劉永好
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劉永好，生於1951年9月，四川省成都市人，祖籍重慶市沙坪壩區曾家鄉。畢業於四川工程職業技術學院，大學文化，高級工程師，四川首富。[1] 現任新希望集團有限公司董事長、新希望投資有限公司董事長、希望集團有限公司總裁、四川新希望農業股份公司董事長、山東六和集團有限公司董事長，民生人壽保險股份有限公司監事長，全國政協委員、全國政協經濟委員會副主任。曾任全國政協常委、中華全國工商聯聯合會副主席、中國光彩事業促進會副會長等。1995年12月至2006年7月期間，擔任中國民生銀行股份有限公司副董事長。
劉永好先後榮獲中國十佳民營企業家、中國改革風雲人物、中國十大扶貧狀元、中國企業管理傑出貢獻獎以及美國《商業周刊》評選的“2000年亞洲之星”、2004亞太最具創造力華商領袖、2006年CCTV年度經濟人物、三農人物。2007年劉永好先生被美國著名的安永會計事務所評為“安永企業家獎”、 榮獲2007年中國管理100“持續創價值”獎、2007年度“光彩人物榜”。2008年獲稱“中國改革開放30年影響中國經濟30人”。
2014年，劉永好入圍2014年度華人經濟領袖。
2016年，胡潤百富榜，劉永好家族以425億財富排名第30位。
經歷簡介
由胡潤與國際著名傳媒集團“歐洲貨幣機構投資”共同推出的首個中國內地富豪榜正式出籠。新浪財經獨家披露完全版“胡潤製造：中國內地百富榜”。
中國百富榜2010年度第20名：新希望集團劉永好
主要公司：新希望集團
公司總部：四川成都
上市情況：深圳-000876新希望(1998年3月)，上海-600016民生銀行(2000年12月)
財富：250億元
劉永好先生生於1951年，四川省成都市人，大學文化，高級工程師。
劉永好的創業實踐始於中國改革開放全面起步的1982年。當時他與自己的三位兄長一道，辭去其在政府部門、教育機構和國有企業的公職，到四川成都新津縣農村創業。他們變賣手錶、自行車等家產，籌集1000元人民幣，作為創業初期的投入，從種植、養殖起步，歷經磨難，堅持不懈，經過六年時間，積累了1000萬元併在80年代末期轉向飼料生產。隨後的8年時間里，他們以自己的努力讓企業滾雪球式地發展，創出了中國最大的本土飼料企業集團——希望集團。希望集團是中國100家最大的飼料生產企業的第一名，曾被中國國家工商局評選為全國500家最大私營企業第一名。
希望的創業者們在推動企業快速發展的同時，註意到家族式企業在管理方面的弊端，為了使企業跟上發展的潮流，他們分別於1992年和1995年兩次對原有的管理體制進行了調整並明晰產權。
1995年5月15日，劉氏四兄弟明晰產權併進行資產重組，從此分開各自發展。劉永言創立大陸希望公司，劉永行成立東方希望公司，劉永美建立華西希望公司，而劉永好組建了新希望集團並任董事長。
1996年，得益於黨和政府關於多種經濟成分共同發展的政策推動，劉永好組建了新希望集團。新希望集團依靠正確的企業發展戰略和全體員工的勤奮努力，立足西部，面向全國，實現了快速發展。該集團聘有上萬名員工，共有80多家企業，海外有4家公司。新希望產業
範圍涉及飼料、乳業及肉食品加工、房地產、金融與投資、基礎化工、商貿物流、國際貿易等領域。劉永好在新希望集團的迅速崛起中作出很大貢獻，其企業思維和創新精神受到好評。為此，他在前年被美國《商業周刊》評選為“2000亞洲之星”。新希望集團亦獲得中國企業協會授予的企業傑出管理獎。
在1993年，劉永好先生作為新任的全國政協委員，與中國工商界的一批知名人士發起成立中國民生銀行的提案。這一提案得到中央的支持。併在1996年初正式組成。民生銀行是中國第一家主要由民營資本構成的規範的股份制商業銀行。它登上中國金融業的舞臺，曾引起國內外廣泛的關註。民生銀行已於2000年初在中國上海證券交易所上市。新希望是民生銀行的第一大股東，劉永好先生連續兩屆當選為該銀行副董事長。
