服務運營管理

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服務運營管理(Service Operations Management, 簡稱SOM)

　　服務運營管理是指對服務業企業所提供服務的開發設計的管理, 對服務運營過程及其運營系統的設計、計劃、組織和控制。

　　服務業包括與經濟發展和工業生產密切相關的金融業、保險業、對外貿易業、房地產業、物資業、倉儲運輸業等行業, 包括咨詢業、信息業和各類技術服務業等新興行業, 包括對國民經濟發展具有全局性、先導性影響的交通業、郵電通信業、科學研究事業、教育事業和公用事業等行業, 也包括與人民生活關係密切的商業、旅游業、居民服務業、飲食業和文化衛生事業等行業。服務業企業泛指這些行業的眾多企業單位, 也包括這些行業的非營利性公用事業單位(為簡便起見, 以下統稱“服務業企業”)。SOM的內容包括完整服務項目(service package)和服務提供系統( service delivery system)的設計, 服務運營活動的計劃、組織與管理, 服務營銷與服務運營的集成, 服務提供過程中對質量、成本、時間的控制等。

　　1.運營的基本組織方式不同

　　從運營的基本組織方式上說, 製造業是以產品為中心組織運營, 而服務業是以人為中心組織運營。製造業企業通常是根據市場需求預測或訂單制定生產計劃, 在此基礎上採購所需物料, 安排所需設備和人員, 然後開始生產。在生產過程中, 由於設備故障、人員缺勤、產品質量問題等引起的延誤, 都可以通過預先設定一定量的庫存和富餘產量來調節。

　　因此, 製造業企業的運營管理是以產品為中心展開的, 主要控制對象是生產進度、產品質量和生產成本。而在服務業, 運營過程往往是人對人的, 需求有很大的不確定性, 難以預先制定周密的計劃; 在服務過程中, 即使是預先規範好的服務程式, 仍然會由於服務人員的隨機性和顧客的隨機性而產生不同的結果。因此, 運營活動的組織主要是以人為中心來考慮的。

　　2.產品和運營系統的設計方式不同

　　在製造業企業, 產品和生產系統可分別設計; 而在服務業, 服務和服務提供系統必需同時設計。因為對於製造業來說, 同一種產品可採用不同的生產系統來製造, 例如, 採用自動化程度截然不同的設備。這二者的設計是可以分別進行的。而在服務業, 服務提供系統是服務本身的一個組成部分(即服務的“環境”要素) , 不同的服務提供系統會形成不同的服務特色, 即不同的服務產品, 因此這二者的設計是不可分離的。

　　3.庫存在調節供需矛盾中的作用不同

　　製造業企業可以用庫存來調節供需矛盾, 而服務業企業往往無法用庫存來調節供需矛盾。市場需求往往是波動的, 而企業的生產能力通常是一定的。製造業企業對應這種需求波動的方法主要是利用庫存, 預先把產品製造出來, 以滿足高峰時的需求或無法預期的需求。因此, 可以充分利用一定的生產能力。而對於很多服務企業來說, 卻無法預先把服務“生產”出來供應給其後的顧客。例如, 航空公司某航班的空座位無法存起來出售給第二天的顧客, 飯店的空餘房間也無法放在架子上等第二天再賣。因此, 對於服務業企業來說, 其所擁有的服務能力只能在需求發生的同時加以利用, 因此服務能力的規划具有很大的特殊性。

　　4.顧客在運營過程中的作用不同

　　製造業企業的生產系統是封閉式的, 顧客在生產過程中不起作用, 而服務業企業的運營系統是非封閉式的, 顧客在服務過程中會起一定作用。在有形產品的生產過程中, 顧客通常不介入, 不會對產品的生產過程產生任何影響。而在服務業企業中,“顧客就在你的工廠中”。由於顧客參與其中, 顧客有可能起兩種作用: 積極作用或消極作用。在前者的情況下, 企業有可能利用這種積極作用提高服務效率、提高服務設施的利用率; 在後者的情況下, 必須採取一定的措施防止這種干擾。因此, 服務運營管理的任務之一, 是儘量使顧客的參與能夠對服務質量的提高、效率的提高等起到正面作用。

