中國民生銀行

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

官方網站網址:http://www.cmbc.com.cn/ 中文

　　中國民生銀行於1996年1月12日在北京正式成立，是我國首家主要由非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行，同時又是嚴格按照《公司法》和《商業銀行法》建立的規範的股份制金融企業。多種經濟成份在中國金融業的涉足和實現規範的現代企業制度，使中國民生銀行有別於國有銀行和其他商業銀行，而為國內外經濟界、金融界所關註。中國民生銀行成立10年來，業務不斷拓展，規模不斷擴大，效益逐年遞增，並保持了良好的資產質量。

　　2000年12月19日，中國民生銀行A股股票（600016）在上海證券交易所掛牌上市。 2003年3月18日，中國民生銀行40億可轉換公司債券在上交所正式掛牌交易。2004年11月8日，中國民生銀行通過銀行間債券市場成功發行了58億元人民幣次級債券，成為中國第一家在全國銀行間債券市場成功私募發行次級債券的商業銀行。2005年10月26日，民生銀行成功完成股權分置改革，成為國內首家完成股權分置改革的商業銀行，為中國資本市場股權分置改革提供了成功範例。

　　中國民生銀行自上市以來，按照“團結奮進，開拓創新，培育人才；嚴格管理，規範行為，敬業守法；講究質量，提高效益，健康發展”的經營發展方針，在改革發展與管理等方面進行了有益探索，先後推出了“大集中”科技平臺、“兩率”考核機制、“三卡”工程、獨立評審制度、八大基礎管理系統、集中處理商業模式及事業部改革等制度創新，實現了低風險、快增長、高效益的戰略目標，樹立了充滿生機與活力的嶄新的商業銀行形象。

　　截至2006年12月31日，中國民生銀行總資產規模達7004億元，凈利潤38.32億元，存款總額5833億元，貸款總額（含貼現）4474多億元，不良貸款率1.23%，保持國內領先水平。

　　截至2006年底，中國民生銀行在北京、上海、廣州、深圳、武漢、大連、南京、杭州、太原、石家莊、重慶、西安、福州、濟南、寧波、成都、天津、昆明、蘇州、青島、溫州、廈門、泉州設立了二十三家分行，在汕頭設立了直屬支行，機構網點達到287家。

　　2002年4月，根據國際通行藍籌股標準評選出的“我心中的藍籌股”，民生銀行位列“十佳藍籌股”第6位。

　　2002年6月，《上市公司》雜誌評出的2001年度“上市公司50強”，民生銀行由上年度第13位上升為第8位。

　　2003年全球競爭力組織對中國上市公司企業競爭力評價中，中國民生銀行位居第三位。

　　2004年在“中國最具生命力企業”評選中，中國民生銀行排名第十八位，獲得了“2004年中國最具生命力百強企業”稱號。

　　2004年7月出版的英國《銀行家》雜誌公佈，按一級資本等項指標綜合排序的全球前1000家商業銀行中，中國民生銀行位列第310位；

　　2005年，在《銀行家》雜誌公佈的中國商業銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中資產質量、人力資源競爭力、公司治理競爭力排名第一；金融創新競爭力、服務質量競爭力排名第二；科技競爭力、內控機制競爭力排名第三。

　　據2005年英國《銀行家》雜誌公佈，在亞洲200家銀行中按總資產排名，民生銀行位列第28位。

　　2005年度中國企業信息化500強中，中國民生銀行排名第22位。

　　根據英國《銀行家》(The Banker)2006年7月發佈的全球1000家銀行最新排名,中國民生銀行由2005年的第287位上升到第247位, 在該雜誌對中國大陸的銀行排名中,位列第8位。