1993年，劉永好先生等聯合國內9位民營企業家聯名發出倡議，動員民營企業家們到中國西部貧困地區投資辦廠，培訓人才，參與社會扶貧。這一舉措旨在響應中國政府提出的用本世紀最後7年時間消除8000萬人貧困的“八七扶貧攻堅計劃”的經濟社會目標。這項倡議及其行動被稱為“光彩事業”，它引起了中國民營企業界的熱烈反響，全國先後有3800民營企業家參與進來，包括來自香港和澳門的企業家。光彩事業的實踐對改善貧困地區群眾的生活、增加就業、繁榮地方經濟等均起到了很大作用。新希望集團作為倡議者之一，更扮演了積极參与的角色。在中國西部和中部的貧困地區投資近2億元，興建14家光彩事業扶貧工廠。劉永好因此榮獲全國光彩事業金質獎章並被推選為全國光彩事業促進會副會長。2000年他還代表中國民營企業界出席在日內瓦召開的聯合國特別會議，向世界同行介紹中國的光彩事業。
劉永好擔任的社會職務有中國人民政治協商會議常務委員會委員、中國飼料工業協會副會長、中國乳業協會副會長，並被中國有關方面評選為“中國十大改革風雲人物”、“中國十佳民營企業家”以及“中國十大扶貧狀元”等。
隨著中國入世，中國市場正一步步與世界接軌。新希望集團2002年開始雄心勃勃地進軍金融業，乳製品行業，零售業及其他戰略投資領域。新希望集團前兩年的銷售額都在40億元左右，2001年納稅9000萬元(2001：1億元)，其主營業務仍為飼料，擁有員工一萬名。作為過去二十年中國經濟改革浪潮中的典範人物，劉永好出生於一個貧窮的農民家庭，在80年代早期與包括劉永行(第9名)在內的三個兄弟一起開始創辦企業飼養鵪鶉，之後不久便轉而為其他鵪鶉飼養農提供飼料，在90年代早期，其業務已經遍及全國。1995年開始，劉永好分離出來單獨做自己的公司，併成功上市。2002年進入成都、大連和上海的房地產業並投資民生銀行(2002年國際金融公司用2350萬美元收購了1.2%股權，據此，民生銀行市值達到20億美元)、乳製品、一個金融投資公司、上海的零售業和深圳的一個天然氣加氣站。劉永好與盧志強(第432名)等人一起發起了光彩事業，這是一個由企業家發起的扶貧慈善機構。劉永好是前任全國工商聯副主席，同時也是第八、第九、第十屆全國政協委員。
2013年5月22日，劉永好在新希望六和股份有限公司召開的年度股東大會上透露，將不再擔任董事長。劉永好之女劉暢則進入董事名單。
家庭成員
劉氏四兄弟：劉永言，劉永行，劉永美（陳育新），劉永好。寓意：言行美好。兩歲時老三劉永美，由於家庭生活困難，被過繼到新津縣順江鄉古家村陳耀雲家，改名為陳育新。
創業之路
20歲之前，他沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服。為了讓孩子過年的時候能夠吃上一點肉，他和三個哥哥一起被逼上了創業之路。養鵪鶉，他們做成了世界第一。改行做飼料，又成為中國飼料大王。不管生意做得如何大，他始終小心翼翼地堅守自己的主業。
這位被稱作“內地首富”的人有兩個特點：
學習和專註
比常人更加堅持學習
和更加堅持專註
他喜歡吃麻婆豆腐和回鍋肉。只要待在成都，中午便會乖乖地回家吃妻子做的飯。平日里，他最主要的工作餐是盒飯。除此之外，他還習慣和各部門基層員工在集團餐廳共進午餐。他吃飯速度很快，飯盒中不會剩下一粒米。
他不喜歡穿西服，身上的T恤衫和休閑褲加起來不過幾十塊錢。
他原來的座駕是一輛桑塔納，最後下屬實在看不過去，逼令他換了輛賓士。每次坐飛機出行，他也只坐經濟艙，當然機票最好是打折的。
他的髮型十幾年來沒變過，是那種花幾塊錢就可以理的自然式。十多年來，他一直去同一家理髮館理髮。
他把自己比作不會喝酒、不會抽煙、不會跳舞、不會打麻將、不會對明星和名牌感興趣的“二百五”。
他一天工作12個小時以上，生活的主色調就是學習。無論和誰交談，他都會拿出隨身攜帶的本子，碰到有用的便往上記。
他沒有架子，從來不罵人，臉上永遠帶著溫和的微笑，說話的時候他非常註意措辭，從不會讓人聽了感到不舒服。基層員工見了他不會感到有壓力。
作為一代巨富，劉永好除了名氣之外，普通得實在不能再普通了。
同樣不普通的還有他的學習能力和專註精神。
白手起家
“22年前，你們4兄弟湊了1000塊錢開始創業，如果用做投資，大概相當於現在的10萬元。假如現在你的財富突然間一夜蒸發，你認為你還能東山再起，再度成為中國首富嗎？”