　　5.不同職能之間的界限劃分不同

　　在製造業企業,“生產運營”、“銷售”和“人力資源管理”三種職能的劃分明顯, 而在服務業, 這樣的職能劃分是模糊的。對於製造業企業來說, 產品生產與產品銷售是發生在不同時間段、不同地點的活動, 很多產品需要經過一個複雜的流通渠道才能到達顧客手中,因此這兩種職能劃分明顯, 分別由不同人員、不同職能部門來擔當。此外, 由於製造業企業的生產運營管理是以產品為中心, 加工製造過程和產品質量用嚴格的技術規範來控制,人的行為因素對生產結果沒有太大的影響。而對於服務業來說, 由於是人對人的運營, 人的行為因素, 例如人的態度和技能對服務結果很關鍵, 而且由於服務生產與服務銷售同時發生, 因此很難清楚地區分生產與銷售職能。所以, 必須樹立三者集成的觀念, 用一種集成的方法來進行管理。關於這一點, 下麵還會進一步論述。

　　6.需求的地點相關特性不同

　　由於服務中生產與消費同時發生, 所以對大多數服務類型來說, 提供者與顧客必須處在同一地點, 不是顧客去服務的提供地(如去餐館就餐) , 就是提供者來找顧客( 上門服務)。因此, 製造業中的傳統分銷渠道並不適用於服務業。為了方便顧客, 服務設施必須分散化, 並儘量靠近顧客, 這樣就限制了每一座設施規模的擴大, 也使管理者對分散設施的管理和控制難度進一步加大。

　　7.人力密集特性不同

　　與製造業組織相比, 服務業組織中員工的地位更重要。首先, 服務基本上是一個以“人”為中心的運營過程, 員工的表現對其運營效率影響極大; 其次, 員工本身的技能和知識, 對服務結果有著重要的影響; 再次, 在服務業中, 沒有愉快的員工, 就沒有愉快的顧客,對員工的激勵以及員工的態度, 是決定服務水平和服務效果的重要因素。

　　同時, 與製造業不同, 服務業中的技術進步更多地體現為員工技能的更新和管理水平的提高。因此, 人員的長期培訓對服務業企業更為重要。

　　8.無形性的相關影響不同

　　對於製造業企業的產品來說, 無形性的影響作用不大, 產品的特性、競爭能力主要靠有形的因素決定。這同時也就決定了製造業企業的產品有可能利用專利形式加以保護。

　　而在服務業中, 概念、方法、流程等無形因素髮揮著重要作用, 實物形態的東西較少, 因此,服務業企業很少能利用專利保護自己。要提高競爭力, 也必須主要從無形因素著手。

　　同時, 由於不易通過事先試用、品嘗等方式形成對服務的瞭解, 也由於服務本身的無形性, 顧客對企業的形象、品牌將更加重視, 在咨詢等專家服務性企業中更是如此。

　　9.衡量與評價產出的複雜性不同

　　衡量服務業組織的產出比製造業複雜得多。數量標準對很多服務業組織來說, 並不能成為很重要的標準, 因為質量與效果更為重要, 而服務質量本身就比製造業中的質量更難定義和描述, 也更難以精確評價。另外, 許多服務業組織具有多元化的目標, 著眼於長期利益和社會利益(如公共管理、教育和醫療) 。而且, 對服務業組織來說, 即便在投入相同的情況下, 也不能簡單地通過收入、成本等數據來評價其績效, 其以“人”為中心的運營性質使服務過程所造成的結果隱性化、複雜化。所有這些, 都使得對服務業組織的評價更加困難。

　　服務運營管理的基本問題與製造業企業運營管理的基本問題是類似的。但是, 與製造業企業所產出的物質形態的產品相比, 服務業企業產出的主要是一種非物質形態的“無形”產品。這種產品的特殊性從以下幾個方面決定了服務業運營管理不能照搬製造業企業運營管理的方法。

