彼得原理

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彼得原理(The Peter Principle)

目錄

彼得原理的概述

  管理學家勞倫斯·彼得(Laurence.J.Peter),1919年生於加拿大的溫哥華,1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位,6年後又獲得該校教育哲學博士學位,他閱歷豐富,博學多才,著述頗豐,他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。

  彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是:“在一個等級制度中,每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出,每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好(勝任),就將被提升到更高一級職位;其後,如果繼續勝任則將進一步被提升,直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的推論是:“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地,在該處他的提升商數(PQ)為零。至於如何加速提升到這個高地,有兩種方法。其一,是上面的“拉動”,即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉;其二,是自我的“推動”,即自我訓練和進步等,而前者是被普遍採用的。

  彼得認為,由於彼得原理的推出,使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學(Hierarchiolgy)。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙,因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關,亦都受彼得原理的控制。當然,原理的假設條件是:時間足夠長,層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。

彼得反轉原理

  在對層級組織的研究中,彼得還分析歸納出彼德反轉原理:

  一個員工的勝任與否,是由層級組織中的上司判定,而不是外界人士。如果上司已到達不勝任的階層,他或許會以制度的價值來評判部屬。例如,他會註重員工是否遵守規範、儀式、表格之類的事;他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。總之,類似上司是以輸入(input)評斷部屬。於是對於那些把手段和目的的關係弄反了,方法重於目標、文書作業重於預定的目的、缺乏獨立判斷的自主權、只是服從而不作決定的職業性機械行為者而言,他們會被組織認為是能勝任的工作者,因此有資格獲得晉升,一直升到必須作決策的職務時,組織才會發現他們已到達不勝任的階層。而以顧客客戶或受害者的觀點來看,他們本來就是不勝任的。

管理定律
AL續
安慰劑效應盧維斯定理
阿爾巴德定理藍斯登定律
暗箱模式藍斯登原則
阿爾布萊特法則垃圾桶理論
阿姆斯特朗法則藍柏格定理
阿什法則雷鮑夫法則
艾奇布恩定理懶螞蟻效應
阿羅的不可能
定理
牢騷效應
艾德華定理洛克忠告
艾科卡用人法則拉圖爾定律
阿倫森效應魯尼恩定律
暗示效應拉鋸效應
安泰效應M
氨基酸組合效應木桶原理
B墨菲定律
彼得原理蘑菇管理定律
不值得定律馬太效應
貝爾效應名片效應
保齡球效應米格—25效應
布里特定理馬蠅效應
比倫定律末位淘汰法則
柏林定律麥克萊蘭定律
巴菲特定律目標置換效應
彼得斯定律梅考克法則
白德巴定理摩斯科定理
布利丹效應美即好效應
波特定律馬斯洛理論
布利斯定理曼狄諾定律
波特法則冒進現象
布朗定律毛毛蟲效應
伯恩斯定律摩爾定律
布利斯原則木桶歪論
名人效應
拜倫法則N
冰淇淋哲學鯰魚效應
比林定律南風法則
邦尼人力定律尼倫伯格原則
玻璃天花板效應凝聚效應
巴納姆效應納爾遜原則
半途效應希爾十七項
成功原則
貝爾納效應鳥籠效應
貝勃規律O
邊際效應奧卡姆剃刀定律
菠菜法則奧格威法則
標簽效應奧狄思法則
杯子理論奧美原則
弼馬瘟效應歐弗斯托原則
搬鐵塊試驗P
C螃蟹效應
長尾理論帕累托法則
刺蝟法則帕金森定律
長鞭效應皮格馬利翁效應
磁石法則破窗效應
磁力法則皮爾斯定律
蔡戈尼效應皮京頓定理
從眾效應皮爾·卡丹定理
權威效應披頭士法則
蔡格尼克記憶效應攀比效應
超限效應Q
全球化鏈條定律群體壓力
傳染效應喬布斯法則
參與定律犬獒效應
成事定理青蛙法則
拆屋效應喬治定理
出醜效應秋尾法則
D強手法則
多米諾骨牌效應齊加尼克效應
達維多定律情緒效應
倒金字塔管理法R
定位法則熱爐法則
大榮法則柔性管理法則
杜利奧定理儒佛爾定律
杜根定律洛克定律
迪斯忠告人性定理
燈塔效應|銳化效應
達維多夫定律S
德尼摩定律三強鼎立法則
杜嘉法則手錶定律
杜邦定律水壩式經營法
登門檻效應首因效應
疊補丁效應生態位法則
等待效應
德西效應
狄倫多定律
多看效應
E生魚片理論
250定律隧道視野效應
惡魔效應
F500強企業經
典管理法則
反暗示效應
弗洛斯特法則雙木桶理論
輻射效應失真效應
適纔適所法則
飛輪效應史坦普定理
弗里施法則史華茲論斷
肥皂水效應舍恩定理
凡勃倫效應史提爾定律
法約爾原則斯坦納定理
費斯諾定理矢澤定律
費斯法則“4+2”法則
複壯效應思維的定勢效應
反饋效應社會惰化效應
反木桶原理蘇東坡效應
弗洛伊德口誤森林效應
峰終定律
G聖人理論
聲譽磁場
光環效應T
格雷欣法則同仁法則
身體語言
古狄遜定理跳蚤效應
溝通的位差效應特雷默定律
管理溝通論踢貓效應
溝通無限論托利得定理
古德曼定理特裡法則
古德定律鐵釘效應
格利定理蛻皮效應
孤峰原理湯水效應
果子效應托伊論斷
過度理由效應投射效應
過度學習效應同群效應
功能固著心理頭魚理論
感覺剝奪實驗鴕鳥政策
鐵鍬試驗
態度改變—
糖果實驗
W
感情效應王永慶法則
共生效應韋特萊法則
箍桶理論威爾遜法則
烏茲納澤定律
H威爾德定理
花盆效應翁格瑪麗效應
花生試驗
環境蓄勢
黑洞效應
蝴蝶效應沃爾森法則
霍桑效應沃爾頓法則
華盛頓合作定律沃森定律
猴子理論王安論斷
互惠關係定律韋爾奇原則
傑亨利法則溫德定律
海潮效應無折扣法則
橫山法則沃特曼定律
海恩法則武器效應
猴子大象法則X
赫勒法則新木桶定律
信心獲得鹹鴨蛋理論
懷特定律斜坡球體定律
哈默定律夏皮羅法則
壞蘋果法則西點軍校的
經典法則
霍布森選擇效應希望效應
海因里希法則虛榮效應
和諧定理Y
哈羅效應羊群效應理論
亞佛斯德原則
J“100-1=0”定律
酒與污水定律魚缸理論
激勵倍增法則影響世界的
100個定律
金魚缸效應蟻群效應
吉格勒定理雅格布斯定理
吉爾伯特定律印刻效應
吉格定理150定律
吉德林法則Yerkes-Dodson
法則
競爭優勢效應約翰遜效應
監獄角色模擬
實驗
野鴨精神
棘輪效應郵票效應
近因效應優先效應
經驗的邏輯
推理效應
優勢富集效應
金屬切削試驗延遲滿足實驗
K因果定律
苛希納定律異性心理
快魚法則雁陣效應
異性效應
醞釀效應
擁有效應
坎特法則Z
卡貝定律智豬博弈理論
克裡奇定理墜機理論
柯維定理自來水哲學
卡爾岑定理煮蛙效應
刻板效應自吃幼崽效應
L自我參照效應
雷尼爾效應自我選擇效應
零和博弈帳篷理論
柯維定理最高氣溫效應
卡爾岑定理詹森效應
雷尼爾效應責任分散效應
蟑螂效應
座椅舒適感
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彼得原理的發展

  諾斯古德·帕金森(C.N.Parkinson)是著名的社會理論家,他曾仔細觀察並有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設,組織中的高級主管採用分化和征服的策略,故意使組織效率降低,藉以提升自己的權勢,這種現象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的,他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率(雖然徒勞無功)。正如彼得原理顯示的,許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況,因為所有的員工已經竭盡全力了,於是為了再增進效率,他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升,但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層,於是唯一改善的方法就是再次增雇員工,再次獲得暫時的高效率,然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。