面對《人力資本》記者提出的這個問題，劉永好輕輕抿了抿嘴，沉吟片刻，然後挺直身子，直視著我們，一字一句地說：“其實，這20多年的磨練對於我來說，擁有了多少財富並不重要，重要的是，我擁有了創造這些財富的能力！假如我這個企業什麼都沒有了，我的所有財富都消失了，但是我的自信還在，我的見識還在，我的這種經歷和能力還在，我可以重頭再來。對於我來說，自信和勤奮是無價的。”
說完，他攤開一個很大的筆記本，記下了這個問題，臉上露出敦厚的笑容。這是劉永好的習慣，無論和誰交談，身邊都不離一個本子一支筆，碰到有用的東西就往上記。
在劉永好身上，有兩項特質：第一，他非常非常的愛學習，只有好好學習、天天向上，方能不斷進步，方能跟得上社會大環境和企業小環境的變化，有能力和知識面對來自外部和內部的挑戰；第二，他非常專註，主業一直專註於農業，併在這個領域內做深做廣。中國有9億農民，他幫助農民兄弟掙錢，然後再掙農民的錢。這兩項特質最終成就了內地首富。
下鄉插隊
20歲之前的劉永好沒有穿過一雙像樣的鞋子，沒有一件新衣服。
1966年，作為年僅15歲的劉永好為了跟著老師去北京接受毛主席檢閱，特地挑了一件家裡最好的呢子衣服。衣服是父親1949年土改的時候在地攤上買來的，據說還是英國進口的毛料，在父親和三個哥哥手中輾轉了17年後到了劉永好的手中，早已看不出原來的顏色，樣式也改了不知道多少遍，劉永好把它當成了寶貝。
毛主席見到了，劉永好渴望著趕快進入共產主義。因為母親告訴他，只要到了共產主義，“一周吃一次回鍋肉，兩天吃一次麻婆豆腐”的理想生活就可以實現。
兩年後，17歲的劉永好插隊到了成都市郊的新津縣古家村，當地沒水沒電、缺醫少藥，連一條完整的公路都沒有，老鄉們都認為這裡是一個“兔子都不拉屎”的地方。劉永好一天的工分是1角4分錢。
許多年以後，劉永好在和名牌大學的MBA座談時談到了這段經歷：“我當了四年零九個月的知青，我覺得非常榮幸，因為這段經歷鍛煉了我的意志，鍛煉了我的心態，鍛煉了我的身體。在農村能夠學到很多東西，使我瞭解了中國的農民，瞭解了中國的市場，懂得了艱苦創業，我覺得這是非常重要的一課，是一定要上的。”
夢想泡湯
1980年春節，二哥劉永行為了讓自己四歲的兒子能夠在過年的時候吃上一點肉，從大年初一到初七，在馬路邊擺了一個修理電視和收音機的地攤。短短幾天時間，他竟然賺了300塊錢，相當於10個月的工資！
如同一顆重磅炸彈在兄弟們的心裡炸開了花。劉氏四兄弟一商量：“既然能靠修理無線電掙那麼多錢，我們是不是可以辦一家電子工廠呢？”
中國曆來就不缺乏有想法的人，但是卻極度缺乏將想法付諸實踐的人。說乾就乾，這是劉氏兄弟一個很重要的特點。對於學電腦的老大劉永言、學機械的劉永好以及會修理家用電器的劉永行來說，生產電子產品並不是難事。很快，中國第一臺國產音響橫空出世，起了個名字叫“新意音響”。
劉永好拿著音響來到鄉下想和生產隊合作，他們出技術和管理，人家出錢，工廠一人一半。沒有想到，這個事情報到公社之後，公社書記一句“集體企業不能跟私人合作，不准走資本主義道路”就讓劉氏兄弟們的美夢胎死腹中。
24年後，在向《人力資本》記者談及這檔子事時，劉永好仍然感到無限惋惜：“我們失去了一次機會，我們的音響只能成為了我所在學校校辦工廠的一個產品。後來，這個產品為學校創造了一定的價值，居然還被評為省級科技成果。如果當時我們做音響的話，現在我們有可能成為中國的電器大王，說不准的。”
回村養鵪鶉
音響雖然沒有做成，但是，創業的強烈願望卻被點燃了。當“萬元戶”成了劉永好的新理想，那是1982年。做什麼呢？搞音響投資大，何況還有那麼多條條框框；而搞養殖業不需要很多投資，技術含量低，自己也熟悉，那就從養殖業開始做起。於是，在左鄰右舍鄙夷不屑的議論聲當中，劉永好和兄弟們在自家的陽臺上養起了鵪鶉。
鵪鶉越養越多，下的蛋也越來越多。每天下班回家，劉永好和二哥劉永行就騎著自行車沿街叫賣，偶爾碰到自己的學生，難免面子上有些掛不住，但錢包畢竟鼓了起來。劉永好兄弟們一商量，乾脆去古家村辦一個良種場吧。
別的問題可以毫無顧忌，但是政治覺悟一定要有。為了確保自己不是“走資本主義道路”，沒有“拉社會主義後腿”，劉永好跑到縣裡找到當時的縣委書記鐘光林，問回鄉創業“要不要得？”