　　① 服務業企業的產出是無形的、不可觸的, 因而是不可儲存和運輸的。這決定了服務業企業產品設計、產出評價和質量控制等方法與製造業完全不同, 也決定了不能用製造業的庫存管理作為過程式控制制的主要手段之一。

　　② 服務提供過程中有顧客的參與, 生產與銷售甚至消費是同時進行的, 這決定了製造業企業中“生產運營”與“營銷”的職能劃分和分別管理不能照搬到服務業企業, 製造業以產品為中心的管理方法也難以應用於服務業以人為中心的運營過程。所以, 在服務業企業管理中,“ 服務運營(service operations )”、“ 營銷( marketing )”和“ 人力資源管理(human resources management )”這三者是密不可分的, 其含義與製造業企業中有很大不同, 必須用一種新的、集成的思路和觀念來看待和研究。

　　③ 服務需求是時間相關需求、地點相關需求, 服務設施的能力具有很強的時間性, 這決定了服務業企業在設施能力、人員能力規划上的獨特性和設施地點分佈的獨特性, 也決定了服務業企業在某種程度上難以利用製造業企業中的規模生產效益, 必須尋求其他方法降低成本, 提高效率。

　　服務運營管理的好壞首先對一個國家國民經濟的發展有重要作用, 而且這種作用越來越強。

　　其次, 服務運營管理的好壞, 對於服務業企業的競爭力有直接的、決定性的作用。服務業企業要生存、要發展, 就必須贏利。但是, 利潤從哪裡來? 只能從提供良好的服務中來。所謂“良好”的服務, 有很多具體的含義: 所提供的服務是否是顧客所需要的; 所提供的服務時間與顧客希望的時間是否一致; 所提供服務的價格是否能使顧客接受; 顧客在接受服務的過程中是否感受到了愉快; 等等。而所有這些問題的解決, 都需要有服務運營管理的理念和方法來支持。而如前文所述, 由於服務運營管理有其特殊性, 因此, 服務業企業必須找到其他方法來管理自己的服務運營。

　　再次, 在信息技術等新技術革命的推動下, 現代服務業出現了一些新趨勢：

　　①現代服務業由傳統的以生活消費服務為主轉向以生產服務為主和提高國民素質為主;②服務業中的知識密集型行業的地位日益重要, 其占整個服務業產出的比重越來越大;③服務業的運營手段發生了極大變化, 服務業的技術密集程度正在迅速增高, 以信息為載體的勞務交換的流動性增強, 信息的作用日漸增強。

　　現代服務業的這些變化要求服務業企業適應市場需求的變化及時推出新的服務產品, 要求服務業企業的工作方式、組織結構和管理方式進行相應的變革, 其高技術、高智力投入要求不斷提高生產率, 當今顧客消費水平不斷提高的特點也要求不斷提高服務質量。因此, 更加要求有相應的服務運營管理的方法和手段, 更加突出了服務運營管理的重要性。

　　最後, 社會經濟的發展意味著社會化程度的提高, 每一個人的生活都將與社會的方方面面發生不可避免的聯繫, 距離自給自足的自然狀態越來越遠。可以說, 社會和他人給予每個人的支持和幫助——即服務——將顯著影響每個人的生活。因此, 服務業運營管理實際上與我們每一個人都有關係。

　　1、服務競爭的環境

　　服務企業通常在困難的經濟環境中競爭。造成這種局面的原因包括以下方面：

　　(1)總體進入壁壘較低。服務創新沒有專利保護，在許多情況下，服務業也不是資本密集型的。因此，創新很容易被競爭者模仿。當然，如地理位置等其他類型的進入壁壘還是存在的。