　　在“2005年度財經風雲榜”評選活動中，民生銀行榮獲“2005年度最佳網上銀行”稱號。

　　2006年，中國民生銀行榮獲“扶貧中國行2005年度貢獻獎”、“中國最受尊敬企業”稱號、“上市公司董事會治理價值排名”榜首。

　　在“2006民營上市公司100強”中位列第一名，併在市值、社會貢獻兩項分榜單中名列第一。

　　在《福布斯》中文版評選的“2006中國頂尖企業十強榜”上，民生銀行位列第七名。

　　2006年11月8日，中國民生銀行獲得由中央電視臺、北京大學民營經濟研究院、《環球企業家》頒發的中國企業社會責任調查百家優秀企業獎。

　　2007年3月， 中國民生銀行獲得2006年度“中華慈善獎”提名獎。

　　公司法人治理結構是一個有法律保障、公司章程和合同約束、制度嚴謹的分權、分責、制衡體制。它所形成的一套有效的委托代理關係，可以保障投資者的最終的控制權，可以維繫公司各個利害相關者之間的平衡。有效的公司治理可以為投資者激勵和監督經營管理者提供體制框架，為經營管理者施展才能提供舞臺。公司治理是公司制度發揮作用的基礎，是現代企業制度建設中最重要的問題之一。

　　這些年來，中國民生銀行股份有限公司認真貫徹落實黨的十六屆三中和五中全會精神，在公司治理結構方面進行了一些有益的探索。民生銀行是一家以發起設立方式組建的全國性股份制商業銀行。成立10年來，民生銀行不斷豐富和完善公司治理結構，創造了非凡的業績。1996年至2000年，短短幾年時間內，民生銀行的總資產從13億多元增加到681億元，貸款總額增加至349億元，這在同行業中是較為少見的。尤其這兩年來，民生銀行的發展進一步提速。據統計，截至2005年，民生銀行總資產已達到5571億元，貸款總額3781億元；不良貸款率僅為1.28%。不僅如此，近年來，民生銀行還積極推進業務調整和轉型，通過調整組織機構、業務流程、營銷模式、人力資源管理模式，正在逐步實現從傳統經營管理向現代商業銀行經營管理的過渡。

　　民生銀行的快速發展，其最根本原因是形成了有效的公司治理，科學地配置了公司的控制權，確保分權———分責———制衡的有效性，保證了股東大會的最終控制權，保證了董事會獨立決策權，保證了經理層自主經營管理的權力。

　　一是明確職責。民生銀行成立伊始，就確立了較好的公司治理架構，明確並嚴格規定了“三會”和高級管理層的職責：股東大會是公司的權力機構；董事會對股東大會負責，執行股東大會的決議，決定公司的經營計劃和投資方案，決定聘任或者解聘行長；監事會負責對銀行財務以及董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督；行長對日常經營管理全面負責。2003年，公司參照國際經驗制定通過了《董事會議事規則》和《股東大會議事規則》兩個規定。按法定程式設立了董事會戰略發展及風險管理委員會、審計及關聯交易委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會，進一步完善了公司的分權制衡機制。二是理順關係。對於股份制企業來說，一個十分容易出現的問題就是大股東控制。為了破解這一難題，民生銀行成立之初，就積極推進股權多元化，並嚴格規定銀行與大股東之間在業務、人員、資產、機構、財務5個方面完全獨立，從而有效地保證了銀行的自主經營。同時，還出台了《關於股東貸款問題的意見》及嚴格控制關聯交易的若幹規定，規定股東貸款沒有優惠權，股東貸款必須要經過獨立評審專家的嚴格評審。這使得在某些股份制商業銀行還因為巨額關聯貸款問題遭到指責時，關聯貸款在民生銀行已經不是問題了。三是完善監管。2000年，《公開發行證券公司信息披露編報規則》第1至6號正式公佈，對金融企業發行上市過程中的信息披露進行了全面規定。新規則出台後僅僅一周，民生銀行就完全按照《規則》的要求，公開發佈招股說明書。

　　在上市過程中，民生銀行在公司治理方面最超前的舉措就是在行業內率先聘請外部董事，也就是後來的獨立董事。獨立董事對於民生銀行完善公司治理起到了很重要的作用。上市後，民生銀行參照國外上市公司先進經驗，積極開展季報披露工作，成為國內首家披露季報的上市公司，進一步增強了公司的透明度。四是註重激勵。2004年，民生銀行高級管理人員實行新的年薪制管理辦法，進一步將管理人員薪酬收入與管理水平、經營業績掛鉤。同時，在考核中增加了內部風險控制等內容，引導高級管理層重視資產風險、內部控制、綜合管理，從而有力地推動了民生銀行的持續健康發展。