“沒啥子問題嘛！”鐘光林很開明，但是書記畢竟是書記，討價還價意識還挺強，緊跟著提了一個條件：“你們要帶起10戶專業戶。”
這個沒有問題，劉永好也是這麼想的。自家沒多少錢，吃了定心丸的兄弟們馬上向銀行申請貸款1000元，結果當頭便是一盆冷水，銀行不貸！1000元錢對於銀行不算個大數，對於劉氏兄弟們卻不是個小數。
四人變賣了手錶、自行車等家中值錢的物件，湊起1000塊錢。許多年後，每當過春節，劉永好就找個地方躲起來，不是躲債，而是躲銀行。地方工行、農行還有建行的老總都拼命想請劉永好吃飯，但劉永好已經不再需要貸款了。
三哥陳育新(劉永美)率先“停薪留職”，下鄉當起了“育新良種場”的場長。為了保險起見，劉永好和大哥、二哥決定隨後再跟進。“良種場”的主營業務是孵小雞、養鵪鶉和培育蔬菜種。沒有孵化箱，他們到貨攤上收購廢鋼材，然後到工廠租用工具自己來做。為了建廠房，劉永好從成都買回一拖拉機舊磚，由於道路狹窄，拖拉機無法進村，舊磚被卸到了兩公裡之外。劉永好帶頭，幾個農民兄弟幫忙，手抱肩扛，愣是把一車磚給搬了回去。那一天是1983年的12月8日，非常冷的一天。當我們重新向他提起這個日子的時候，劉永好顯得興奮異常：“你們好厲害啊，我差點都忘了！”
有些事情容易忘記，有些事情卻很難忘。1983年底，兄弟們一盤點，這一年育新良種場孵雞5萬隻，孵鵪鶉1萬隻，並帶出了11個專業戶。哥幾個興奮異常。
災難降臨
天有不測風雲，轉過年來，一場“滅頂之災”驟然而至。
1984年4月的一天，資陽縣的一個專業戶找到他們，一下子就下了10萬隻小雞的訂單，這可是筆大買賣！被沖昏了頭的劉氏兄弟馬上借了一筆數額不少的錢，購買了10萬隻種蛋。但他們萬萬沒有想到的是，2萬隻小雞孵出來交給這個專業戶之後不久，他們便聽說這個專業戶跑了。他們去追款，發現交給這個專業戶的2萬隻小雞，一半在運輸途中悶死了，一半在家裡被大火燒死了，對方已經是傾家蕩產。
“下單的人已經跑了，他老婆跪在地上，讓我們饒了他。看到這樣子，我也沒有什麼好說的。但剩下幾萬隻小雞馬上就要孵出來，而我們又沒有飼料，這時候又是農忙時節，農民不會要，借的錢又要馬上還，我們真的是絕望了。”回憶起當時的情景，劉永好的語氣中還是透露出一絲悲涼。
走投無路之下，兄弟們一碰頭，商量著究竟是從岷江的橋頭跳下去，還是隱姓埋名遠遁新疆。那次會議，真有種“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還”的感覺。最終，他們決定留下來，不逃、不躲，正視並解決這個問題。
想來想去，既然農民不要，就把種蛋和小雞賣給城裡人。於是，兄弟四人連夜動手編起了竹筐……
劉永好帶著雞仔去農貿市場賣，一竹筐雞仔加一個瘦弱的人，撐死了也占不了多大地方。但農貿市場上的商販們一個個都有自己的勢力範圍，彼此寸土不讓。劉永好初來乍到，想在他們的身邊安營扎寨，門都沒有！磨蹭了一天，他也沒有找到安身之處。但是，雞仔是不能帶回去了，晚上向一位好心的大爺借了一個板凳，坐了一宿。
人就是這樣，沒有逼到份上，誰都不知道自己的潛力有多大。當你堅持到不能再堅持，執著到不能再執著的時候，事情也就成了。第二天，劉永好終於靠自己的誠懇得到了一個地方。這一天，一竹筐的雞仔總算是賣完了。
其他的兄弟和劉永好一樣，連著十幾天，每天都是凌晨四點就起床，風雨無阻，蹬3個小時的自行車，趕到20公裡以外的農貿市場，再用土喇叭扯起嗓子叫賣。連他們也沒有想到，雖然身上掉了十幾斤肉，下雨天里摔得跟泥猴一樣，但8萬隻雞仔竟然全部賣完了！
從受人尊敬的人民教師到被學生看不起的市場小販，劉永好經歷了商業人生的第一次磨難，直接的結果是心理逐漸走向成熟。說好聽的，他的內心從此變得堅強起來；說不好聽的，他的臉皮從此變得厚起來。無論是內心的堅強還是臉皮的增厚，都是在那樣一個年代奮起成功的人所必備的條件。
世界鵪鶉大王
創業初期的第一次危機雖然化解了過去，但是兄弟們計程車氣卻大打了一個折扣，他們消沉了幾個月，業績也停滯不前。關鍵時候，還是老大劉永言的一席話起了作用：“我們一定要堅持下去！”
內心的激情被重新點燃，他們重新鼓起鬥志，決心將“小”鵪鶉養“大”，將這條路扎扎實實走下去。