  彼得原理首次公開發表於1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上,聽眾是一群負責教育研究計劃、並剛獲晉升的項目主管,彼得認為他們多數人“只是拼命地想複製一些老掉牙了的統計習題”,於是引入彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑,但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法編寫彼得原理,儘管所有案例研究都經過精確編纂,且引用的資料也都符合事實,最後定稿於1965年春完成,然後總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年,作者零星地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章,讀者的反應異常熱烈,引得各個出版社趨之若騖。正如彼得在自傳中提到的,人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認,於是在不自知前就加以嘲笑一番,這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己,“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

具有冒犯意味的幽默

  1960年9月,在一次由美國聯邦出資舉辦的研習會上,彼得博士首次公開發表了他的發現。

  當時彼得博士的聽眾是一群負責教育研究計劃的主管,因為每位參會者都已經完成了圓滿的提議書,每個人也都已獲得提升──晉升為一項或一項以上研究計劃的主管。

  這些人當中有些確實具有研究的能力,但是這和他們獲得的主管職位並無關聯,而其它很多人並不擅於研究計劃,他們只是拚命地複製一些老掉牙的統計習題。

  於是,彼得博士決心向他們引介彼得原理,用來說明他們的困境。他們聽了之後,敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統計員捧腹大笑,並從椅子上跌下來。他向別人解釋說,他的強烈反應是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。而在同一時刻,他卻沒有註意到區域研究主管──他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當時一位著名的記者胡爾對彼得原理很感興趣,他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。但《彼得原理》一書的出版卻頗費周折,彼得博士一共收到14 位不稱職編輯的退稿信。於是他決定採用迂迴法──在他的書中稱為“彼得迂迴法”以促成出版。他和胡爾先生先後在報紙雜誌上撰文介紹彼得原理,讀者的反響十分強烈,數月之內,彼得博士收到四百多封讀者來信,邀請他演講和約稿的人也蜂擁而至。

  在文章引起轟動效應之後,終於有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書於1969年2月出版後,漸漸登上非小說類暢銷書排行榜的第一名,並一直占據榜首位置,持續時間長達20周。至今,《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言,在世界各地熱銷。更不可思議的是,該書成為許多大學的必讀課程,併成為許多研討會爭相討論的主題。

  此外,該書還促成了幾個嚴肅的研究計劃,調查彼得原理的有效性如何,結果每項研究都證實彼得博士的觀察是正確無誤的。

  彼得博士對“彼得原理”的詮釋,成為本世紀以來最具洞察力的社會、心理領域的創見。

爬不完的晉升梯子

  現代的層級組織制度,總是從下麵來補充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權力之梯”。

  層級組織通常被比喻為梯子,因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。例如,梯子是讓人向上爬的,而且年齡越高,危險越大。

  • 一個收入固定的人,平時能合理地掌握他的錢財。可一旦當他繼承了一筆巨額財產後,他的理財能力就會變得無法勝任。
  • 在軍隊或政府層級組織中,一個稱職的隨從晉升為領導時,也會突然不稱職。
  • 稱職的科學家當被提升為研究院院長時,也可能會變成一個不稱職的管理者

  以上各類晉升,之所駢生不勝任,是因為它需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。

  一個一向負責質量工作的雇員,可能會被提升到一個他比較勝任的督監之職。然後,他或許還能升任管理方面的領導,雖然幹起來有點吃力,但是他努力工作,如果層級組織的其它條件有利的話,他還可能達到一種不稱職狀態──做個部門經理,這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。

  這時,他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能幹的下屬的支持和幫助,他還可以勉強完成工作。

  由於他看起來還算稱職,加上領導者的威望,他也許會進一步得到晉升,即升任總經理──他現在已經達到了最大不稱職狀態。

  作為一名總經理,他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關的決策,從負責質量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念,他越來越感到力所難及,不僅給公司帶來損失,而且給他個人造成很大的傷害。

  某些人很理智地觀察到了這種事實,就可能會決定退出這種劇烈競爭,開始一種全新的、更有價值的生活。

  今天,許多人已經開始懷疑這種“爬不完的梯子”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者,他們不再熱衷於建立層級組織,而試著發現自己的生活方式。

  不幸的是,大多數的人並沒有付諸行動,而是樂此不疲。

位子越高越好嗎

  人們總是以為爬得越高就代表越好,可是環顧四周,我們看到,這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。

  為了便於分析,我們把員工分成三級:勝任、適度勝任以及不勝任。

  奧克曼是萊姆汽修公司的傑出技師,他對目前的職位相當滿意,因為不需要做太多方案工作。因此,當公司有意調升他做行政工作時,他很想予以回絕。

  奧克曼的太太艾瑪,是當地婦女協進會的活躍會員,她鼓勵先生接受升適機會。如果奧克曼升官,全家的社會地位、經濟能力也會各晉一級。如此一來她就可以出馬競選婦女協進會的主席,也有能力換部新車、添購新裝,還可以為兒子買輛迷你摩托車了。

  奧克曼並不情願用目前的工作,去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下,他終於屈服了。升任六個月之後,奧克曼得了胃潰瘍,醫生告誡他必須滴酒不沾。艾也開始指責奧克曼和新來的秘書有染,並且把失去主席頭銜的責任全部推到他身上。奧克曼的工作時間冗長不堪,但卻毫無成就感,因此下班回家後就脾氣暴躁。由於彼此不停的指責和爭吵,奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。

  另外一個相反的例子是這樣的。哈裡斯是奧克曼的同事,他也是萊姆公司的優秀技師,而且老闆也打算提升他。哈裡斯的太太利莎非常瞭解先生很喜歡目前的工作,他一定不願意花更多的時間坐辦公室,負更多責任。莎沒有強迫哈裡斯去做一個他不喜歡的工作。因此,哈裡斯繼續當一名技師,將胃潰瘍留給奧克曼獨享。哈裡斯一直保持開朗的個性,在社區里是個廣受歡迎的人物,工作之餘,他還擔任社區里青年團體的領袖。鄰居的車如果需要修理,一定都送到萊姆公司,以回報哈裡斯平時對公益事業的熱心。哈裡斯的老闆知道他是公司不可或缺的寶貴資產,所以為他提供了優厚的紅利、穩定的工作和一切制度內允許的薪水加級。於是,哈裡斯買了一輛新車,為莉莎添購新裝,也為兒子買了一輛自行車和棒球手套。哈裡斯一家過著舒適美滿的家庭生活,他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羡慕。他們在鄰裡間享有的美譽,正是奧克曼太太夢寐以求的理想。

  每個層級系統都由不同的層級或類別組成,系統中的個體則分別隸屬於各個級。如果一個人的能力很強,他就會對人類社會產生下麵的貢獻,傑出的表現又獲得升遷的機會,這樣他就會從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。

  世界上每一種工作,都會碰到無法勝任的人。只要給予充分的時間與升遷機會,這個能力不足的人終究會被調到一個不勝任的職務上,他會在這個位子上原地踏步,把工作搞得一塌糊塗。他的表現不僅會打擊同事計程車氣,而且嚴重妨害整個組織的效率。

  更為重要的是,這些“南郭先生”們自己也會掉進一個自尋煩惱的陷阱,而且無法自拔,如同上述的奧克曼一樣。

排隊木偶與體系蕭條

  我們把目光從個人移到組織,就會發現,每一個新興的層級體系,剛開始都頗有一番作為,但是最後卻不免變成暮氣沉沉的官僚機構。

  每個機構在步入窮途未路之前,都曾經有一段黃金歲月。郵政與電報機構、鐵路局、電信事業、航空公司、天然氣公司、電力公司等機構的開始起步和發展階段,都曾經輝煌一時。

  在一個新興體系中,因為成長迅速、朝氣蓬勃、創意不斷,所以會表現出高度的效率,新興機構的機動靈活性使員工的才智也得以動用到適當的地方。

  在這期間每位員工的工作表現,都會對各自職位的業績有所貢獻。如果一名員工的能力一直很強,那麼他的業績也會持續成長。如果體系中大部分職位均保持良好的業績,那麼整個體系的業績也會隨著升高。這就是大多數機構早期的發展狀況。