　　(2)難以達到規模經濟。服務的生產和消費同時進行，客戶必須親臨服務設施所在地或服務人員上門與客戶接觸。這種必要性限制了市場範圍，導致經營場所規模較小。

　　(3)不穩定的銷售波動。服務需求每時每刻都在隨機變化。

　　(4)與購買者或供應商交易時，在規模上沒有優勢。許多小型服務企業在與有實力的購買者或供應商討價還價時處於劣勢。

　　(5)產品替代問題。產品創新能成為服務的替代品。因此，服務企業不僅應關註其他服務競爭者，而且應預計到那些有可能使企業經營的服務過時的潛在的產品創新。

　　(6)客戶忠誠問題。現有企業憑藉個性化的服務建立起忠誠的客戶群，從而為其他新的服務企業設置了進入壁壘。

　　(7)退出障礙。少數服務企業可能在低盈利甚至不盈利的情況下繼續經營。因此，利潤驅動的競爭者會發現，他們很難將那些不以利潤最大化為企業運作目的私人企業逐出市場。

　　(8)技術進步、政策法規、能源價格等對服務業的影響很大。這些外部因素往往能改變一個服務企業的服務內容、服務提供方式及其規模結構。

　　在某些特定的服務行業，一些企業剋服了這些競爭困難並獲得繁榮發展。例如，麥當勞剋服了上面列舉的諸多困難而在快餐業中贏得了統治地位。然而，新的進入者必須開發出一種體現所處行業重要競爭特性的服務戰略。

　　2、商品和服務之間的一般差異

　　(1)服務業最明顯的特征就是它的多樣性。服務性組織從規模上看既有航空、銀行、保險、電信、連鎖飯店和貨運等領導的巨型跨國公司，也有當地人所有和在當地經營的小企業。從行業分佈來看，信息產業、咨詢業、調研策劃業、旅游業、科技教育保健業、環保業等社會各行各業均有涉足。儘管各種服務之間存在許多差別，而且關於服務的定義迄今為止仍有爭議。但實際上各種服務仍然是有許多共同特性的。在探討服務運作管理的有關問題之前，有必要考察一下商品和服務之間的一般差異。

　　(2)產品的本質不同。西方有的學者把商品形象地描述為“一件物品，一種器械，一樣東西”，把服務描述為“一個行動，一次表演，一項努力”。服務運作過程好比一個劇本的上演，而服務人員就是演員，客戶就是觀眾。儘管服務常常包括有形的因素，但服務工作本身基本上是無形的。服務是受時間限制的，是從經驗出發的，儘管一些服務的結果可能會在很長時間內發生作用。

　　(3)生產過程中客戶的參與。通常，客戶在創造這個服務產品的過程中會積极參与。改變服務生產過程的性質通常會影響客戶在該過程中發揮的作用。人作為產品的一部分。在高度接觸的服務業中，客戶不僅同服務人員發生接觸，還可能同其他客戶發生聯繫。因此，客戶在許多服務行業中，就成為產品的一個組成部分。

　　(4)質量控制問題。生產出來的產品在到達客戶那裡之前，可以根據質量對它們進行檢查。但是服務在生產出來的同時就被消費了。這樣，錯誤和缺點就很難掩蓋，而服務人員和其他客戶的在場又引入了更大的可變性，這些因素使得服務性組織很難控制質量和提供始終如一的產品。

　　(5)客戶評價難度更高。大多數實體商品的識別性品質相對較高，如顏色、式樣、形狀，均是有助於客戶在購買產品前做出決定的因素。相反，其他一些商品和服務可能更強調經驗性品質，只能在購買或消費過程中才能識別質量，如口味等。此外，還存在可信度品質，即那些客戶發現即使在消費之後也很難評價的特性。

　　(6)服務沒有存貨。一項服務的消費往往是與它的生產同時發生的，因而服務同樣是無法儲存的。服務的不可儲存性意味著對服務需求的管理是至關重要的。需要說明的是，儘管服務不能儲存，但客戶是可以“儲存”的。