　　有效的公司治理是現代企業制度建設的核心，是企業競爭力最重要的基礎軟體。從國際經驗來看，國際上效益突出的金融企業大都重視公司治理。完善的公司治理結構，對於企業贏得投資者信賴走向資本市場、保護投資者權益、防範金融風險，進而推動經濟社會又快又好發展具有重要意義。據麥肯錫企業顧問有限公司的一項調查顯示，對同等贏利水平的公司，投資者願為公司治理機制良好的公司股票多支付20%以上的溢價。專家們分析，促成安然美國公司倒閉的“安然事件”之所以發生，一是由於信息披露制度不完善，一些應該披露的信息沒有披露，對股東造成了很大誤導；二是由於有關方面監管嚴重缺位。而這兩個方面都是公司治理的重要內容。民生銀行作為金融企業做強做大的一個成功典型，其完善公司治理的經驗值得深入研究和總結。

　　這些年來，我們不斷加大完善公司治理結構的工作力度，公司股東會、董事會、監事會權責進一步明確，公司內控機制進一步完善，對金融企業的監管大大增強。但也要清醒地看到，目前有的金融企業公司治理機制還不健全，競爭的比較優勢不甚明顯；風險內控體系尚不完善，還沒有形成風險管控的長效機制，道德風險和各類案件時有發生；內審制度的獨立性和有效性還比較有限；激勵約束機制有待進一步完善；科技信息手段還比較滯後；專業化的管理團隊，特別是掌握現代金融管理的專門人才仍然缺乏，有效的人才培訓體系還沒有建立，吸引人才的環境仍不健全。這些問題的存在，在很大程度上制約了金融企業的創新能力，不利於金融企業全面協調可持續發展。為此，要認真研究和借鑒民生銀行等企業的經驗，進一步完善公司治理結構，並把它作為一項重要而緊迫的任務抓緊抓好。一是要剋服政企不分帶來的障礙。二是要推進股權多元化。三是要剋服“內部人控制”造成的障礙。

　　與此同時，還要註意以下5個問題：第一，所有權到位，是形成有效公司治理的重要條件。因為所有權到位是公司治理的靈魂，離開了所有者的激勵和約束，很難避免公司其他參與者的非正常行為，所有者自身的權益就無法保證。第二，董事會是公司治理的核心機構。因此，要優化董事會結構，包括設立外部董事、獨立董事；設立以外部、獨立董事為主組成的審計委員會、提名委員會、薪酬委員會等。要認真實行董事會“集體決策個人負責”的決策機制，強調董事會的獨立性，強化董事的個人責任。第三，公司的目標必須集中於投資回報。公司治理的要義是保護投資者利益。公司目標集中於投資回報，才能建立財務預算硬約束，才能準確評價公司的經營業績。第四，建立具有糾錯功能的選人用人機制。第五，提高公司透明度，強化信息披露。

　　形成有效的公司治理，就要著力建立健全內部治理機制、激勵約束機制和外部監督約束機制，建立健全股東大會、董事會、監事會和經理班子治理架構，使決策、監督、執行分工明確、相互制約、相互監督。在完善公司治理結構的基礎上，加強內部控制，加強內部授權授信管理，充分發揮內部審計、內部合規性檢查的作用，同時合理髮揮外部審計的作用。金融企業要進一步強化審慎經營理念，採用國際通行的審慎會計制度、風險撥備制度和損失核銷制度，不斷提高金融資產質量、降低不良資產比率，提高經營的穩健性。

　　1996年1月12日，國內首家以非國有企業為主要股東的股份制商業銀行——中國民生銀行發起成立。作為打破金融領域國有壟斷以及對民營資本限制的創新之舉，可以說，民生銀行從誕生之日起，就肩負起為金融體制改革探路的使命，而民營經濟的“血統”則給了這家小字輩銀行開拓、進取、充滿活力、勇於創新的天賦優勢。

　　儘管那個時候，沒人能夠預言這家民營銀行未來的走向，也沒人能說清作為後來者的民生銀行，在四大國有商業銀行和九家股份制銀行形成的市場格局中，能否爭得自己的一席之地。然而，10年之後，民生銀行用充分的事實證明瞭它在國內銀行業中的地位和影響。