  當體系趨漸成熟時,彼得原理提到的癥狀便陸續出現。官僚污染限制了優秀員工的表現,卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都會對工作帶來壞影響,一群無能員工便會使工作呈紊亂狀態。過不了多久,整個體系會步入蕭條期,我們稱這種現象為“體系蕭條”。

  適應環境、發揮才智及選擇的自由,都是人性的特點,但“體系蕭條”卻使人性越來越難以彰顯。

  人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱。人類不像毛毛蟲,卻比較像木偶。木偶的外形酷似人類,而其行動則完全受外力控制

  “體系蕭條”下的可憐人類,可以用“排隊木偶”一詞來形容,他們會經過生存、打卡、填表、執行無意義的儀式等階段。今天,“排隊木偶”已經形成一股龐大的社會勢力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數人、一般人或是消費者

  “排隊木偶”是功能性的人,他對工作的內涵漠不關心,卻對發明更新、更好的官僚程式極度熱衷。他致力於研究行使職務的方法,而非發揮職務的實質內涵。

  “排隊木偶”非常註重個人歸屬感。從較廣的層面來看,他會對自己的國籍、宗教或隸屬於大多數人團體而驕傲不已。

  從中級管理階層來看,他可能屬於龐大的機構、商業俱樂部和兄弟會社團。從高級管理階層來看,他特別願加入私人俱樂部或成為高級機構的會員。 如果“排隊木偶”地位獲得提升,他就必須被迫面對一個痛苦的抉擇──是做一個有所作為的木偶還是做一個不勝任的可憐虫。

  “排隊木偶”當權時,會用本身有限的理解力詮釋社會現象。他常說:“我們可以做得到,所以讓我們放手去做”他從事太空探險,因為所有必要的科技一應俱全;他發明瞭能消滅世界人口的幾百次的核武器;他製造了上百罐的細菌,每罐都具有消滅10億人的威力,而可能成為受害者的全世界人口也不過60億而已。

  是什麼原因造成這種現象?因為他受到精神壓抑的煎熬,從而導致感情的匱泛。儘管他深受其害,卻不會針對問題提出有效的解決方案,因為任何對策都會牽涉到責任和人道價值。

  他所面臨的問題,不是在槍或奶油之間作選擇,也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運系統,或者斥資三十億元發展登陸月球的計劃,而是他走不出層級組織的困境,他被無意的人們推動著盲目向前。

庸人們的天堂

  許多人變成“排隊木偶”後,絲毫沒有危機意識,他們繼續沉溺於排隊的行為模式。教育界、法律界、產業界、政府部門等都在崇尚平庸,個人貢獻不復存在,平庸成為流行時尚,併進而成為典範作風。由平庸人領導的“平庸社會”都由“排隊木偶”全權管理。

  可是有些憂心忡忡的人,卻因為他們的覺醒而倍感痛苦。這些不適應環境的人大聲疾呼,倡導變革,可是沉默的大眾都已成為無可救藥的“跟從癖”。

  “跟從癖”是一沒有個性特征的標準單位,他是大眾口味的典型代表,他是大眾文化、大眾風尚、大眾道德的一個組成部份。

  技術創造了一個沒有個性的標準社會,免除了跟從癖的責任,使他們不再需要作決策,也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為,就可以安然無賴地接受教育、法律、產品和政府的平庸。

  跟從癖對技術的巨大進步深信不疑。他被汽車、冰箱或其它用品上的電鍍裝飾迷信了。作為一個消費者,他認為自己是進步的促成者之一。他參與重大事件,而且以登陸太空計劃之類的成功而自豪,雖然他與這些成功沒有一點關係,對它們也只是一知半解。

  如果不加限制,跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個社會的結構,形成一種萬馬齊喑的局面。

  與跟從癖截然不同的另一個典型是“人道主義者”(Humanite),他的本質是培養精神生活、仁愛與自我實現。這種人充分發揮自己的潛能,從創意、自信、才幹中獲得滿足。

  如果每個人都努力做一個人道主義者,我們不但可以把自己從不稱職中解救出來,而且還可以扭轉正在逐步升級的體系蕭條現象。

平庸至上的社會

  理想的“排隊木偶”被有系統地剝奪了想象力、創造力、天賦、夢想和個人特色。

  自從進入公立學校開始,他就被灌輸不同學科的知識,並用這些知識來處理生活問題。從這種教育制度出來的人,都將成為平庸社會中機械化的角色。 當他一旦進入“平庸社會”之後,便被排山倒海般的勢力壓迫著,內心殘存的真實感情無法忠實地表達。剝奪個性的機械化工作方式,會使他進一步喪失自我。最後,他只有公式化地扮演好“排隊木偶”的角色,才能得到滿足感。

  在平庸至上的社會中,一切崇尚大眾化、通俗化,這個風氣使整個社會口味低落,產品品質也不再精良。

  在平庸至上的社會中,行政組織內的各個部門,都有自我膨脹、敷衍了事的趨勢,組織內的法則、規定和條例不但鉗制了個人行動,也嚴重侵犯了個人生活。

  於是,員工們開始感染一種病態心理,他的安全感越來越依賴法則、規定、慣例和有關他職務的紀錄。漸漸地,他便顯露出無知、刻板甚至惡毒的組織偏執狂。他極度重視組織內部的結構、程式與形式,對工作表現或公共服務的品質與效率反而漠不關心。

  “平庸社會”對官員施壓,要求他們以正確的方法、小心謹慎的態度,維護組織中的筥各種慣例。於是他一味墨守僵化的官場作風,而且對既定程式不知變通,只是盲目服從。

  由於他將全副精力投註於服從規定之上,所以根本無暇顧及工作成績,更別說為大眾提供服務了。

  在層級組織中竄起的官僚,往往得力於他們的負面物質。所謂的“能幹”是指不打破常規、不興風作浪。拖延(Sluggish)、隱秘(secretive)、多疑(suspicious)是官僚們的天性,也是他們的“三S”詭計。

  如此,每個排隊木偶就逐漸養成“只掃個人門前雪,莫管他人瓦上霜”的心態。他會岌岌營營地做好分內工作,卻對所屬部門、公司、社會、國家和蕭條與腐化袖手旁觀,不聞不問。

彼得處方

  為了避免人們都成為排隊木偶,扭轉“體系蕭條”的頹勢,彼得博士提出了“彼得處方”,提供了六十五則改善生活品質的秘訣,讓讀者可以透過自我表現,發揮自己最大的潛能,不斷向前追求更美好的生活,而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。