大學生出身，四兄弟專業各有所長，抱團養小小的鵪鶉，“高射炮打蚊子”的效果自然不一樣。無論學到什麼最新的技術，哪怕聽起來是“天方夜譚”，他們也願意嘗試。不久之後，他們開始用電子電腦調配飼料和育種選樣，並且摸索出一條經濟實用的生態迴圈飼養法：用鵪鶉糞養豬、豬糞養魚、魚糞養鵪鶉，使得鵪鶉蛋的成本降低到和雞蛋差不多。
到了1986年，育新良種場已經年產鵪鶉15萬隻，鵪鶉蛋不僅販賣到國內各個城市，而且衝出亞洲走向了世界。劉永好則在這個過程當中實實在在地顯露了他的銷售才能。
“當時所有的鵪鶉和蛋都是我賣出去的。”劉永好顯得十分得意，“一開始，我在成都青石橋開了一個鵪鶉蛋批發門市部，後來生意越做越大，我們又在成都最大的東風農貿市場開了一家奇大無比的店，每天都堆放著數十萬隻蛋，近的是重慶、西安，遠的是新疆、北京，還有老外的訂單。那時候，我們成了全國鵪鶉蛋批發中心，我們已經把鵪鶉養到了所能達到的最大的目標。在我們帶動下，整個新津縣有三分之一的農戶養鵪鶉，最高峰的時候全縣養了1000萬隻鵪鶉，比號稱世界鵪鶉大國的德、法、日還要大，我們是當之無愧的世界鵪鶉大王和世界鵪鶉蛋大王。”劉永好喜笑顏開，眼裡閃著調皮的光芒。
1986年，劉氏四兄弟決定用一個充滿美好前景的詞來重新命名自己的養殖場——“希望”。
壯士斷腕成就中國飼料大王。
價格戰血
俗話說“教會徒弟，餓死師父”。一向聰明過人的劉氏兄弟也有犯“糊塗”的時候，他們把自己養殖鵪鶉的技術和經驗毫無保留地傳授給了新津縣的養殖專業戶。1987年，新津縣的養殖專業戶小兵團作戰，使用劉氏兄弟的飼料和農具，在孵化率、產蛋率和飼料轉換率三項指標上都比劉氏兄弟高出2%到3%。在家禽養殖和家禽飼料方面，劉氏兄弟不願意和身邊的農民兄弟短兵相接，以免造成兩敗俱傷。這時候，他們想到了將產品升級，轉戰豬飼料市場。
當時，有一家名為“正大”的外資飼料公司(就是著名的“正大綜藝”節目的贊助方)，已經占據了中國豬飼料市場的半壁江山。“正大”在成都投資一億元建了一家飼料廠，雖然價格奇貴，但因為對豬的增肥效果奇好，所以，農民購買“正大”飼料還需要排長隊。有些農民問劉氏兄弟：“你們為什麼不生產和正大一樣的豬飼料呢？”
正中下懷！1987年，希望飼料公司在古家村買了10畝地，投資了400萬元，建立了希望科學技術研究所和飼料廠，又投入400萬元作為科研經費，找了國內外一批專家進行研製開發，同時將10萬隻鵪鶉全部宰殺。2年之後的1989年，“希望牌”1號乳豬全價顆粒飼料推出市場，擅長銷售和市場推廣的劉永好開始將自己的銷售和廣告才能“玩”大。
誰能想到，被稱為城市“牛皮癬”的“小廣告”，開山鼻祖竟然是中國首富劉永好。從賣鵪鶉蛋開始，劉永好就積累了一整套散髮張貼小廣告的經驗。“希望”牌飼料一面世，劉永好馬上帶著自己的小廣告下了鄉。
“我租了一臺刻印機，請一個寫字好的朋友寫好廣告語。創意是我做的，稿子是我寫的，刻是我找人刻的，貼是我自己貼的，每家每戶豬圈都貼上了我們的廣告。後來我們又做牆頭廣告。我們喊的口號，最開始是‘養豬希望富，希望來幫助’，後來是‘吃一斤長一斤，希望牌奶豬飼料就是精’。那個時候，這種廣告方式成本低，效果特別好。”
只用了三個月的時間，“希望”牌飼料的銷量就追上了“正大”，“希望”飼料的質量不比“正大”差，每噸的價格卻便宜了60塊錢。
面對“希望”的不斷蠶食，“正大”急了。“正大”每噸降價20元，“希望”也降了20元；“正大”咬了咬牙，再降100元! “希望”乾脆降價120元！一時間，“希望”牌飼料的銷量狂漲了三倍！劉永好的市場營銷策略打得“正大”既沒有招架之功，又無還手之力。最後，“正大”主動找到“希望”，雙方達成了協議——“希望”以成都市場為主，“正大”以成都之外的市場為主。這實際上宣告了“正大”退出了成都市場。
經此一役，奠定了“希望”牌飼料在中國豬飼料市場的霸主地位。許多年後，正大集團總裁謝國民參加中央電視臺的《對話》節目，央視邀請劉永好前去作為嘉賓。下屬們覺得要給昔日的手下敗將當“綠葉”，非常沒面子，但劉永好卻力排眾議，“正大是我們的老師，我們要好好向人家學習！”
理清家務事