　　從1996年初成立到2005年9月末，民生銀行的資本金由13.8億元增至200多億元，資產規模從86億元增至5188億元；凈利潤更從當年末的 783萬元發展到如今的19.92億元，盈利水平僅在交行和招行之後，名列股份制銀行前三甲；與此同時，該行不良貸款率只有1.35%，多年來始終保持國內同業最低水平，走出了一條“低風險、快增長、高效益”之路。尤其是在公司治理、資產質量、盈利能力和資本回報幾個方面，民生銀行的表現更為突出，各項指標一直位居國內銀行前列。

　　梳理民生銀行10年發展的脈絡，解密其取得成就的關鍵，結果是正如某位學者所評價的那樣，民生銀行最大的價值也許不是其自身的資產價值，而是為中國金融改革提供的嶄新路標和探索精神。

　　辦成真正的商業銀行

　　在民生銀行10年發展史上，前全國政協副主席經叔平是一位關鍵性人物，他作為民生銀行的創辦人，被尊稱為“經老”。民生銀行行長董文標曾多次提到：“民生銀行高速發展最根本的內因就是從一開始就建立了良好的公司治理結構。”在他看來，發展本質上是一個決策效率問題，如果有科學、高效的決策過程，健康快速的發展就是順理成章的事情。而他所說的良好公司治理結構，則與經老當年將民生銀行辦成真正商業銀行的初衷和不懈努力是密不可分的。

　　1993年底，時任中華全國工商聯主席的經叔平提出，成立一家主要股東由民營企業構成的股份制商業銀行，一方面可以支持快速發展的民營經濟；另一方面作為國內商業銀行改革的試驗田，要真正按照名副其實的商業銀行辦事。這一提議受到國務院的重視和支持，並於1995年獲得通過。隨後的1996年初，民生銀行在國內率先以發起人方式募集股本，並且嚴格按照《公司法》和《商業銀行法》規定組建起全國性股份制商業銀行，總計59家發起人單位，13.8億元股本金，其中85%來源於非國有企業，開創了中國民營銀行的先河。

　　作為真正的股份制商業銀行，民生銀行的產權清晰且呈多元化，從體制上杜絕了國有股“一股獨大”帶來的大量政府行政性貸款和大股東關聯貸款問題，銀行與大股東在業務、人員、資產、機構、財務五方面完全獨立，具有獨立完整的業務及自主經營能力。

　　上市以後，為進一步完善法人治理結構，民生銀行又通過了一系列制度規範，保證了權力機構、決策機構、監督機構和執行機構各司其職、各負其責，為建立科學的激勵約束機制和實行科學化管理奠定了基礎。隨著監管部門各項監管措施的頻頻出台，民生銀行公司治理正日趨完善，其間包括公司章程的修訂和董事會各專門委員會的逐步建立。

　　在按照真正商業銀行模式運行的過程中，民生銀行常有超前之舉。比如，率先從成立伊始就聘請國際知名的普華永道國際會計公司對財務報表進行審計；最先聘請銀行業專家作為外部董事(即後來的獨立董事)；上市後首家披露季報……而2003年底開始進行的H股發行準備工作，更推動了民生銀行向國際金融市場合格競爭者目標的邁進。

　　制度創新打造核心競爭力

　　在成立的最初幾年，民生銀行雖然年年有利潤和分紅，但不良貸款率一度高達8.72%、股東權益有所下降，民生銀行的發展面臨著很大的挑戰。2000年股東大會後，以董文標為行長的新一任領導班子產生，他們審時度勢，調整發展思路，並通過一系列在業界領先的制度創新，使民生銀行進入了一個新的創業及發展階段。

　　董文標曾說，創辦初期的民生銀行最大的風險是生存問題，而在他為解決生存問題所做的諸多大刀闊斧的改革中，最具革命性的要算是分配製度的改革，即將員工收入與利潤增長結合，實行利潤工資率與利潤費用率“兩率掛鉤”，以利潤推動創利，以利潤控製成本；同時實行等級行制度，打破行政和一般意義上的分支行概念，按照利潤指標界定分支行等級；制定以資產質量為中心內容的考核辦法，防止出現短期行為和弄虛作假。“兩率”改革，將銀行利益、股東利益和員工利益結合在一起，極大地提高了員工創利的積極性。