  • 彼得處方一:彼得熱身運動──重振活力在於運動。
  • 彼得處方二:彼得靜心術──每天度個心靈假期。
  • 彼得處方三:彼得全面檢視原則──列出你最喜愛的活動,有選擇地實施。
  • 彼得處方四:彼得潔凈計劃──清除過去生活所造成的陰影。
  • 彼得處方五:彼得追求法──做自己心目中的英雄。
  • 彼得處方六:彼得驕傲感──時時犒賞自己。
  • 彼得處方七:彼得實用主義──經常為他人服務。
  • 彼得處方八:彼得座右銘──再度肯定自己。
  • 彼得處方九:彼得檔案法──回溯個人歷史。
  • 彼得處方十:彼得探尋法──檢查讓你滿足現狀的原因。
  • 彼得處方十一:彼得延伸法──瞭解在你之上職位的壓力和報酬。
  • 彼得處方十二:彼得釋放法──免於不相關勢力的影響。
  • 彼得處方十三:彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。
  • 彼得處方十四:彼得人格面貌──描繪一個理想的自己。
  • 彼得處方十五:彼得專精法──將註意力集中於自己熟練的領域。
  • 彼得處方十六:彼得優先法──選擇持久的樂趣。
  • 彼得處方十七:彼得潛力法──找尋實際可行的替代方案。
  • 彼得處方十八:彼得先知法──預知自己的能力範圍。
  • 彼得處方十九:彼得預測法──做事情前預測後果。
  • 彼得處方二十:彼得可能法──可能的話,嘗試轉業。
  • 彼得處方二十一:彼得收容所──拒絕“升遷”。
  • 彼得處方二十二:彼得短劇法──如果上司逼你接受一個你興趣缺乏的職位,你就假裝能力不足。
  • 彼得處方二十三:彼得迴避法──不要對“樓上的人”太認真。
  • 彼得處方二十四:彼得巧言法──用言語去澄清而非混淆觀念。
  • 彼得處方二十五:彼得預想法──認清目標。
  • 彼得處方二十六:彼得議案法──建立衡量成就的標準。
  • 彼得處方二十七:彼得討論會──讓員工參與制訂目標的過程。
  • 彼得處方二十八:彼得政策法──使團體目標與個人目標兼容。
  • 彼得處方二十九:彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標。
  • 彼得處方三十:彼得實用性──訂立可行的目標。
  • 彼得處方三十一:彼得目標表達法──將目標訴諸言語和行動。
  • 彼得處方三十二:彼得參與法──讓他人參與建立階段性目標的過程。
  • 彼得處方三十三:彼得精確法──用明確、看得見或測得到的方式表達目標的具體內涵。
  • 彼得處方三十四:彼得和平原則──和善地待人處事。
  • 彼得處方三十五:彼得處理法──決策過程中運用理性。
  • 彼得處方三十六:彼得時效法──當機立斷、及時行動。
  • 彼得處方三十七:彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。
  • 彼得處方三十八:彼得精簡法──以解決問題作為決策導向。
  • 彼得處方三十九:彼得分離法──將解決問題作為決策導向。
  • 彼得處方四十:彼得承諾原理──當心作出一個沒有人贊同的決定。
  • 彼得處方四十一:彼得效力法──勇於行動。
  • 彼得處方四十二:彼得或然率──科學方法與預言的天賦都只能概略描繪出來事物的輪廓。
  • 彼得處方四十三:彼得明確法──在選擇或提升每名人選之前,先認清工作性質。
  • 彼得處方四十四:彼得證明法──購買前先試用。
  • 彼得處方四十五:彼得預演法──暗中進行考驗。
  • 彼得處方四十六:彼得戲劇法──模擬未來狀況。
  • 彼得處方四十七:彼得請願法──嘗試臨時實驗性升職。
  • 彼得處方四十八:彼得宣導法──培養新的勝任人選。
  • 彼得處方四十九:彼得理解法──用第三隻耳朵傾聽。
  • 彼得處方五十:彼得教學法──強化孩子所有合乎人道的行為。
  • 彼得處方五十一:彼得配對法──將有效的強化因數和預期產生的強化因數配對出現。
  • 彼得處方五十二:彼得薪資法──只要表現優異就能獲得薪資。
  • 彼得處方五十三:彼得升遷法──當升遷人選足以勝任新職位時,他才會將升遷視為一種報酬。。
  • 彼得處方五十四:彼得地位法──有系統地提高優秀員工所在職務的地位,以資鼓勵。
  • 彼得處方五十五:彼得效率法──鼓勵員工椇效率為報酬之依據。
  • 彼得處方五十六:彼得賞罰法──依表現優劣,賞罰分明。
  • 彼得處方五十七:彼得利潤法──讓所有員工共同分享利潤,使員工成為和諧一致的團隊
  • 彼得處方五十八:彼得保護法──福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。
  • 彼得處方五十九:彼得美食鋪──讓每名員工有權選擇他或她想得到的報酬。
  • 彼得處方六十:彼得目的法──若想鼓勵和強化員工的表現,就明確地告訴他們的工作目標,並提供足以回報他們貢獻的獎勵機制。
  • 彼得處方六十一:彼得參與法──獎勵團體表現。
  • 彼得處方六十二:彼得授權法──為有能力者提供發揮創意的機會。
  • 彼得處方六十三:彼得贊美法──傳達你對員工傑出表現的贊賞。
  • 彼得處方六十四:彼得聲望法──和各階層的優秀員工溝通
  • 彼得處方六十五:彼得趨近法──透過強化的手段,不斷使一個趨近理想的目標,可以改造一個人的行為。

彼得原理的案例

  與帕金森定理類似,彼得原理描述了組織中隨處可見的各種可笑事情。大劉在一家IT公司從事技術開發工作。由於他工作努力,肯鑽研,為人和氣又樂於助人,深受上司賞識和同事好評。大劉的性格非常適合他的崗位:可以試驗各種創新,以工作為樂,與世無爭。他在不久前被公司提拔為項目主管。大劉非常感激上司對自己的知遇之恩,決心以更好的業績來回報上司。他更加埋頭苦幹,想更多的點子,下屬有什麼難處他總是一攬子全包了。但上任不久,大劉卻發現自己困難重重:一是自己在從事技術工作之餘,必須要以更大的精力來管理好這個項目小組,瑣碎的事情讓他忙得焦頭爛額,根本無暇顧及更多技術的事。二是工作進程很不順利,經常要加班到很晚還不能按時完成進度,同事怨言很大。三是小組中資歷比自己老的很多技術人員對自己不服氣,自己又不好意思說什麼。結果,上司、同事、自己都很不滿意,大劉從優秀的技術專家變成了不稱職的項目主管。

  凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都會遇到崗位適應的問題,都會受到彼得原理的困擾。比如現在各所名牌大學的校長,幾乎是清一色的兩院院士,可他們真都懂得管理嗎?退一步說,即使他們懂得管理,那從事管理性的工作,對他們的本職工作——教學和科研的影響又有多大呢?學校的行政管理者必須要由這些學術金字塔尖上的人來擔任嗎?料理上萬人的吃喝拉撒和專攻尖端科學研究對國家來說孰輕孰重,作為院士,心裡能不清楚嗎?

  彼得原理說明提拔職員或幹部一定要著眼於潛力,重視人與崗的匹配,目前的成績並不能作為提升的理由,而要看到他是否能在更高的層次上發揮能力。

彼得原理的影響

  對一個組織而言,一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別,就會造成組織的人浮於事,效率低下,導致平庸者出人頭地,發展停滯。因此,這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制,不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色,就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制,客觀評價每一位職工的能力和水平,將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式,應建立更有效的獎勵機制,更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對職工的獎勵,反而使職工無法很好發揮才能,也給企業帶來損失。

  對個人而言,雖然我們每個人都期待著不停地升職,但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從,還不如找一個自己能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

彼得原理的評價

  彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織,如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界,都受彼得原理控制。最明顯的莫過於我國政府現行的人事制度。我國有關幹部任用和政府現行公務員制度中明確指出,提升到某一級別的職位必須在下一級(或半級)職位中任職達到一定年限,逐層向上提升,並將選拔範圍放到最小的圈子,最後的結果正如彼得原理所推導:大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。

  由於企業實行的也是層級制度,也存在同樣的隱患。

  由此可以解釋:政府為什麼效率不高?做領導的不做事,做具體事情的不是領導;國有企業為什麼辦不好?企業套用政府現在的行政級別制度;為什麼官僚在每一個社會中都存在?等等。

  如果簡單地將企業的人分成兩類,那麼將存在兩類人。第1類:能勝任現在的工作,但基本已“定型”,不具備自我提升的素質,永遠只能做好現職工作,再向上升一級就是錯誤;第2類:不但能勝任現在的工作,也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力,能不斷提高自己的能力,從而勝任所有的職位。

  由此可見,企業的用人之道可簡單地概括為:發現並培養第2種人。由此推導的結論是:必須充分認識到人力資源管理的重要性,並有效運作,發現(包括招聘和在企業內部發展)並培養企業每一職位的接班人,在人力資源上形成可持續發展的潛力。

  提升是將一名員工從前任職位調到需要負責更多職能、擔負更大責任的職位上去。一般,隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對過去工作表現突出的報償,也可能是企業為了更好地使用個人的才能和能力。

  根據《彼得原理》一書的見解,管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況,管理人員在其職位上取得了成就,從而使他提升到較高的職位,但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現象在由銷售財務生產等部門經理中選拔總經理時表現得最為突出。