“清官難斷家務事”，但在劉家沒有難斷的家務事。創業階段，劉氏兄弟很少有不可調和的分歧，偶而有幾次，母親大人在世的時候，最終由她來決斷；母親去世後，老大劉永言說話比較有分量，兄弟們的性格都是尊重真理，有事坐下來談，誰有理聽誰的。劉家有四個媳婦和一個女兒，創業之初，四兄弟便開了一個“大男子主義和霸權主義味道十足”的會，一致通過了“讓各自媳婦回家看孩子，今後不得參政議政”的決策，劉家內部沒有亂七八糟的事。家和萬事興，從這一點來看，劉家兄弟不贏都沒有道理。
1992年，中國第一個經國家工商局批准的私營企業集團——希望集團，在希望飼料公司的基礎上成立了。集團成立不久，按照兄弟四人的價值取向和各自特長，劉氏產業被劃為三個領域：老大劉永言向高科技領域進軍；老三負責現有產業運轉，並且開拓房地產；老二劉永行和老四劉永好一起到各地發展分公司，複製“新津模式”。產業明確之後，就該劃分產權。劉氏兄弟的分家實在“太不精彩”，兄弟四人絲毫沒有在“創業之初投資多少”和“創業之時作用大小”等方面斤斤計較，他們選擇了最簡單的方式——平均劃分資產，兄弟四人各占整個產業25%的股份。就這樣簡單，將複雜的事情簡單化，而這正是成功的企業家和不夠成功的企業家非常不同的一個地方。
劉永好和二哥劉永行在希望集團的合作堪稱是最完美的組合。劉永行擅長內部管理，劉永好擅長對外公關與談判。1993年，第一次產權明晰之後，在5月份，僅用七天的時間，兄弟倆人便橫跨湖南、江西、湖北三省，簽下建立4個飼料場的協議。這一年共建立起10家飼料場，個個盈利。到了1994年底，希望集團在各地的分公司已經發展到27家。
愛學習也不一定就是“好事”。劉永好和劉永行兩人都是學習的高手，一個班裡兩個好學生，都想當班長，怎麼辦？幾年過後，劉永行對外交流的潛質激發了出來，而劉永好的內部管理功底也更加成熟，原本互補的能力和風格開始在企業決策方面產生了分歧。而此時面對的競爭對手越來越多、越來越強，環境不允許希望集團發生在戰略和決策上的重大失誤，就是沒有及時執行好戰略和決策也會貽誤戰機。一座山上呆著兩隻老虎終究是一件麻煩的事情。終於，在1995年3月的董事會上，兩隻老虎開始討論各自“占山為王”的事。
根據劉永好的建議，這次董事會完全在“絕密”狀態中進行，只有劉氏兄妹五人參與決策，對各自家屬都保密。最終，經過董事會通過，從1995年4月13日開始，總部所有下屬分公司的資金與資產全部凍結，不允許公司間流動，也不允許總部調撥。仍然是“資產平均分配”原則，全國27家分公司一分為二，劃為東北與西南兩個區域，劉永好坐鎮西南，劉永行掌控東北。1995年5月15日，劉永好和劉永行在董事會文件上正式簽字。文件正式規定：兩個片區禁止跨區域開拓，幹部的互相流動必須得到雙方的認可，董事會成今後的開支不得在集團報銷。從此之後，創業期間產權極端模糊的劉氏兄弟在一夜之間劃分得清清楚楚：老大劉永言創立大陸希望公司，老二劉永行成立東方希望公司，老三劉永美（陳育新）建立華西希望公司，而老四劉永好成立南方希望公司。他們沒有忘記自己的妹妹劉永紅，也給了她一部分股份。這可以說是中國企業史上最精彩最完美的“親兄弟，明算賬”。
對於分家，劉永好這樣評價：“我們兄妹幾個都很優秀，有創業激情，能吃苦耐勞，很多地方都值得互相學習。正是這種互補型的團隊組合，保證了原始積累的實現。創業時，我們考慮的是如何不倒下去。企業發展壯大了，面對著金錢、榮譽和掌聲，看法就會不一致。兩次調整，是從家族企業向現代企業過渡和規範，是謀求更大的發展。雖然是親兄弟，也不可能每件事情都磨合得很好，何況每個人都很能幹。經過兩次調整，有分有合，大家都發展得很好。合的部分是希望集團，作為存量一直都沒有變，
永行是董事長，我是總裁。在上市公司新希望中，以我為主，大哥永言和三哥永美都有股份。實際上，我們分的只是產業發展方向和地域。”
登上高山
每個人的一生都有許多改變命運的關鍵時刻和關鍵事件，我們把它稱作關鍵點。當我們問及劉永好的關鍵點是在什麼時候？他回答說是在1993年。他說這一年命運對他格外地垂青，他站上了一個更高、更寬、更廣的學習平臺。
1993年3月，他作為非公有制經濟界推選出的政協委員，出席了全國政協八屆一次會議。第一次站在人民大會堂講臺上發言，“私營企業有希望”的標題剛念出口，臺下就爆發出一陣熱烈的掌聲。