　　被業內人士評價為“最公開、最透明、最有效的收入分配和激勵機制”一旦形成，立即賦予了民生銀行極大的發展動力和創新活力。2000年當年，其資產總額就從1999年末的356億元增加到697億元，貸款餘額也從189億元增至376億元，此後幾年一直保持著快速增長。緊接著，民生銀行又開始了一系列以“集權化管理”為特色的制度創新，著力打造銀行的核心競爭力。

　　值得一提的是，民生銀行在成立之初就實行一級法人體制，各分支機構均非獨立核算單位，經營管理活動對總行負責，這為民生銀行日後在授信評審、資產管理、會計處理、稽核等方面的集權化努力提供了基礎。2001年，民生銀行在國內金融界率先推出“專家評審制度”，各分行行長退出貸款評審會；2002年起推行獨立信貸評審體制，強化信貸風險評審委員會的專業化、職業化，實行總行垂直派出體制。審貸分離從源頭上保證了銀行資產質量，在防範信貸風險方面走出了至關重要的一步。

　　通過集權化管理，民生銀行在防範信用風險、市場風險和操作風險上取得了顯著成效。不僅近年來無一例案件發生，不良貸款比率從2003年以來更是一直保持低於2%的記錄，資產質量高居國內銀行前列。

　　在調整與提升中蛻變

　　有關民生銀行的“三段論”：即民生銀行的發展要經歷三個階段，1996年到2003年底是為生存而進行的快速擴張期；第二階段從2004年開始用大約3年時間完成調整與提升；此後進入成熟階段。眼下民生銀行正在進行的組織機構、業務流程、營銷模式、人力資源管理的全面調整，它將促使民生銀行從傳統經營管理向現代商業銀行經營管理徹底轉型。

　　民生銀行調整與轉型主要體現在兩方面。一方面是大力開拓零售業務，在管理和銷售上推行與國際接軌的事業部制，用三年時間使零售業務的綜合占比達到 30%；另一方面，對於為民生銀行快速發展作出巨大貢獻的公司業務，他們轉而走客戶路線，進行行業深度開發，從滿足企業金融需求向創造企業金融需求轉變，通過輸出財務、理財管理方式，解決長期困擾國內銀行的收入來源單一問題。

　　董文標曾表示，轉型成功將賦予民生銀行先進的生產模式，並由此創造出巨大的能量和價值。應該說，此非妄語。當一些銀行還在體制和制度的桎梏下尋求突破的時候，民生銀行正期待著在經歷了10年發展和積累後跨上更高一層臺階，而協助其完成這一飛躍的則是科技和人才的支撐，這已經成為民生銀行未來的核心競爭力。

　　據悉，民生銀行上市所募集的資金，很大部分都用於科技開發和建設上。早在2001年民生銀行就在國內銀行業首家實現了“數據大集中”，為此後業務快速發展和風險管理、內部控制體系的建設提供了重要的信息和技術支持。從2002年開始規劃和建設的“八大系統”，更圍繞業務定價、績效考評、信貸風險管理、客戶信息管理、人力資源管理和培訓，以及

　　IT管理等對銀行專業化管理至關重要的因素展開，目前各系統正陸續建成上線。去年11月，民生銀行又從海外引進新一代核心業務系統，建立起以服務為導向的銀行系統架構，並藉此推動業務轉型和未來國際化戰略的實施。

　　有專家指出，我國金融業全面開放後，中外銀行業之間進行的最大較量不是產品，也不是市場，而是人才之爭。對於人才的發掘和培養，民生銀行制定了發展戰略：從2002年起用3年至4年的時間對1000名核心員工進行培訓；用5年時間培養500名“金牌客戶經理”；投入上億資金在香港地區和國外的新加坡和美國建立培訓基地，對不同層次管理者和員工實行知識更新……

　　可以預期，隨著科技和人才兩大競爭力的形成，實現業務結構、經營管理和增長模式蛻變的民生銀行，將朝著其既定的現代化、國際化、先進型商業銀行目標邁進，而它在改革過程中做出的種種探索，也將為其他商業銀行提供有益的借鑒。