  由於表現出色的員工被從原崗位上不斷地提升,直到他們不能勝任為止,但這個過程往往是單向的、不可逆的,也就是說,很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。因此,這樣的“提升”最終的結果是企業中絕大部分職位都由不勝任的人擔任。這個推斷聽來似乎有些可笑,但決非危言聳聽,甚至不少企業中的實際情況確實如此。這樣的現象還會產生另外一種後遺症,就是不勝任的領導可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑,其危害之大可見一斑。

  儘管我們必須重視管理人員成長可能性並通過提供更大的發展空間等手段來激發他們的潛能,但彼得原理可以作為一種告誡:不要輕易地進行選拔和提拔。解決這個問題最主要的措施有三個:第一,提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準,而非僅僅在現在崗位上是否出色。第二,能上能下決不能只是一句空話,要在企業中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人,也許是一個很好的主管,只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色,挖掘出每個人的最大潛力,企業才能“人盡其才”。第三,為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位,最好採用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現,以儘量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位,在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責,特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。

  成功企業的用人之道包括:1、適當引進外來人才,好處就是用現成的人才,避開“彼得原理”所涉及的後果;2、在企業內部逐步提升,重視潛力,重要的職位大多數由所能勝任的人。

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評論(共88條)

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Zhangfanxp (討論 | 貢獻) 在 2007年11月29日 16:27 發表

"有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位,不僅不是對職工的獎勵,反而使職工無法很好發揮才能,也給企業帶來損失"彼得原理值得我們對所熟悉的“績效考核與升遷”進行一次重新的思考。

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119.122.177.* 在 2008年7月11日 02:58 發表

有同感

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58.62.42.* 在 2008年8月5日 11:38 發表

關於自己,我也想過這個問題。看來這些內容之後,對“步步高”這種職場“升級”現象,本質有了更深層次的認識。 繼續學習。

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官小妞妞 (討論 | 貢獻) 在 2008年9月2日 15:30 發表

現時中還是有很多人並沒意識到自己現在所處的位子其實是自己所不能勝任的,他們所想的還是一味的如何爬的更高,而有能力的人則往往被這部分人所壓制,久而久之有能力的人最終因無法舒展自己的能力而離開。

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218.93.153.* 在 2008年9月23日 00:53 發表

做人事工作的人又是怎麼樣的人呢?看了一下我認為他們至少應該具備最起碼的人類學社會學素質```很擔心啊``

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61.28.41.* 在 2008年10月22日 10:06 發表

最悲慘的是,幾乎任何企業都無法避免彼得原理的發生,而只能儘可能的減少這種情況

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Tuishou (討論 | 貢獻) 在 2008年10月23日 22:37 發表

按照該理論,則無勝任之人,那末評價勝任與否的標準則有待改進,根源是:不滿是向上的車輪,不滿是老闆老闆著臉的原因,不滿是沒升職者評價升職者不勝任的根源。請問:金字塔是怎樣建成的?

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119.136.118.* 在 2008年10月26日 20:35 發表

官小妞妞 (討論 | 貢獻) 在 2008年9月2日 15:30 發表

現時中還是有很多人並沒意識到自己現在所處的位子其實是自己所不能勝任的,他們所想的還是一味的如何爬的更高,而有能力的人則往往被這部分人所壓制,久而久之有能力的人最終因無法舒展自己的能力而離開。

北京的?

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221.230.10.* 在 2008年12月22日 19:50 發表

最合適的才是最好的,應該看到事物的真相,有計劃的提高自己,不存在勝不勝任的問題,只存在方向與方法。

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Lqx-99999 (討論 | 貢獻) 在 2009年3月3日 10:07 發表

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219.142.62.* 在 2009年4月2日 15:39 發表

當一個部長或總經理的職位在薪資、福利、地位、榮耀程度等各方面都明顯優於科長或主管的社會環境下,你怎麼能指望彼得原理不大行其道呢?

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119.129.59.* 在 2009年5月24日 10:12 發表

有道理,彼得原理畢竟還是有它的局限性,它需要人們價值觀的改變,如果整個社會環境都是這樣,一個企業或一個單位很難獨善其身。

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118.112.236.* 在 2009年6月24日 13:42 發表

119.136.118.* 在 2008年10月26日 20:35 發表

北京的?

為什麼是北京的

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116.19.72.* 在 2009年8月7日 03:56 發表

第一次看到彼得原理,想不到,半年來一直困擾我的問題原來就是這個,怎麼說,彼得原理,我身邊也有,包括我自已,這半年也完完全全用事實證明一次彼明原理,所以對於以上提出的處方,相當值得好推敲

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若左左 (討論 | 貢獻) 在 2009年8月15日 15:53 發表

不斷的學習,提升個人能力。

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222.247.53.* 在 2009年8月25日 11:19 發表

想想很有道理,至少讓很多心中不甚明白的問題得以解惑,值得回味。。。

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124.126.155.* 在 2009年12月3日 10:58 發表

"他的名字還被收人了《美國名人榜》"----------“收入”

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Ascetic (討論 | 貢獻) 在 2009年12月3日 11:30 發表

124.126.155.* 在 2009年12月3日 10:58 發表

"他的名字還被收人了《美國名人榜》"----------“收入”

謝謝您的提醒,已經修正。 其實你只要登錄後,也可以直接進行修改!

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Hellong (討論 | 貢獻) 在 2010年1月17日 19:41 發表

突破彼得原理的途徑就是不斷學習,修煉自己,提高自己;只有這樣一個不斷進步的人才可以勝任“步步高升”;但是現實中,有不斷學習的人,有不斷學習的環境和條件的實在是隨著人的環境的變化和社會要求的增加,人的精力也開始不夠用;所以這樣的努力還是有限的。 彼得原理不失一般性,至於具體的人和事,需要具體分析。 不要被一般的規律所束縛,和制約 人從來就有很多例外和特色。

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117.28.238.* 在 2010年2月20日 17:17 發表

自己也是在企業快速成長過程中因為在原有位置上的貢獻而被提升從而有了更高的平臺,感覺彼得原理在大方向上是對的,如果針對個別中小企業或者個別個體,在職位升遷的過程中有足夠的能力培訓以及受到能力較強的主管的關註與培養,那麼單個升遷是能夠實現勝任的,只是用持續的觀念來看則一定符合彼得原理。

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125.95.0.* 在 2010年3月8日 16:56 發表

我所在的是一家做電源的大公司,營銷總監是由在省級做的最好的業務經理提升的,但幹了一年左右,該業務經理又回去了,在省級他是全國業績最好的銷售,但不是掌控全局的營銷人才,無法勝任。儘管他自己學MBA等各種培訓,最後還是回去了,那裡他游刃有餘,還是最優秀的。

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Pacems (討論 | 貢獻) 在 2010年3月9日 16:29 發表

彼得理論告訴我們,務實,把手上的事情做好是前提,進取,富餘的精力進修;但是,上面的位子不空,要等。

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218.3.20.* 在 2010年3月24日 20:04 發表

晉升需要考察他對新崗位的適合程度,而不應該是原崗位的績效,很有道理。但是,大家應當留意到,現在的企業和組織,還是會較充分考慮他本人對晉升後崗位的適應程度,比如努力工作、待人接物、對事件的掌控,溝通能力等等。因此就選拔而言,“做而優則升”,具有一定的科學性,我想彼得原理將“不勝任”的情形擴大化了。Anyway,該原理還是提供了一個好的視角,讓人們更客觀地面對自己。偶是做HR的,真需要提升自己。

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111.0.232.* 在 2010年3月28日 18:00 發表

對我的影響很大

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219.143.223.* 在 2010年4月12日 16:53 發表

我們現在所處的企業環境就是這樣的,人浮於事,效率低下,領導不以目標來考評下屬,而以其它的一些非工作質量和效率提升的內容來考核。但大大領導又不能正確的看到這個問題

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113.112.213.* 在 2010年5月1日 18:58 發表

經濟一大定理:金錢與消費成正比時,經濟呈平衡態勢。富者享受高價高品位商品,餘者同理推之。13662453166.軒歌2012

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222.213.57.* 在 2010年5月2日 13:51 發表

很有道理!環顧四周,確實有真切的人在其位而無力謀其職的情況,很多人因為優秀而被提拔,而不是因為他適合更高的工作而提拔,好心不一定有好的結果。

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113.108.134.* 在 2010年5月29日 17:52 發表

221.230.10.* 在 2008年12月22日 19:50 發表

最合適的才是最好的,應該看到事物的真相,有計劃的提高自己,不存在勝不勝任的問題,只存在方向與方法。

比較贊成,比的彼得原理忽視了後天對人的培養和訓練!這是不對的。而後天對人的培養和訓練也是容易被忽視的,如果忽視這點,那我們做人才儲備幹嗎呢?內部晉升不是應該禁止嗎?所以,應該全面的看待這個問題!