1993年10月，作為來自企業界的惟一代表，他當選為全國工商聯副主席，開始和全國的企業家成為了朋友。11月，他赴港參加第二屆世界華商大會，作為大陸首次派往這個國際盛會的代表，劉永好又開始和來自全球的企業家們交起了朋友。
身份的變化，使劉永好的人生舞臺一下子擴大了不知多少倍。這對於一向擅長外交的劉永好來說，真的是如魚得水。在極短的時間之內，他的身邊便彙集了大量的人脈資源，而這個條件卻不是每個企業家都能夠幸運地遇到的，劉永好深知這一點。
“作為工商聯副主席和政協委員，我有機會接觸到中國很多優秀的企業家和專家，通過溝通和交流，我的視野更加開闊了。這就像是爬山，過一段時間爬上一座更高的山，就能夠看得更遠一些。現在我已經不是工商聯的副主席了，因為按照規定，我只能擔任兩屆。不過，我現在還是全國政協經濟委員會的負責人，仍然有很多機會和國家經濟界的專家人士討論求教。對於國家巨集觀經濟的狀況研究多了，想問題才能更加深刻。”
“事事留心皆學問，人情練達即文章”。無論是在企業界、學界還是政界，與其說劉永好交了很多朋友，不如說劉永好認識了許多老師。一向謙虛謹慎的他將眾多智囊納入他的“知識庫”，隨時需要，信手拈來。所以，不是一個劉永好在治理企業，而是中國各個領域最優秀的專家在幫助他治理企業。
參股民生銀行
1993年，劉永好與41位政協委員共同提案，希望成立一家主要由民營企業家投資，主要為民營企業服務的銀行。這促成了兩年後中國民生銀行的成立。 1996年1月12日，中國民生銀行在北京正式掛牌，經叔平任董事長，劉永好為副董事長。1999年5月起，劉永好用了一年的時間，動用資金1.86億元，完成了對民生銀行一些股份的收購，持股量達到1.38億股，成為占股比9.99%的第一大股東。與他同台競爭的是東方集團張巨集偉、萬向集團魯冠球，以及萬通集團馮侖。
關於民生銀行，其實還有一段趣話。當年劉氏兄弟創業的時候，銀行連1000塊錢都不肯貸給他們。於是有人戲言，“君子報仇，十年不晚”，10年之後，劉永好就要搗騰出一個民營銀行和國有銀行搶飯碗。當然，這隻是說笑。但是，劉永好後來去瑞士達沃斯參加世界經濟論壇，跟世界500強的企業討論的時候，有一位企業家給了劉永好一個忠告：一定要註意，銀行的錢不好用，銀行就是在你不缺錢的時候給你錢，最缺錢的時候使勁把你往崖下推的那個人。劉永好當時的感覺是“於我心有戚戚焉”。實際上，就連自己占大股的民生銀行，劉永好也沒有貸過一分錢的款。
資源掌控在自己手中而不去運用，這是無形的浪費。利用自己手中的資源為所欲為，那又成了冒險。審時度勢，正確地運用手中的資源，這才是最英明的人應該做的事。對於劉永好來說，左手握著政治資源，右手捏著企業資源，不該做的事情，他一件都不做，該做的事情，再困難也要做下去，這才是中國企業界最缺乏的“大智慧”。
屹立不倒
和我同期的企業幸存的不多了
劉永好成功的根本原因是什麼？
劉永好沒有正面回答，顧左右而言他，說了下邊這段耐人尋味的話：
“80年代中期，我就開始出席一些國內企業家的活動。到了90年代出席這些活動時，已經有了一些變化。現在再出席企業家們的活動，變化就非常大了。是什麼呢？原來跟我們一起開會的朋友越來越少了。到哪裡去了呢？有很多原因，有的不幹了，有的去世了，有的倒閉了，有的被抓了。現在看看在一起開會的企業家，原來的已經不多了。前幾天，我見到萬向集團的魯冠球，我非常尊敬他，也很佩服他，他見到我也非常地高興。他比我們還要早，腳踏實地從鄉鎮企業做起，後來轉為民營，現在他們的企業在管理和技術方面已經非常專業化。我們聊了半天，也感慨了半天，我們兩個人非常有同感：我們那個年代走過來的企業家，不多了……”
“做企業，就好像綜藝節目中的孤島生存游戲。有些人怕吃苦，倒下去了；有些人在獨木舟上行走，沒有踩好，倒下去了；有些人關鍵時候跑不動，被老虎、獅子吃了。總之，競爭就是這樣的，適者生存的游戲規則是明確的，所以應該有這樣的思想準備。倒下去也沒有什麼可惜，因為他知道自己堅持不了。現實社會中有很多例子，從獨木舟上翻下去，下去了就是下去了，再翻過來非常地難。”
欲速則不達
劉永好認為自己還不算是成功。那麼，做到什麼程度才算是比較成功呢？
