和约束机制；既满足了基层单位经营需要，又保证了内部各主体的利益。

　　4.资金高度集中依靠与银行的大力合作，并且依托自身高度水平的信息化管理平台，不断提高资金管理水平。

　　三、兰州石化公司资金管理概况

　　1.以全面预算管理为核心，加强资金计划管理。

　　第一步，从2001年至2003年6月，将原兰炼内部银行、兰化资金结算中心进行了合并，对银行账户进行撤并。从原先的65个银行账户缩减到6个；资金沉淀从近5亿元降低到9000万元，使财务费用和资金安全风险都有大幅度的降低。同时，以资金集中带动了会计业务和会计核算的集中管理。

　　第二步，从2003年6月至2005年7月，将原先的“以收抵支，超额上交”的资金结算方式过渡到以“收支两条线”为手段的资金计划管理模式。彻底实现了资金全额集中管理。

　　第三步，从2005年7月份至今，在“收支两条线”的资金管理方式下，进一步将本地付款户从收拨款模式改变为“透支管理”模式，使本地银行存款彻底实现“零存款”，从根本上消除了地区公司闲置资金，极大提高了资金使用效率。

　　第四步，逐步实现了债务集中管理，优化了企业负债结构，降低了有息债务利息。从2001年起，通过股份公司置换的方式实施债务集中管理，实现统借统还和利润、折旧上交的方式，资本性支出资金按配置使用原则，负息资金有偿使用等政策，逐步实现了债务集中管理，优化了企业负债结构。

　　通过这几年的不断摸索和运行，我公司各部门已基本形成了“要付款，先计划”的习惯，资金计划制定到日、到对方单位、明确计划付款金额，资金计划执行准确，卒逐年上升，2006年，我公司在股份公司炼化系统资金计划考核中名列第三。

　　2.利用现代化管理手段。实现零营运资金管理除了利用透支管理实现了企业目常生产经营资金零余额的目标外，从2004年开始，我们利用现代化结算手段，逐步实现企业内无现金流动，主要做法是：使用银行消费POS收款机，方便客户进款，缩短了结算流程。规范了划卡收款行为，防范了可能产生的资金风险。通过一段时间的运行，既方便了客户，又减少了财务人员工作量，取得了“双赢”局面。

　　2005年初，我公司安装了工商银行消费POS机和公务通POS机，在企业日常差旅费和小额报销结算中彻底取消了现金业务，缩短了结算时间，提高了结算工作效率。

　　2007年。使用工商银行和建设银行网上银行系统，实现结算信息化。该系统主要模块包括资金计划模块、网上审批模块和资金收付结算模块。通过信息化手段，减少了结算中间环节，缩短了审批流程。避免了人为录入差错，提高了资金安全保障。

　　通过近几年的工作，尤其是信息化建设，我公司资金管理水平有了大幅度．的提高，资金安全保障进一步加强。在企业重组整合过程中．利用现有经验．目前在未上市托管企业中正在实行资金高度集中管理，资金管理水平正在向更安全、更高效的目标前进。