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59.33.36.* 在 2010年6月9日 17:53 發表

如果使用一種評價制度,使得不同職位的人付出了相同的腦力或體力貢獻值之後可以得到相同的報酬,應該可以避免這種現象的發生。(lxfo@163.com)

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115.148.233.* 在 2010年6月9日 18:35 發表

都想著升遷,底層的工作誰做啊?彼得原理只能是大部分走出校門的學生,他們還未給自己完全定位。所以一直有想法。

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113.4.163.* 在 2010年6月29日 14:19 發表

非常精彩~

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59.41.252.* 在 2010年7月10日 19:15 發表

很有深意

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席桅 (討論 | 貢獻) 在 2010年7月27日 09:58 發表

做適合自己的工作是每個人夢寐以求的,升遷說不定不是每個人喜歡的。不喜歡升遷的人其實有了突破彼得定律的意識。但是癥結在於,生活仍然有很多事情誘惑著他升遷,因為不升遷得不到更好的生活上的保障。由此推之,打破按職位定薪金,按職位定待遇的制度也許才是關鍵吧。可是這又談何容易,人類一直都是這樣的,似乎從古至今未曾改變

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59.38.33.* 在 2010年8月6日 11:59 發表

每一次升遷必須做新崗位培訓,並考核是否能勝任?

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58.213.123.* 在 2010年10月12日 14:21 發表

115.148.233.* 在 2010年6月9日 18:35 發表

都想著升遷,底層的工作誰做啊?彼得原理只能是大部分走出校門的學生,他們還未給自己完全定位。所以一直有想法。

你一點沒看懂吧

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58.213.123.* 在 2010年10月12日 14:22 發表

59.38.33.* 在 2010年8月6日 11:59 發表

每一次升遷必須做新崗位培訓,並考核是否能勝任?

你也沒有讀懂彼得原理

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66.110.7.* 在 2010年10月27日 02:19 發表

鳥翻譯,範庫弗=Vancouver=溫哥華?

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2010年10月27日 10:41 發表

66.110.7.* 在 2010年10月27日 02:19 發表

鳥翻譯,範庫弗=Vancouver=溫哥華?

國內網站即有說是範庫弗,也有說是溫哥華,但是查閱了國外網站,更傾向於是範庫弗。

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Free life liu (討論 | 貢獻) 在 2010年12月21日 20:42 發表

彼得原理只能是存在理論中,當面對更高位置時我們往往選擇的是爬上去,即使知道自己不能勝任這個位置。更高一層代表更高的薪資待遇,工作有多少是為了樂趣?個人的能力自己最清楚,彼得原理觸動的是領導層而且是絕大部分高層,讓自己放棄現有的權利地位誰會這麼偉大無私?去培養有潛力的人當然最好但是怎麼才能可定那是有潛力的人,說是很好說的。這是個很繁瑣的任務,我們的精力有限只能退而求其次以平常的表現去判斷。彼得原理只能是警示,其實我們很久以前就已經瞭解到這個但是明知山有虎偏向虎山行,只為了金錢地位。如果薪資待遇的配比無法改變的話那我們只能麻木的爬梯子。當然除非自己是老闆,但是能力和素質Boss可能更註重忠誠。

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210.74.129.* 在 2011年1月25日 16:40 發表

如果在一個相對公平、公正的環境下,人們依然會向上攀爬,能力、責任、權利、利益這四個因素會形成一個平衡的系統,一旦某一因素缺失使得這個平衡被打破,不勝任就會成為常態。難的不是尋找勝任的人,而是創造公平、公正的環境。

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Gdh (討論 | 貢獻) 在 2011年2月17日 04:21 發表

如何讓合適的人在合適的位置上,如何讓合適位置上的優秀員工得到體面有尊嚴的報酬,是關鍵。。

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218.29.60.* 在 2011年3月9日 20:04 發表

從個人角度認識彼得原理,學習是提高能力的手段,也是破解彼得原理的有效手段

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Johnny.gao (討論 | 貢獻) 在 2011年4月1日 09:49 發表

彼得原理是說明瞭人的一種本性;俗話說“不想當將軍的兵不是好兵”;但是不是每個人都能勝任,只是我們都想,有機會肯定想上去,我覺得這是說了一個的本性。

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冰孤 (討論 | 貢獻) 在 2011年4月15日 01:17 發表

一個理想的狀態應該是怎樣的?比如一個項目下麵有三個部門。如果a部門經理老張上升到項目經理,他需要怎樣的資質才是理想的?是不是一他在另外兩個部門也乾過,二在a部門乾的出色的不僅是他的專業水平,還有領導管理協調能力也有個考評?

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180.94.167.* 在 2011年4月17日 17:11 發表

很有用的定律,現實過現實

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180.94.167.* 在 2011年4月17日 17:19 發表

文中一段 "許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況,因為所有的員工已經竭盡全力了,於是為了再增進效率,他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升,但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層,於是唯一改善的方法就是再次增雇員工,再次獲得暫時的高效率,然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。" 這正是發生在我機構身上,感受良多,很想離開無能的管治,但又要為生活而留下,無奈!

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Be for love (討論 | 貢獻) 在 2011年4月23日 16:10 發表

有感觸,繼續學習

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58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 發表

218.3.20.* 在 2010年3月24日 20:04 發表

晉升需要考察他對新崗位的適合程度,而不應該是原崗位的績效,很有道理。但是,大家應當留意到,現在的企業和組織,還是會較充分考慮他本人對晉升後崗位的適應程度,比如努力工作、待人接物、對事件的掌控,溝通能力等等。因此就選拔而言,“做而優則升”,具有一定的科學性,我想彼得原理將“不勝任”的情形擴大化了。Anyway,該原理還是提供了一個好的視角,讓人們更客觀地面對自己。偶是做HR的,真需要提升自己。

一句“不勝任”,打擊力相當之大,恐會造成“莫須有”之罪名。 請問,勝任不勝任有客觀或者比較公平的預測評估方法嗎?俗話說的好,是騾子是馬拉出來溜溜。要先溜溜的。即使理論上預測的如何準確,但檢驗真理的唯一標準是實踐。 初看此原理,大呼原來如此,細看發現仍有不足。其中心思想偏於讓大家安於現狀不思進取;而且是一種更隱蔽的以權壓人的說辭--不勝任。 還有如果不看績效,怎麼看那個摸不著的潛力?靠相面嗎?當然,某些職業長的好點會更有潛力。 說白了,人類社會的階級性官僚性磨滅不了,這種所謂的不勝任就會繼續存在。 個人認為,勝任可以從別人對你的工作的滿意程度來評估,尤其是直接上級的評估。(回到裙帶關係了。) 人類社會真矛盾,到處是難以自圓其說的悖論。 勝不勝任看上去是一種評價,尤其是上級的評價,擺脫不了階級性。個人認為,官僚是因為有階級差別。因此勝任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理論從根上就難以消除官僚。 勝任就不官僚了嗎?

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阿逸多 (討論 | 貢獻) 在 2011年4月29日 23:13 發表

事物總是帶著矛盾而產生,隨之而來的便是錯中複雜的各種人為因素在 裡面,當斷則斷 ,無需自亂!

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卖油瓮 (討論 | 貢獻) 在 2011年5月1日 09:19 發表

允許非常優秀的普通員工的工資收入、待遇 可以和公司總裁 持平,就可以解決“彼得原理".