“成功沒有一個絕對的標準。有很多企業都說，我們要在多少年內達到世界500強，我聽到很多這樣的話。在15年前、10年前、5年前，我都聽到過這樣的話。可是，說這句話的企業都已經沒有了。越是要達到世界500強，倒下去的速度就會越快，你朝著這個目標不是腳踏實地去做的話，往往就奠定了失敗的基礎，失敗的可能性就會更大。畢竟，你在進步的時候，別人也在進步。
“1995年開政協會議，我們被邀請到一位大老闆那裡去，他給我們指點江山。他講，‘我們企業每年的增長速度是10倍，多少年之後我們就可以達到世界500強。’他在上邊講，我們這些企業家在下邊算，不得了，10年之後，這個企業能把地球買下來！當時，我們就覺得這個企業不會活多少時間。果然，沒有多久，這個企業就沒有了。”
“任何一個企業都會有一個生命的周期，不可能想象出一個企業的生命周期是1萬年。到現在世界上最好的企業不過幾百年，不得了了！因為變化太大了，那麼我們要做的就是在有限的時間里儘可能做得好一些，更強一些，做得時間更長一些。怎麼樣保證我們的公司生命周期更長一些呢？那就需要我們這一批人前赴後繼地去努力。”
劉永好如是說，他會給自己交一份滿意的答卷嗎？
通用的傑克·韋爾奇畫了四個象限，將人才分為德(品德)能(能力)型、只德不能型、只能不德型、不德不能型。第一種提拔重用，第二種培養使用，第三種小心使用，第四種堅決不用。對此，劉永好也有自己的心得體會。
在企業很小、開始創業的時候，家族的色彩是很濃的。沒有太多的考慮，綁在一起，要漲一起漲，要沉一塊沉。這時候，講忠誠的話，更多的是對人的忠誠，家族企業就是對老闆的忠誠。家族企業做大，要逐步擺脫家族的特色，這個時候要對事業忠誠。
我們公司也有許多人，經常說一些不太順耳的話，來找我說這個問題怎麼樣？在私營企業，一般都是老闆怎麼說，下屬怎麼做。如果企業完全這麼做，這個企業肯定長不大，因為老闆的能力是有限的，他的知識、資訊和聰明才智是有限的，他不是最優秀的。所以，企業做到一定大，一定要剋服家族制管理，要對企業忠誠，而不是對個人忠誠。比如，老闆要做一件事情，有人對老闆說：“我做過調查，你這樣做不可以啊。”從眼前看，他可能對老闆不夠尊重，但是，從長遠來看，老闆最終會感謝他。
另外，要格外註意的是，我們缺什麼，就趕快補什麼。經過20多年的發展，跟我們一起創業的員工，對公司非常有感情，很忠誠，也非常勤奮，說到哪年哪月做過什麼事情，他們有時候都會流出淚來。他們是我們非常寶貴的財富。但從另一方面來講，我們要有清醒的認識，僅有這些人是不夠的，我們要引進、培養有現代意識的人，有良好的教育背景，有國外的工作經驗的人才。我們引進了一批這樣的人才，和我們原來的幹部的培養結合起來。
在一個企業待的時間長的員工，對企業的認同感非常強，好管，出大錯很少。但是，另外一方面，要做大事，還要適當地引進新人。在一次人力資源座談會上，我談到，國外的企業註重效率，講規則、講制度。中國的文化講理解、溝通、協調、中庸，這是孔子的文化。這兩者之間究竟哪個好？我們請了一位外資企業的財務總監到我們這邊來，他有長期在外企工作的經驗，他的管理和思維模式比較規範。我問他為什麼還要離開外企到民營企業來。他這樣回答我：“到外資企業做，固然比較規範，固然待遇不錯，條件、工作環境很好，但是變化不大，三年之後，五年之後，我還是做這個。但是，在民營企業，個人會隨著企業一起成長。”所以，在民營企業，固然不談文化的差異和心理的障礙，對他們未來的發展，要上升的話，還是民營企業。
對於空降兵，有的企業堅決不要，有的企業大量引進，都有成功的範例。我認為，雜交或者優勢互補最好。我們自己培養的幹部，優勢是忠誠、不會犯大錯誤。但是，他們的視野、效率、對國際的管理規則的掌握要弱一些。我們的空降兵，有相當的素質，對企業比較忠誠，沒有跳過很多的槽，老闆也很認同。所以，我們在引入空降兵的時候，要做各種調查，跟他的老闆聊，跟他的下屬聊，跟他相同級別的人談，看他是不是有基本的“德”。沒有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的錯誤也不會大；德比較好，能力比較強，最好。另外，就是適應性好不好。因為國外企業的模式，跟我們的管理不一樣，需要磨合。在大型民營企業具有長期管理經驗的人，我非常看重。