　　(7)服務的生產與消費在場地上的同一性。許多服務是實時傳遞的，客戶必須當場接受來自企業的服務。這意味著服務時間因素的重要性，要求服務必須迅速傳遞。

　　3、推行服務變革的障礙

　　(1)組織障礙。從以前時代繼承下來的組織結構可以輕易地破壞優質服務和針對服務文化的合理變革過程。如果變革的方案沒有把改革不恰當的組織結構包括進來，那麼為取得成功的努力就會白白浪費。組織一旦不再適合服務，它就成為了變革的障礙。

　　(2)系統和制度障礙。儘管大多數員工都願意善待他們的客戶併為其提供優質的服務，但是，如果管理制度、經營或行政系統、使用的技術與優質服務截然對立，員工就無法做到這一點。在發展組織的服務文化時，若只把培訓作為主要的手段，而忽視了對由制度、系統和技術構成的基礎設施進行變革，往往會產生上述障礙。

　　(3)來自管理者的障礙。管理者如何對待下屬，員工也會以同樣的方式對待組織的客戶。如果變革過程主要集中在一線員工和支持員工身上，高層和中層管理人員置身局外，那麼一線員工的上級主管就可能完全意識不到員工與客戶的這種聯繫，不知道應該如何對待和管理真實瞬間。這樣，發生錯誤的風險就太大了。

　　(4)戰略障礙。如果缺少明確易懂的服務概念，組織就會發生混亂，制定和執行計劃就會迷失方向。服務組織在沒有細分目標市場上客戶利益的條件下，輕率地進入變革過程，匆匆忙忙地決定應該做什麼，如何去實現相應的目標，那麼這個持續的變革過程就不會有堅實的基礎。沒有戰略觀點必將成為變革的障礙。

　　(5)決策障礙。如果組織推行新的觀點和合理的計劃時，沒有必要的決策、信心和力量，細緻的分析和周到的計劃都是毫無價值的。換言之，薄弱的決策管理總是變革過程的一大障礙。

　　上述五個障礙中的前4個障礙，比較容易被人接受。大多數情況下，管理人員不難理智地承認組織中的確存在某些障礙。然而，從理解一個現象並承認問題的存在到採取行動根本上改變現狀，經常還有很長的一段路要走。

　　(一)發展和維繫良好、持久的客戶關係

　　不僅客戶關係中服務要素的重要性在增加，而且客戶要求從服務提供者中獲得靈活機動的服務的要求也在日益提高。如果服務企業的員工掌握必要的知識，而且對工作和客戶具有服務導向的態度，再加上企業在其他方面也具有競爭力的話，那麼獲得市場成功則是水到渠成的事。必鬚髮展和保持良好和持久的客戶關係。在客戶需要服務時，員工應該像專家顧問一樣，以符合客戶要求的方式隨時準備履行自己的職責。把這一點做得完美無缺的企業可以強化它的客戶關係並取得最高的利潤率。

　　(二)有效地管理服務需求

　　服務是直接向人(或組織)提供幫助，或者向人(或組織)所有的設備提供服務。在生產和交易服務時，一線員工和客戶直接面對面地接觸，沒有其他人可以對客戶需求和願望突然的變化作出反應。這種情況下，一線員工必須立即作出決策，採取必要的行動；或者根據客戶行為所透露的信息，改變自己的工作方式。

　　當然，採用市場調研的標準方法能夠事先測算出市場需求，這一點仍然要繼續做。但是，在服務生產和消費的那個時點上，客戶需求和意願的變化有時很難事先測量到。即使有人事後用市場調研的方法發現了這種變化，所有一切也不可能重新來一遍。如果沒有當即作出迅速的反應，客戶關係就會受到長時間的損害。只有一線員工才能以令客戶滿意的方式妥善處理客戶關係。因此，與客戶接觸並生產服務的員工必須自己分析在服務生產和消費的那一瞬間客戶的需求和願望。