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卖油瓮 (討論 | 貢獻) 在 2011年5月1日 10:07 發表

或者把 公司總裁的 工資、待遇 降低到 優秀普通員工的水平 也能解決“彼得原理”問題

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180.168.33.* 在 2011年5月4日 15:37 發表

這本書我在大學三年級時通過河南人民出版社翻譯出版;當時是20歲學生翻譯經驗不足,溫哥華翻譯成“範庫弗”純屬無知。幾年後我出國到加拿大讀書,才知溫哥華即為Vancouver。“在一個等級制度中,每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。這句彼得原理也是我當時的翻譯,不是很完美,不過比起其他版本翻譯,要準確的多

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199.48.147.* 在 2011年5月9日 04:06 發表

Vancouver怎麼翻譯無所謂。外國地名可以直接照搬,不需要翻譯

所有名字都翻成中文會把讀者麻煩死的。JFK airport --> 約翰肯尼迪機場,多麻煩

Paris, Edinburg, Darmstad, Geneva, Nashville, concord, etc.

專有名稱可以不翻譯也無礙

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119.6.109.* 在 2011年5月30日 16:23 發表

這個定律建立在大部分人中,不是技術能力,而是人品素質本身問題了。 如果單獨考慮的是人品的話,紅黑都是可以一眼區分的。並且是定位的,很少有變動。

所以現代人有一種說法,“不一定”。如果做什麼都不一定,那麼就沒有肯定了。

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60.30.33.* 在 2011年7月28日 09:27 發表

應該以“崗位是否勝任”為考核標準發放薪金。不能在以職位高低定工資了。一個不合格的總監級別試用期階段的月薪比於一個合格的專員級別年薪都高。二十世紀發現的原理,到了二十一世紀還不能解決,難道要到二十二世紀才開始解決嗎?

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60.30.33.* 在 2011年7月28日 09:33 發表

58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 發表

一句“不勝任”,打擊力相當之大,恐會造成“莫須有”之罪名。 請問,勝任不勝任有客觀或者比較公平的預測評估方法嗎?俗話說的好,是騾子是馬拉出來溜溜。要先溜溜的。即使理論上預測的如何準確,但檢驗真理的唯一標準是實踐。 初看此原理,大呼原來如此,細看發現仍有不足。其中心思想偏於讓大家安於現狀不思進取;而且是一種更隱蔽的以權壓人的說辭--不勝任。 還有如果不看績效,怎麼看那個摸不著的潛力?靠相面嗎?當然,某些職業長的好點會更有潛力。 說白了,人類社會的階級性官僚性磨滅不了,這種所謂的不勝任就會繼續存在。 個人認為,勝任可以從別人對你的工作的滿意程度來評估,尤其是直接上級的評估。(回到裙帶關係了。) 人類社會真矛盾,到處是難以自圓其說的悖論。 勝不勝任看上去是一種評價,尤其是上級的評價,擺脫不了階級性。個人認為,官僚是因為有階級差別。因此勝任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理論從根上就難以消除官僚。 勝任就不官僚了嗎?

好一句“勝任就不官僚了嗎?” 我也問你一句,“你吃飽了下頓就不吃了嗎?” 面對困難,什麼也不做,投降等待是最可恥的;面對已知的困難,懼怕抗爭會失敗是最可恥的。 我看你就是“跟從癖”。

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64.71.141.* 在 2011年8月8日 09:09 發表

不認可這個原理... "彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的"(在第一段) 這案例的選取有選擇性..不不能說明這是企業廣泛的現象.第二.這是廢話..一個人如果要升職,那必須能勝任.不能勝任如何升職?所以,他不能升職的時候,就是他的瓶頸期.第三,這話讓我產生了這樣的想法:"企業失敗=用人錯誤."這麼簡單?第四,基於這樣的理論..以後的推論都不能成立...第五,這讓我想起了達爾文主義的錯誤..適者生存,適者就是能生存的,生存的自然是適者..這彼得原理也有同樣的邏輯毛病.第六..這wiki似乎沒人打理...很多重覆段...by 推友: @sheisnotleaving

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Shuishou666 (討論 | 貢獻) 在 2011年8月16日 21:26 發表

向上爬也是鍛煉自己能力的機會,達到每個層次才能在哪個層次學習更多的東西,去適應不同的環境,為自己和別人做最大價值的貢獻。不去面對困難,尋找解決方法,那人生還有什麼意義?

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Hwmkoyo (討論 | 貢獻) 在 2011年9月18日 06:06 發表

125.95.0.* 在 2010年3月8日 16:56 發表

我所在的是一家做電源的大公司,營銷總監是由在省級做的最好的業務經理提升的,但幹了一年左右,該業務經理又回去了,在省級他是全國業績最好的銷售,但不是掌控全局的營銷人才,無法勝任。儘管他自己學MBA等各種培訓,最後還是回去了,那裡他游刃有餘,還是最優秀的。

如何給自己定位和如何給下屬定位,對管理來說是個非常關鍵的工作。

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MBACSQ (討論 | 貢獻) 在 2011年9月24日 09:35 發表

官小妞妞 (討論 | 貢獻) 在 2008年9月2日 15:30 發表

現時中還是有很多人並沒意識到自己現在所處的位子其實是自己所不能勝任的,他們所想的還是一味的如何爬的更高,而有能力的人則往往被這部分人所壓制,久而久之有能力的人最終因無法舒展自己的能力而離開。

潛力是不斷開發的,如果你能爬上去,也未必不是好事。萬事萬物存在都有它存在的道理……

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180.109.68.* 在 2011年9月28日 23:01 發表

存在即理由

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119.131.106.* 在 2011年10月4日 12:42 發表

64.71.141.* 在 2011年8月8日 09:09 發表

不認可這個原理... "彼得原理(The Peter Principle)正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的"(在第一段) 這案例的選取有選擇性..不不能說明這是企業廣泛的現象.第二.這是廢話..一個人如果要升職,那必須能勝任.不能勝任如何升職?所以,他不能升職的時候,就是他的瓶頸期.第三,這話讓我產生了這樣的想法:"企業失敗=用人錯誤."這麼簡單?第四,基於這樣的理論..以後的推論都不能成立...第五,這讓我想起了達爾文主義的錯誤..適者生存,適者就是能生存的,生存的自然是適者..這彼得原理也有同樣的邏輯毛病.第六..這wiki似乎沒人打理...很多重覆段...by 推友: @sheisnotleaving

挑一個毛病最明顯的"第二.這是廢話..一個人如果要升職,那必須能勝任.不能勝任如何升職?"反駁你一下!-------------按照你的意思,只要升職的人都是勝任!?難道你想顛覆中國的那句"任人唯親"的古話嗎?

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111.196.129.* 在 2011年12月20日 00:05 發表

其實這話是對很多人都有意義的,對領導更是如此,如果領導懂得規避這個弊端的話,那麼還會提升一堆無用的人才到他們不勝任的上層嗎,即使那個人本來是不錯的。

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Huaguangzu (討論 | 貢獻) 在 2012年1月28日 23:14 發表

從邏輯的角度看,這個原理只能稱得上是一種經驗主義的,尤其是歷史經驗主義的觀點和發現,而不能稱之為一種邏輯和規律性的原理。

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124.8.196.* 在 2012年3月4日 10:46 發表

人盡其才,知道自己不能勝任了要勇於拒絕,為了自己更為了集體的利益。

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叶长空 (討論 | 貢獻) 在 2012年3月20日 16:09 發表

58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 發表

一句“不勝任”,打擊力相當之大,恐會造成“莫須有”之罪名。 請問,勝任不勝任有客觀或者比較公平的預測評估方法嗎?俗話說的好,是騾子是馬拉出來溜溜。要先溜溜的。即使理論上預測的如何準確,但檢驗真理的唯一標準是實踐。 初看此原理,大呼原來如此,細看發現仍有不足。其中心思想偏於讓大家安於現狀不思進取;而且是一種更隱蔽的以權壓人的說辭--不勝任。 還有如果不看績效,怎麼看那個摸不著的潛力?靠相面嗎?當然,某些職業長的好點會更有潛力。 說白了,人類社會的階級性官僚性磨滅不了,這種所謂的不勝任就會繼續存在。 個人認為,勝任可以從別人對你的工作的滿意程度來評估,尤其是直接上級的評估。(回到裙帶關係了。) 人類社會真矛盾,到處是難以自圓其說的悖論。 勝不勝任看上去是一種評價,尤其是上級的評價,擺脫不了階級性。個人認為,官僚是因為有階級差別。因此勝任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理論從根上就難以消除官僚。 勝任就不官僚了嗎?

