馬斯洛理論

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馬斯洛理論

　　1943年，美國心理學家馬斯洛發表了《人類動機的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在他看來，人的需求有一個從低到高的發展層次。低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、被尊重和自我實現的需要。自我實現指創造潛能的充分發揮，追求自我實現是人的最高動機。

　　在馬斯洛看來，生理需求是人類最基本的需求和欲望。人類不會安於底層的需求，較低層的需求被滿足之後，就會往高處發展。滿足生理需求之後就追求心理滿足和社會認同，之後就想被愛，被尊重，希望人格與自身價值被承認。這是人類共同的特質。

　　馬斯洛理論告訴我們，生理需求只是人們的最基本需求。所以，在對待員工上，物質獎勵只是最基本的獎勵。隨著社會的發展，人們的要求會不斷提高，會更多地向求得社會認同和尊重這個方向努力。反映在企業管理理論上，就是從泰勒的科學管理之後，一個再也沒有改變的主題，就是對人的尊重。在現在的企業組織中，已經沒有比尊重個人更為普遍和明確的價值觀了。它要求我們在企業管理中，應該進行一種人性的回歸，實行以尊重員工為核心的人本管理。

經典案例

　　1949年，37歲的大衛·帕卡德參加了一次美國商界領袖們的聚會。與會者就如何追逐公司利潤侃侃而談，但帕卡德不以為然，他在發言中說："一家公司有比為股東掙錢更崇高的責任，我們應該對員工負責，應該承認他們的尊嚴。"帕卡德在造就矽谷精神方面的貢獻，恐怕超過了任何CEO。就像希臘的民主遺產一樣，他的以人為本的理念，影響至深至遠。正是創始人帕卡德這種以人為本--至今這都是惠普之道的核心價值--的思想和精神，締造出了今天惠普（HP）這個產業帝國。惠普中國公司總裁陳翼良對媒體說："我不敢不尊重我的員工。"作為惠普在中國最高主管官員，對員工的態度從這句話中我們可以略見一斑。惠普的人性文化的第一條就是相信人、尊重人，在這樣的一個環境下，每個人都能得到充分的尊重。惠普的人性化的文化，很容易把一個企業凝聚起來，這樣的一家好公司，往往使人情願一輩子都為它做事。

　　IBM創始人老沃森一生中有一半時間在旅行，一天工作16小時，幾乎每個晚上都參加他數不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂於同員工交談，當然不是以一個好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出現--這是他那個時代人寫下的記錄。但實際上今天我們還可以聽到關於沃森先生的故事，而且這些故事已經成為這個卓越企業的文化組成部分。如"不關門"制度、俱樂部、簡單化、佈道、狂歡以及培訓等等。

　　他的繼任者小托馬斯·沃森在《商業及其信念》一書中講道："IBM經營哲學的大部分都集中在其三個簡單的信條當中，我要從我認為最重要的那一條說起，那就是，我們對每個人都要尊重。儘管這隻是一個很簡單的理念，但IBM為了實現這條理念，確實耗費了大部分的管理時間。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。實際上，這一信條在我父親的腦子裡就已經根深蒂固了。"沃森又說："我們幾乎每一種鼓勵措施都是用來激發人們的熱情的，我們早先強調人際關係並非受利他主義的影響，而是出於一條簡單的信條--如果我們尊重員工，而且幫助他們自尊，這將會使公司的利潤實現最大化。"

　　企業尊重工人的自尊雖不是出於利他的考慮，但這不影響管理上以人為本的基礎。企業與員工本來就是一種互相滿足的關係。一個賺錢，一個得到發展自己的機會、受到尊重，完全無可厚非。只可惜，國內的企業對這個理念的引進並不是太早，我們要學的還很多。

　　在眾多的國內企業中，海爾算是推行人性化管理比較早和好的一個了。他們為自己的企業文化標示了這樣的目標：一是給人以公平感，如果不是事實上的公平感，起碼也是心理感受的公平感；二是給人以施展才能的機會，讓人感到企業的天地廣闊，員工能翻幾個筋斗，就給他搭相應的檯子；三是給人以成就感，哪怕員工有一點兒小改小革，也要給他們充分的榮譽。海爾提倡尊重每一個人的價值：人人是人才，賽馬不相馬。

結論

　　我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權利。所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等。萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關係。這是萬科總裁王石對自己公司的評價和企業文化的定位。萬科能在短短幾年時間內打造成中國房地產市場當之無愧的龍頭老大，究其原因，就是他們尊重人，併為人才創造了一個和諧、富有激情的工作平臺。這可以說是萬科成功的第一因素。

　　實現價值，就是實現生命力。人有生命力，才會快樂。商人以賺錢花錢為樂，企業家以創造更大價值為樂，商人一直待在馬斯洛需求的最底層，沉迷於生理需求；而企業家待在馬斯洛需求的金字塔頂尖，實現人世間自我價值的最大化。商人與企業家的差別，就在價值觀，以及價值觀背後對於原始需求的提升。你願意做哪種人呢？