　　(三)控制服務質量

　　與客戶直接接觸的一線員，必須在其提供服務的同時，控制服務質量。服務很大程度上是合作的結果或者是交易雙方互動的結果，這使得質量管理要比製造業複雜得多。傳統的質量控制模型是一個獨立的單位負責產品質量的控制，員工只要按照生產期間內固定不變的標準完成任務就可以了。但是。在服務生產中，標準可能會變化，客戶會改變他的想法或者有了與原先不同的願望。此時，技術失去了用武之地，難以預見的情況會發生與客戶接觸並提供服務的一線員工，必須在服務生產和消費的那一瞬間當場檢驗服務的質量。事實上，沒有任何一名上級主管可以介入員工與客戶的關係中。並持久和迅速地進行質量控制。

　　由於服務生產和消費的特性，事後的控制不能輓救敗局，它只能讓我們看到劣質的服務已經被生產出來並被客戶消費了。不僅如此，如果事情不能在第一次時做得圓滿，發生在支持部門或者買賣交易期間的質量問題糾正起來的代價極為昂貴。因此，僅僅讓一個獨立的質量控制單位檢驗每一個生產步驟是不太可能的。正確的做法是，每個人必須當場控制自己的工作結果。

　　當然，管理者應該向一線員工提供必要的知識、技能和指導，以便員工在與客戶的接觸中(內部或外部的)正確管理自己的質量。不僅如此．管理者還必須強化員工管理質量的態度和意識潛力。

　　(四)做好服務營銷工作

　　服務競爭中，市場營銷的性質也在發生變化。儘管傳統的市場營銷活動，諸如市場調研、廣告、專業銷售隊伍進行的推銷和促銷活動，仍然像以往那樣重要，但是它們已經不是市場營銷開展的惟一活動了。營銷職能比以往更加廣泛，貫穿於整個組織之中。當維繫或強化持久的客戶關係時。常規的競爭手段主要是為了確立新的客戶關係。為進一步發展業已存在的客戶關係，商品、服務和信息的交換以及金錢利益和社會關係的交換都是至關重要的。雖然推銷、廣告和公共關係活動也可以在這些場合採用，但是它們的作用經常是微不足道。

　　一線員工與客戶構成的每一種關係都包含了一個營銷的要素。這些關係就是真實的瞬問或機遇．服務供應者的成功就取決於此。如果這些真實的瞬問使得客戶對一線員工、經營系統和物質資源以及整個組織留下了美好的印象，那麼客廠l_l關係就會得到強化。它有可能持續更長的時間並得到多的業務。相反，如果客戶經歷了負面的真實瞬問．就會破壞客戶關係並導致經營業績滑坡。這意味著一線員工在提供服務的同時必須成為一名營銷者，積極地進行互動營銷。

　　(五)構建組織、技術和管理支持

　　經常發生的情況是，服務還不能像產品一樣作為向市場提供的全麵價值的一部分，服務得不到足夠的資源和管理者足夠的重視。

　　許多企業的組織結構並不支持客戶導向和高質量服務的經營。那些必須相互配合才能創造服務的一線員工或部門，在組織中卻各自為政。內部的規章制度可能會限制一線員工的靈活性，如管理者沒有授予員工獨立思考和做出決策的權力等。為了把服務發展成為一種有力的競爭手段，企業必須對組織結構進行調整，以便使組織——無論是正式還是非正式的，支持員工儘力提供優質的服務。組織結構的支持必不可少。

　　應該指出的是，服務經濟中技術的重要性並沒有比以前降低。相反，它甚至是更為重要了。一項技術措施或物質資源如果符合使用者的需求和願望，或者適合所使用的環境，它會大大提高服務質量。同時，它也能提高經營效率和利潤率。適當的技術和物質資源既能改善工作條件又能調動員工提供優質服務的積極性，經常提供技術支持可以讓員工創造出更好的服務。

　　此外，強有力的管理支持，也是員工提供優質服務的必要條件。眾所周知，管理人員應該讓員工得到應有的東西；而且，他們對指導整個組織的思考和行為方式的規範和價值觀有著重要的影響。在服務競爭中，由於一線員工對需求分析、質量控制和市場營銷有著大量、即時的影響，管理支持比以往任何時候都顯得重要。