牛角....所有原理所有定律並不適合所有的事物..凡事把握一個度,所以一個公司的HR就顯得尤為重要了。

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去去鱼 (討論 | 貢獻) 在 2012年3月26日 11:39 發表

說得太好了 ,這個理論可以用到很多方面,政治,國家管理,公司管理。恍然大悟呀。。

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114.141.164.* 在 2012年4月6日 08:55 發表

• 彼得處方三十八:彼得精簡法──以解決問題作為決策導向。 • 彼得處方三十九:彼得分離法──將解決問題作為決策導向。

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123.130.156.* 在 2012年4月15日 15:41 發表

呵呵,大家眾說不一啊,不過我覺得看後茅塞頓開,也對自己的升職有了新的認識,讓自己放鬆了下來,努力提升自己。。。

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222.79.247.* 在 2012年4月19日 04:45 發表

60.30.33.* 在 2011年7月28日 09:33 發表

好一句“勝任就不官僚了嗎?” 我也問你一句,“你吃飽了下頓就不吃了嗎?” 面對困難,什麼也不做,投降等待是最可恥的;面對已知的困難,懼怕抗爭會失敗是最可恥的。 我看你就是“跟從癖”。

看來又是個失敗著不敢面對現實讀後才說得出這麼沒有營養的話!我看完彼得理論才知道這世界上的競爭是怎麼樣來!

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Bonniet (討論 | 貢獻) 在 2012年7月4日 23:52 發表

"當升遷人選足以勝任新職位時,他才會將升遷視為一種報酬" 反而言之,對於自我認知有能力勝任的員工,不適時給予晉升機會,即使加薪都不能完全滿足他們。對於「不勝任」更髙職位的人員,加薪、有薪假期、獎金或是最理想的報酬;可惜在現實企業制度中,職位把薪金和獎金設了限,惟有用升遷來突破,結果把他們推上那個「不勝任 」的位置(出自一個「不勝任」上級的決定!)。本能勝任的又因為上層沒有空位,欠缺理想報酬不能滿足,只好另覓機會。這樣的錯配,是屢見不鮮。

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Longzdj (討論 | 貢獻) 在 2012年8月9日 13:43 發表

有感觸,同志還需努力,提升自己是永恆和話題。

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58.215.136.* 在 2012年11月15日 20:57 發表

其實破解彼得原理就在於如何激勵的問題,激勵是不以升職為唯一方法的。比如可以根據”馬斯需要層次理論”按需激勵。我們不要陷入垂直思考的圈子裡,要水平思考。

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Paul9910 (討論 | 貢獻) 在 2012年11月21日 15:58 發表

層級組織是人類社會目前的基本組織形式,彼得原理等於是對社會發展的模型給了點提示了

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58.215.136.* 在 2012年11月21日 20:24 發表

我想國人對人際關係之所以那麼重要,是因為有些幹得好的職員(包括企業,學校,行政機關,醫院等)晉升到一個他們自己不能勝任的職位。因而如果他還要晉升就必須靠上面的人拉。 而這種靠上面的人拉的模式得到不斷的強化,則會形成一種風氣,而人最容易受風氣影響。 所以幾乎每個國人都認為,自己有沒有能力不重要,重要的是有關係。

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125.37.83.* 在 2012年12月2日 15:00 發表

眾說紛紜啊,文中其實不給出答案了麽,提升職員的時候要發現那些善於學習的,善於總結的,做優先考慮,百日如一的,喜好安逸的定型者就讓他從事自己喜好的一成不變的工作。只不過掌權者很難做到這一點而已。

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Love2003 (討論 | 貢獻) 在 2013年2月14日 18:28 發表

受益匪淺,對我當前面臨的選擇提供了參考

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Just0215 (討論 | 貢獻) 在 2013年3月29日 14:38 發表

可以輪崗或延長考核期

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Rgl1980 (討論 | 貢獻) 在 2013年4月16日 16:12 發表

無論是晉升還是薪酬,都是博弈的過程,一直博弈到不能勝任或不能夠支付為止。其實彼得原理是博弈論的一部分,根本就是一個知易行難的理論,很奇怪居然是一個偉大理論。解決方法也沒有操作能力,比如怎麼評價工作內涵

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Ybtel (討論 | 貢獻) 在 2013年5月8日 09:41 發表

其實,我現在也正面臨這個問題,明明自己覺得不能勝任的一個職位,卻要拼命的去搶,學習這個理論後,坦然多了。

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116.5.250.* 在 2013年6月18日 10:53 發表

若左左 (討論 | 貢獻) 在 2009年8月15日 15:53 發表

不斷的學習,提升個人能力。

這才是最基本的辦法

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121.41.244.* 在 2013年7月13日 11:44 發表

終身學習才是王道!

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123.181.92.* 在 2013年9月7日 14:33 發表

“位子越高越好嗎”的例子告訴我們:女人是禍害。

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61.157.97.* 在 2013年11月19日 11:18 發表

58.22.114.* 在 2011年4月27日 17:24 發表

一句“不勝任”,打擊力相當之大,恐會造成“莫須有”之罪名。 請問,勝任不勝任有客觀或者比較公平的預測評估方法嗎?俗話說的好,是騾子是馬拉出來溜溜。要先溜溜的。即使理論上預測的如何準確,但檢驗真理的唯一標準是實踐。 初看此原理,大呼原來如此,細看發現仍有不足。其中心思想偏於讓大家安於現狀不思進取;而且是一種更隱蔽的以權壓人的說辭--不勝任。 還有如果不看績效,怎麼看那個摸不著的潛力?靠相面嗎?當然,某些職業長的好點會更有潛力。 說白了,人類社會的階級性官僚性磨滅不了,這種所謂的不勝任就會繼續存在。 個人認為,勝任可以從別人對你的工作的滿意程度來評估,尤其是直接上級的評估。(回到裙帶關係了。) 人類社會真矛盾,到處是難以自圓其說的悖論。 勝不勝任看上去是一種評價,尤其是上級的評價,擺脫不了階級性。個人認為,官僚是因為有階級差別。因此勝任被不可避免的打上了官僚的烙印。因此彼得理論從根上就難以消除官僚。 勝任就不官僚了嗎?

給我的頭腦開了一扇窗

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123.151.136.* 在 2014年2月16日 18:44 發表

勝任不勝任,上任了才知道。勝任與否兼有主觀和客觀的因素。主觀的因素是自我的評價,即使在外人和客觀績效看來能夠勝任,若自己感覺很累,很不開心,與自己性格不符,甚至與自己價值觀或追求相悖,這樣在自己看來也是不能勝任的,所以有的人就去重新追隨原來自己不僅客觀上勝任而且主觀上喜歡與享受的工作了。客觀的就好理解了,業績不好,你就是不能勝任。但是在決定誰上任的問題上,就有問題了。如果不是看績效,那麼大家做人的品質和素質能力等都差不多,那麼為什麼選擇某一個人,而不是其他人。不要說潛力,因為潛力誰都不缺。(潛力啥意思?我說你潛力很大,說明你現在還不行,不然你以為在誇你麽)。那麼,為什麼呢?用腳想想吧。

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Jackjunyi (討論 | 貢獻) 在 2014年3月11日 16:40 發表

試試才知勝任不勝任!

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X1999 (討論 | 貢獻) 在 2014年4月16日 19:30 發表

勝任與不能,卻決於理解與應用

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111.243.180.* 在 2014年10月19日 17:46 發表

我看大家對升遷比較有興趣,我反而對平庸至上的社會現象有興趣!

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